企业日常管理

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1、主講主講:申大成先生申大成先生請用雙眼全請用雙眼全神貫注盯住神貫注盯住以下扑克牌以下扑克牌,用心記住自用心記住自己所想的那己所想的那一張一張!小小魔術小小魔術小小魔術小小魔術您想要的那您想要的那一張牌被移一張牌被移走了走了嗎嗎?-物料成本演算啟示物料成本演算啟示變動前變動前 變動后變動后材料成本材料成本人工成本人工成本製造費用製造費用營銷費用營銷費用毛毛 利利58101210101005510121013100 -物料成本演算啟示物料成本演算啟示 欲獲得相同毛利可採行手段有欲獲得相同毛利可採行手段有:材料成本材料成本:人工成本人工成本:製造費用製造費用:營銷費用營銷費用:營業收入營業收入:-5

2、%-30%-25%-30%+30%-物料成本演算啟示物料成本演算啟示后后 知知 后后 覺覺先先 知知 先先 覺覺不不 知知 不不 覺覺 機會錢機會錢管理錢管理錢售价售价成本成本利潤利潤Cost Down物料管理範圍和意義物料管理範圍和意義物料管理的範圍物料管理的範圍物料計劃及物料控制物料計劃及物料控制Material Control采采 購購Purchasing倉儲倉儲Warehouse物料管理物料管理物料計劃物料計劃倉儲管理倉儲管理物料管理物料管理品質因子品質因子*物料分類物料分類*物料編號物料編號(易於管理及電腦化易於管理及電腦化)*基準建立基準建立*存量管制存量管制(安全庫存量安全庫存量

3、)*物料需求物料需求*采購采購*備料備料*數量點收數量點收*品質驗收品質驗收*貨品上架貨品上架*料賬登錄料賬登錄*備料作業備料作業/催料催料*實體收發實體收發*領領/發發/補補/退料退料*存貨盤點存貨盤點*廢料處理廢料處理*損耗控制損耗控制*領料領料:間接材料間接材料*發料發料:直接材料直接材料*補料補料:損耗補足損耗補足*退料退料:剩余退回剩余退回*庫存周轉率庫存周轉率*差異率差異率*盤點正確率盤點正確率*呆料率呆料率物料管理物料管理采購采購倉儲倉儲廠商/生產廠商/生產業務業務生產管制生產管制物料管理物料管理工程工程訂定生訂定生產計劃產計劃依照客戶依照客戶訂單發出訂單發出工廠訂單工廠訂單產品

4、登記產品登記分析分析發出物料發出物料用量清單用量清單核準材料核準材料樣品樣品尋找廠商尋找廠商報價、送報價、送樣品樣品新產品新產品制定物料供制定物料供應商計劃應商計劃(時時間間/數量數量)議價議價/訂購訂購物料製造物料製造生生 產產進料檢查進料檢查倉儲管理倉儲管理生產排期生產排期物料規格訂定(驗收標準)物料編號管制存量管制交期管制供應商評估與選擇供應商考核執行采購及異常處理儲存防護儲位規則收發管理存量管制呆滯料管理發發 料料成品包裝成品包裝入入 庫庫成品管理及運輸產品識別、檢驗與測試、品質狀況識別、不合格管制、包裝、移轉生產製造生產製造成成 品品物料管理精髓三不政策和八大死穴物料管理精髓三不政策

5、和八大死穴物料控制精髓物料控制精髓物料控制的精髓是物料控制的精髓是“三不三不”,即即:不斷料、呆料:不會讓生產線停工等待所需的物料.不呆料、滯料:需要使用、可以使用的物料購進來,不要讓不需 要使用、不可以使用的物料進入貨倉或呆在貨倉不動.不囤料、積料:物料購入要適時,貯存數量要適量,以減少資金的積壓.物料管理精髓三不政策和八大死穴物料管理精髓三不政策和八大死穴物料控制精髓物料控制精髓物料管理死穴物料管理死穴:案列分析和組發表案列分析和組發表案列分析和組發表案列分析和組發表物料規格四方面的訂定與管制物料規格四方面的訂定與管制圖面、尺寸、公差圖面、尺寸、公差材質、物性、化性材質、物性、化性其他規格

6、其他規格核準、分發、變更等管制核準、分發、變更等管制材料清單材料清單(BOM)BOM為物料系統內最原始的物料依據為物料系統內最原始的物料依據建立時機建立時機建立方法建立方法修改時機修改時機物料分類物料分類/編號編號-三大原則、十項性質三大原則、十項性質互斥的原則互斥的原則:各分類必須相斥各分類必須相斥凡能歸類者僅能凡能歸類者僅能歸入該類歸入該類,絕無歸絕無歸入他類之可能入他類之可能,故故互斥之目的在於互斥之目的在於不致於發生重復不致於發生重復周延的原則周延的原則:各分類必須包括各分類必須包括分類之一切物料分類之一切物料,物不能歸入某一物不能歸入某一類者類者,定可歸入另定可歸入另一類一類,故周延

7、的目故周延的目的為不致遺漏的為不致遺漏.一致的原則一致的原則:所有分類之基準所有分類之基準,必須符合邏輯之必須符合邏輯之基本原則基本原則物料分類物料分類/編號編號-三大原則、十項性質三大原則、十項性質 簡單性簡單性編號之目的在於編號之目的在於將物料名稱化繁將物料名稱化繁為簡為簡,便於物料之便於物料之處理處理 分類性分類性較復雜之物料編較復雜之物料編號號,在大分類後還在大分類後還需要加以細分需要加以細分 完整性完整性在原則上有物料在原則上有物料都應有編號都應有編號,當有當有新物料產生時新物料產生時,即即給予新的編號給予新的編號,以以確保物料編號之確保物料編號之完整性完整性物料分類物料分類/編號編

8、號-三大原則、十項性質三大原則、十項性質 單一性單一性一個編號只一個編號只能代表一种能代表一种物料物料,換言之換言之,一种物料也一种物料也只能擁有一只能擁有一個編號個編號 一貫性一貫性物料編號要物料編號要統一並具有統一並具有連貫性連貫性 伸縮性伸縮性要考慮到以要考慮到以後新產品之後新產品之開發開發,以及產以及產品規格變化品規格變化而發生之物而發生之物料增加或變料增加或變動等事情之動等事情之可能性可能性 組織性組織性物料編號系物料編號系統應有一定統應有一定之組織與排之組織與排列列,以便隨時以便隨時抽查某項物抽查某項物料之庫存量料之庫存量 單一性單一性一個編號只一個編號只能代表一种能代表一种物料物

9、料,換言之換言之,一种物料也一种物料也只能擁有一只能擁有一個編號個編號物料分類物料分類/編號編號-三大原則、十項性質三大原則、十項性質對機械之適應性對機械之適應性在設計物料編號在設計物料編號時時,必要時應考慮必要時應考慮須能配合制程機須能配合制程機械械,以免將來重編以免將來重編 充足性充足性所采用的文字、所采用的文字、符號或數字符號或數字,必須必須有足夠之數量有足夠之數量,可可以代表所有個別以代表所有個別物料物料,以應付將來以應付將來物料增加時之需物料增加時之需要要 易記性易記性物料編號應選擇物料編號應選擇易記憶之文字、易記憶之文字、符號或數字符號或數字,並應並應有暗示性及聯想有暗示性及聯想性

10、性,以便記憶以便記憶物料分類物料分類/編號編號-三大原則、十項性質三大原則、十項性質合理之物料編號方法合理之物料編號方法:大分類大分類+中分類中分類+小分類小分類+序號序號(1)-(2)(3)-(4)(5)-(6)(7)不同規格不同規格 019901990199A,B那一類型材質產品類別物料分類物料分類/編號編號-三大原則、十項性質三大原則、十項性質物料編號範例物料編號範例:其它特性其它特性:如加工芯數如加工芯數顏色顏色長度長度電線電線金屬金屬注:其它特性、顏色、長度屬小分類，電線屬中分類，金屬屬大分類例：ABC公司紅色電線號為2660R14物料物料ABC分析法和運用分析法和運用分類分類:A類

11、類 品种品种10-15%,資資 75-80%.B類類 A、C之間之間 品种品种20-30%,資資 15-20%.C類類 物資物資 品种品种60-65%,資資 5-10%.物料物料ABC分析法和運用分析法和運用必須必須 A類類 品种少品种少,占用資占用資 計計 最优的訂購最优的訂購集中大量集中大量C類類 品种繁多品种繁多,占用資占用資 訂貨訂貨 統計統計 定額定額 A類為類為 力求簡力求簡 宜行宜行.以提高管理效率以提高管理效率.之之B類的重要程度及管理要求介于類的重要程度及管理要求介于A、C兩間兩間.物料物料ABC分析法和運用分析法和運用特點特點:有利於物資和資金的重點管理有利於物資和資金的重

12、點管理簡化管理工作簡化管理工作,提高管理效率提高管理效率促進生產有重點地進行促進生產有重點地進行節約資金占用節約資金占用物料物料ABC分析法和運用分析法和運用B類類C類類A類類1009065與總金額百分比與貨物品种百分比存貨金額分配圖存貨金額分配圖物料物料ABC進行六步驟進行六步驟A.確定目標確定目標 多分析對象的項目在多分析對象的項目在200項以下時可以全部項目都作項以下時可以全部項目都作分析分析,當分析對象的項目太多時當分析對象的項目太多時,應采用抽樣法抽出應采用抽樣法抽出200項項加以分析加以分析B.搜集資料、名稱、表式、要點、資料來源等搜集資料、名稱、表式、要點、資料來源等C.核對資料

13、核對資料物料物料ABC進行六步驟進行六步驟D.按多、少、大小順序排列按多、少、大小順序排列.E.製作分析卡製作分析卡.F.製作分析圖表製作分析圖表單價(a)每年預計需用量(b)全年使用額=a*b物質編號物料物料ABCABC進行六步驟進行六步驟貨每年用度單每年幣次第F-1140.0000.07$2,8005F-20195.0000.1121.4501F-314.0000.14009L-45100.0000.055.0003L-512.0000.1428010L-16240.0000.0716.8002L-1716.0000.081.2806N-880.0000.064.8004N-9110.00

14、00.077007N-1005.0000.094508 下面舉一個例子,只用10項貨品去單釋如何作出ABC分析法.第一個步驟先列出貨品名目其每年用度,然后把每年用度與單位或成本相乘,跟著按每年最高幣值用度,把貨品排列次第,編上號數.一如表所示.繪制一張繪制一張ABC分析表分析表 下一個步驟是把這些貨品依次等重新排列,並將累和每年用度加累和百分率計算出來.這個ABC分析法之第二步驟見下表,倘決定把首20%貨品編入A類,A組則將包括第一及第二項貨品.隨后的三項將屬B類,並占總項目30%.其余50%則列為C類類貨品貨貨累和每年幣累和每年幣累和百分率累和百分率級別級別F-20$21.45039.8%A

15、L-1638.25071.0%AL-4543.25080.2%BN-848.05089.3%BF-1150.85094.4%BL-1752.13096.7%CN-9152.83097.9%CN-10053.28098.9%CF-3153.68099.6%CL-5153.960100.0%C每組所占幣$38.25071.0%12.60023.4%3.1105.6%$53.960100.0%450分類貨%A=F-20,L=164.8002.8001.280700每年幣每年幣$21.45016.8005.00050%合計100%40028020%30%C=其他B=L-45,N-8,F-11材料計劃流

16、程七步驟材料計劃流程七步驟安全存量安全存量VS最高存量最高存量VS最低存量最低存量安全存量安全存量:安全存量也叫做緩沖存量安全存量也叫做緩沖存量,這個存量一般不這個存量一般不 為平時所用為平時所用,安全存量只用於緊急備用的用途安全存量只用於緊急備用的用途.安全存量安全存量=緊急訂貨所需天數緊急訂貨所需天數X每天使用量每天使用量安全存量安全存量VS最高存量最高存量VS最低存量最低存量最高存量最高存量:最高存量是指生產高峰固定時期內最高存量是指生產高峰固定時期內,某項物料某項物料 (如通用標準物料如通用標準物料)允許庫存的最高存量允許庫存的最高存量.最高存量最高存量=一個生產周期的天數一個生產周期

17、的天數X每天使用量每天使用量 +安全存量安全存量安全存量安全存量VS最高存量最高存量VS最低存量最低存量最低存量最低存量:最低存量是指生產淡季固定時期內最低存量是指生產淡季固定時期內,能確保配能確保配 合生產所需的物料庫存數量的最低界限合生產所需的物料庫存數量的最低界限.最低存量最低存量=購備時間購備時間X每天使用量每天使用量+安全存量安全存量物料成本物料成本10种物料成本阺低途徑和操作方法种物料成本阺低途徑和操作方法存量管制存量管制存量管制八功效存量管制八功效:存量管制存量管制七种情況下存量管制訂購七种情況下存量管制訂購:存量管制存量管制安全存量三种設定方法安全存量三种設定方法1)直覺判斷法

18、2)A-B-C存貨價值分類法3)固定比例法 緊急采購的前置時間X每天平均耗用量 必須在需求穩定且連續的情況才有效物料請購、跟進與進料控制物料請購、跟進與進料控制物料短缺八大原因和七种預防對策物料短缺八大原因和七种預防對策物料請購、跟進與進料控制物料請購、跟進與進料控制物料短缺八大原因和七种預防對策物料短缺八大原因和七种預防對策物料請購、跟進與進料控制物料請購、跟進與進料控制物料短缺八大原因和七种預防對策物料短缺八大原因和七种預防對策PMC職能圖職能圖物料控制是對本企業物料的進、儲、物料控制是對本企業物料的進、儲、出、耗所有環節進行控制出、耗所有環節進行控制.追蹤物料欠料報告(ABC采購量及交貨

19、期)提供物料狀態報告呆料處理PMC職能圖職能圖生產及物料控制職能圖生產及物料控制職能圖:主生產計劃主生產計劃生產計劃及生產計劃及控制控制物料計劃及物料計劃及控制控制協助新產品協助新產品的開發的開發外發加工計外發加工計劃及控制劃及控制生產和計劃控制七途徑生產和計劃控制七途徑協調銷貨計劃協調銷貨計劃分析產能負荷分析產能負荷制訂生產計劃制訂生產計劃控制生產進度控制生產進度生產數據統計生產數據統計督促物料進度督促物料進度生產異常協調生產異常協調生產與計劃管理不善警覺生產與計劃管理不善警覺順口溜順口溜一頓飽來一頓飽來一頓飢一頓飢物料不準物料不準或不良或不良計劃實際計劃實際全脫節全脫節生產紊亂生產紊亂品失

20、控品失控生產物料生產物料皆不調皆不調預測產能預測產能皆不準皆不準產量規劃產量規劃生產能力生產能力生產能力生產能力(簡稱產量簡稱產量)是指生產設備是指生產設備(生產線生產線)在一定在一定 的時間內所能生產的產品數量的時間內所能生產的產品數量,產能通常以標準直接產能通常以標準直接工時為單位工時為單位.產量產量正常產量正常產量最大產量最大產量分為分為和和指歷年來生產設備的平均使用量.指生產設備所能產出的最大產量或所能安排的最高負荷量.產量規劃產量規劃生產能力生產能力決定計劃產量決定計劃產量以車床為例以車床為例,可用車床有可用車床有10臺臺,每臺配置車工每臺配置車工1人人,總總人為人為10人人.部門可

21、用機器數人員編制總人數可用天數每天班數每班時數計劃產量標準 直接工時車床1011052101000實際上車床每周計劃開實際上車床每周計劃開5天天,每天每天2班班,每班開每班開10小時小時,因因此計劃產量標準工時為此計劃產量標準工時為10*5*2*10=1000工時工時決定1周計劃產量產量規劃產量規劃生產能力生產能力決定有效決定有效(可用可用)的產量的產量有效產量是以計劃產量為基礎有效產量是以計劃產量為基礎,減去因停機和良率減去因停機和良率所造成標準工時損失所造成標準工時損失,良率損失良率損失,包括可避免和不可避包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時免的報廢品的直接工時.機器生產有機器檢修、保養

22、、待料等時間機器生產有機器檢修、保養、待料等時間,實際的工實際的工作時間達不到計劃時間作時間達不到計劃時間,且生產的產品有不良品且生產的產品有不良品,因此因此有效產量直接工時為有效產量直接工時為1000*80%*90%=720工時工時決定1周有效產量部門計劃標準工時工作時間目 標百分比 良率百分比有效產量標準直接工時車床100080%90%720產量規劃產量規劃生產能力生產能力產能分析產能分析產量規劃產量規劃生產能力生產能力人力負荷人力負荷1.依據計劃產量、標準工時計算所需總工時依據計劃產量、標準工時計算所需總工時零件一零件二零件三總計標準工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產量1800個1200個

23、600個3600個需要工時150小時200小時120小時470小時產量規劃產量規劃生產能力生產能力人力負荷人力負荷2.設定每周工作設定每周工作6天天,每天工作時間為每天工作時間為10小時小時,則則其人員需求為其人員需求為:總需工時總需工時/(每人每天工作時間每人每天工作時間*每周工作日每周工作日)*(1+時間損耗率時間損耗率)時間損耗率時間損耗率=1-工作時間目標百分比工作時間目標百分比(假設為假設為90%)=10%人員需求人員需求=470/(10*6)*(1+10%)=8.6人人產量規劃產量規劃生產能力生產能力機器負荷機器負荷2.計算每種機器的產量負荷計算每種機器的產量負荷 例:啤機每6秒成

24、型1次,每次出8個(1出8模),即每分鐘成型10次.每分种生產80PCS每天作業時間=24小時=1440分鐘工作時間目標百分比=90%時間損耗率=1-工作時間目標百分比=10%總啤機數=90%則10臺机24小時總產量=每分鐘生產量*每天作業時間/(1+時間損 耗率)*機器臺數*開機率=80*1440/(1+10%)*10*90%=942545即每臺啤机24小時總產量為942545PCS產量規劃產量規劃生產能力生產能力機器負荷機器負荷3.計算出生產計劃期間計算出生產計劃期間,每种機器每日應生產數每种機器每日應生產數每种機器設備的總計劃生產數/計劃生產日數=每日應生產數4.比較現有機器設備生產負荷

25、和產量調整比較現有機器設備生產負荷和產量調整.每日應生產數小於此機器總產量者,生產計劃可執行;每日應生產數大於此種機器總產量者,需要進行產量調整(加班、增補機器或外協等)插單產量規劃和應變六方法插單產量規劃和應變六方法生產計劃要點、內容及編制演練生產計劃要點、內容及編制演練以下面條件,使盡量減少加班時間等待時間來編制計劃 1.設備與作業者(L)印刷機1臺,(M)啤機1臺,(D)沖床1臺,作業者各1名 2.一天之作業時間(正常)七小時,(加班)三小時 3.產品之工程順序、所要時間、交貨期 4.限制條件 1)制程順序不可變更 2)一個制程可以跨二天,但不可中斷夾中間做別的工作 3)完工期限為當天加

26、班終了為止品名印前部加工部禮品部完工期限PL-12小時D-2小時星期三QL-4小時M-7小時D-5小時星期三RL-3小時D-11小時 M-14小時星期四SL-2小時D-15小時M-8小時星期六TL-8小時M-6小時D-6小時星期六見見/周生產計劃排程表制定與執行重點演練周生產計劃排程表制定與執行重點演練機器零件加班時間小計中斷等待時間小計PQRSTPQRSTPQRST星期四D星期五星期六LM星期一星期二星期三見見/周生產計劃排程表制定與執行重點演練周生產計劃排程表制定與執行重點演練機器零件加班時間小計中斷等待時間小計PV V V VVV VV V V V VQV V V VRV V VSV V

27、TV V V V V V VVPQV V V VVV VRV V V V V V VV V V V VVVSV V V V V V V V OTTV V V V VPV VQV V V V VRV V V VV V V VVV VSV V V V V V VV V V V V V V OTTV V V V V V V V20星期一星期二星期三星期四星期五星期六統 計D11LM生產排序優先五規則生產排序優先五規則優先順序的安排優先順序的安排產品別或訂單別之間 0.出貨順序 0.訂單大小 0.客戶等級一般原則 0.閑置最少(最好減少加班)0.先到期先做(次好,安全掌握交期)0.先到先做 0.工期最

28、短行做生產排序三种標準生產排序三种標準滿足顧客或下一道工序作業的交貨期滿足顧客或下一道工序作業的交貨期盡量減少盡量減少 流程時間 在制品庫存 設備和工人的閑置時間2.生產計劃制訂與跟進生產計劃制訂與跟進生產計劃進度控制生產計劃進度控制事前控制方式事前控制方式 利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計劃決策事中控制方式事中控制方式 利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由於干擾產生的不良後果,確保計劃目標的實現 事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式事后控制方式 利用反饋經驗實施控制的,控制的重點是今後的生

29、產活動生產進度落後六條改善措施生產進度落後六條改善措施增加人力或設備增加人力或設備延長工作時間延長工作時間改時製造流程改時製造流程外發加工外發加工協調出貨計劃協調出貨計劃減少緊急加單減少緊急加單跨部門生產進度控制七步驟跨部門生產進度控制七步驟市場部市場部PCMC采購部采購部品控部品控部貨倉貨倉生產部生產部 依產品定額/生產計劃接 單,超出負荷與PMC協商 與市場部協調合理的出貨 計劃,並依出貨計劃安排 月、周生產計劃 根據生產訂單(BOM)及庫 存狀況,分析物料需求,制 定和跟催請購單 制定采購進貨進度表 按規定時間檢驗物料,並處 理異常情況 在生產前及時備料,有異常 情況及時反饋給PMC 按

30、計劃控制產量,並將生產 進度不斷反饋PMCPC績效管理調控績效管理調控生產管理系統圖生產管理系統圖生產管理生產管理生產計劃生產控制生產管理因子產品、客戶、設備、人力分類產品、客戶、設備、人力編號基準建立 工時、產量、訂單計劃負荷分析 機械、人力負荷大日程計劃(三個月)采購、物料需求中日程計劃(一個月)采購、備料小日程計劃(一周)生產、進料備料準備 發料單、生產標準用量數量控制異常處理 品質、待料、設備交期控制出貨 入庫單、出貨單 人 人數、出勤率、效率機 機器數、利用率物 投入數、差異率(損耗率)待料率產品 產量、達成率、不良率 負荷率 生產三類成本分析生產三類成本分析分析成本項目1.人工成本

31、 直接成本個別制程人工成本之總和標準工時標準人工費用率作業工時+異常工時記工單(記錄工作時間、作業、異常)差異(責任)工時、效率工時2.材料成本直接成本個別材料成本之總和BOM標準單價發料+補料+退料發料單、補料單、退料單補料3.製造費用以工時比率為分攤基礎標準工時標準製造費用率實際費用費用單據差異分析標準成本來源實際成本(分批)表單注注:標準成本隨時間經過而變動標準成本隨時間經過而變動,故一般每隔半年至一年要修正一次故一般每隔半年至一年要修正一次.學習學習/興奮幾小時興奮幾小時,回到工作回到工作崗位崗位實踐實踐/活用所學五步驟活用所學五步驟自我對比差異化,評估差異化可行性獲得上司支持,以問題瓶頸著手以建議/提案方式或跨部門小組形式展開制定推行計劃,定期匯報進度/結果適時適當發表