银行业务流程外包及对策

《银行业务流程外包及对策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行业务流程外包及对策（15页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、XX银行业务流程外包及对策3XX银行业务流程外包的现状分析3.1 XX银行业务流程外包的背景分析3.1.1 外部竞争加剧进入 21 世纪以后，在我国商业银行产品和服务高度“同质化”的背景下， 银行之间的竞争实质上已转化为效率、质量和后台支持能力之间的比拼。由此， 运营效率和风险管控能力成为了银行核心竞争力的重要组成部分，xx银行业原 有的业务流程显现出明显的局限性：（1）网点“全功能”的作业格局难以满足业务快速发展的需要。在原有的 业务流程模式下，业务操作以网点柜员处理为主，其中包括大量批量性、非实时 性、复杂性操作。这种作业模式适用于业务量较小、业务品种相对单一的业务状 况。随着XX银行业务

2、量的快速增长和业务品种的不断增加，网点员工工作强度 非常大，单点作业成本高企，已经严重制约了XX银行业务发展。（2）柜员“全流程”的处理模式难以实现专业分工和规模效益。在原有的 业务流程模式下，网点柜员进行业务的全流程处理，包括业务受理、凭证审核、 交易判断、收取手续费、账务处理、报表等全部工作环节，由于缺乏劳动细分和 工业化设计，效率提升空间有限，无法形成规模效益，无法有效降低运营成本。（3）柜面业务“分散”的作业模式难以实现操作风险的集中管控。在分散 业务流程模式下，业务操作风险点散布于柜面操作的各个环节，直接触发核心账 务系统的员工众多，几乎每名柜员都可以进入核心账务系统操作，对操作风险

3、的 监督和控制也付出了银行的大量成本，同时，柜面内部横向岗位制约一旦失效， 更极易形成风险隐患。3.1.2 内部改革推进2005年，XX银行完成了股改上市。上市后，面对的第一个挑战就是海内 外市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。传统的“以规模效益为 中心”的管理模式显然已经不能适应新的竞争环境。为此，XX银行在经营管理 模式上做出重大决策：（1）树立市值最大化的观念。在全行逐步将价值管理的理念引入到经营管 理当中，运用价值管理理念指导经营管理实践，通过对价值的管理实现业务长期 持续的有效发展。（2）树立资本约束的经营管理理念。变资产约束为资本约束，促进经济资 本配置的不断优化。上市

4、后要以实现市值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战 略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个管理层级和各种产品之间进行合理 分配，有效引导业务发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增 值。（3 ）不断推进XX “流程银行”目标。按照“精简、高效、扁平化”和“以 客户为中心，以市场为导向”的原则，进行条块组织机构变革，重组经营网点， 解决产品部门与客户营销的对接问题，全面整合经营流程，建立严明的内部权责 制度，走出机构重叠、业务混杂、效率低下的粗放式经营模式，实现组织体系扁 平化、业务功能综合化、业务处理集中化、经营管理国际化。要把XX银行XX 成为“资本充足、内控严密、运营安全、服务

5、和效益良好”的“具有国际竞争力、 公司治理完善、组织架构合理的现代化股份制银行” 。3.2XX银行业务流程外包的动因分析2005 年以来，我国银行业逐步走上了后台集约化的发展轨道，基本途径是 借助影像和工作流技术，建立基于影像的业务集中处理平台，银行在网点或分支 机构后台配备扫描仪，通过影像扫描采集业务要素上传至后台，后台中心实施集 中作业处理和风险控制上移，形成了后台流水线作业、集约化运营的前后台业务 分离模式xx银行从 2006年开始实施营运体制改革，业务流程外包迅速在全 行范围推行，动因主要基于以下五个方面：3.2.1 从人力资源角度伴随XX银行营运体制改革的推进，各省级分行纷纷建立了后

6、台处理中心， 大量前台非实时业务处理向后台处理中心集中，一时间难以配足作业处理需要的 工作人员。因此，在XX银行业务流程前后台分离和集约化营运体系XX中，通 过大量的业务流程外包，弥补后台作业处理人员不足的问题，保障改革顺利推进。3.2.2 从风险控制角度 在后台集中流水线作业模式下，业务和流程的各个环节都被进行细致的拆 分，细分为大量简单的、可计量的的操作性动作，这种操作仅是银行业务流程众 多作业中的一个动作，其操作本身不存在风险或者风险较小，而且职责边界清晰， 将此类业务流程外包具备风险可控的基本条件。3.2.3 从业务波动性角度 银行业务普遍存在一定的波动性，这给银行安全运营带来巨大的压

7、力。比 如：房地产市场景气的时候，个人贷款业务量就会增加，又如：岁末年初等时段， 柜面交易量会大量增加。因此，银行在配置作业人员时，要考虑业务量的不均衡 性和不稳定性，人员配置通常就高不就低，造成业务闲时，工作人员工作量不饱 和，业务忙时，又可能不能按时完成作业。将此类业务流程外包可以使银行的固 定成本转化为可变成本，实现随需应变，按单量付费，彻底解决业务波动给银行 带来的运营压力。3.2.4 从成本控制角度 随着银行业务流程再造的持续推进，银行对服务外包的需求不断扩大，涌 现了越来越多的专业的外包服务供应商，外包服务供应商由于承担多家银行的服 务项目，提供的服务量较大，容易形成规模效应，使得

8、人力和技术资源得到更有 效利用，从而降低成本，形成外包服务供应商和银行的“双赢” 。银行还可以通 过外包达到降低薪资总成本的目的。3.2.5 从质量和效率角度 银行员工素质较高，其“主业”应是专注从事管理型或流程设计性等高附 加值的工作，而不是一些简单性操作类工作，而外包服务供应商因长期、专业从 事此类工作，其员工接受的是专项操作技能培训，在操作质量和效率上大大优于 银行员工，将此类业务外包能够提升业务处理效率和质量。3.3XX银行业务流程外包的现状分析3.3.1 业务流程外包的主要种类（1）营运后台业务外包该类业务外包是XX银行业务流程外包的主要领域。主要包括会计资料运 送、影像信息采集、后

9、台信息录入、对账单制作与传递、集中配送解款、自助设 备加卸及维护、尾箱库管理、现金清分整点等八项业务内容。 会计资料运送外包是指将营业网点的会计资料按时送达指定地点的工作 外包给服务供应商完成。包括同城交换票据传递、对公账户开户资料传递、稽核 会计凭证传递、个人贷款申请资料及合同传递、营业网点间物品传递等。 影像信息采集外包是指将纸质会计档案扫描形成影像信息，对不能自动 识别或识别不完整的信息进行补录等工作外包给服务供应商完成。包括稽核会计 凭证、同城提入票据、全国影像支票三类业务影像采集。 后台信息录入外包是指在拆分客户、账户和签约信息录入动作和权限， 确保同一岗位录入要素单一的基础上，将后

10、台信息录入工作外包给服务供应商完 成。包括稽核会计凭证、同城提入票据、全国影像支票影像信息补录；网银系统、 重要客户服务系统等跨行业务落地信息集中补录。 对账单制作与传递外包是指将对账单打印、封装、发送和回收等工作外包给服务供应商完成xx银行从 2005年就开始实施该项业务外包，主要的服 务供应商是当地邮政公司。 集中配送解款外包是指将营业网点尾箱接送和日常现金（包括：现金、 重要空白凭证、银行卡、贵金属等）调缴的运送外包给服务供应商完成。 自助设备加卸及维护外包主要是指将自助设备钞箱加卸及维护乙岗（负 责 ATM 下箱体钥匙的使用）等工作外包给服务供应商完成。 尾箱库管理外包是指将现金尾箱库

11、整体委托给外包服务供应商管理，外 包服务供应商按要求配备库管员和守护员，对现金尾箱出入库进行日常管理，并 保障库中存放物品的完整、安全。 现金清分整点外包是指将在符合要求的作业地点适时完成中心金库库款 清分整点工作外包给服务供应商完成。（ 2）贷款业务外包 个人贷款资料录入外包。 2005年4月，XX银行成立个人贷款中心，形 成了个人贷款业务前中后台分离，个人贷款审批统一受理和审批的专业化、标准 化、批量化管理模式。由于房地产市场的迅猛发展，个人贷款业务量呈爆发式增长，人员配置与业务量的矛盾越来越突出，2007年开始，XX银行陆续将个人贷款合同信息录入、客户电话回访、档案整理等多项中后台业务实

12、施外包，有效 缓解了运营压力，保障了XX银行房贷业务快速发展。 贷后管理外包。主要是委托律师事务所催收逾期贷款及诉讼（个人贷款批量委托）。2008年开始，XX银行资产保全管理模式进行改革，实施保全部集 中经营、委托律师事务所进行专职集中催收的模式；流程管理上，推行集中接收、 批量委托、到期诉讼的规范化管理；激励考核上，对律师事务所实施“哑铃式” 考核激励机制。专业化的逾期贷款清收，对XX银行降低不良贷款率起到巨大作 用。（ 3）信用卡业务外包 在信用卡业务领域内的业务外包主要包括营销发卡业务外包、客户服务中 心业务外包、逾期催收业务外包等，例如 ,中信银行、兴业银行、广州发展银行、 深圳发展银

13、行等都曾外包部分信用卡发卡业务和逾期催收业务。目前，XX银行 外包的信用卡类业务主有两种： 信用卡申请资料信息录入计算机系统。该项目从2007年开始实施。 信用卡逾期委外催收。每旬由XX银行向外包服务提供商提供逾期客户 信息，由外包服务供应商上门催收信用卡逾期。 2010 年，建行信用卡透支不良 率、透支不良额实现“双降” ，资产质量为历年最佳。（ 4）后勤保障业务外包 后勤保障工作包括办公楼物业管理、卫生保洁、门卫等，是最适合、也是 最应该外包的业务。受计划经济影响，XX银行原有后勤保障部门摊子大，费用支出多，管理成本高，投入产出不成正比，属于价值链较窄部分。2002 年 6月，为建立与现代

14、商业银行运营机制相适应的后勤服务与保障管理机制，提高后勤服 务与保障的工作效率和专业化水平，根据总行后勤社会化改革进度，成立后勤服 务中心，将后勤、守押服务功能从管理职能部门中分离出来，转移到社会性服务机构或后勤服务实体。2008年开始，XX银行又陆续采用业务外包的形式，将 机关办公楼物业管理工作委托专业的物业管理公司负责相关水电安装、设备维护 维修等工作，将卫生保洁委托给专门的保洁公司，将门卫委托给保安公司，虽然 投入了一些费用，但却可以享受专业公司的一流服务，同时节省了大量人力资源 和管理成本，可以说，后勤保障外包的效果相当明显，客观上为这几年XX银行 的业绩高速增长做出了贡献。（5）网点

15、大堂助理外包随着XX银行电子银行、信用卡等战略性业务快速拓展，对网点大堂管理 人员的销售及客户维护能力提出了更高的要求。 2011 年初，受国家金融监管政 策的影响，XX银行合作的证券公司、保险公司驻营业网点的产品销售人员全部 撤离，使网点大堂管理和产品销售矛盾迅速暴露出来。为此，XX银行将网点大 堂助理实施外包，由专业的服务供应商招聘、培训业务人员，派驻到XX银行营 业网点，负责大堂管理、客户引导分流、产品销售推介等职能，有效提升了XX 银行营业网点客户服务能力、产品销售能力、规范管理水平和市场竞争力。3.3.2 业务流程外包的实施方式（1）按照外包实施地点分类 离场外包是指外包业务处理场地

16、、设备和人员等均由服务供应商提供和 管理，并承担责任和风险。如对账单制作与传递，会计资料运送外包等。 驻场外包是指XX银行提供外包业务处理的场地和设备，服务供应商提 供管理和业务操作人员，并承担责任和风险。如：后台信息录入，现金清分整点 外包等。（2）按照外包程度不同分类 完全外包是指与外包业务相关的处理人员、场地、设备等完全由服务供 应商提供和管理，并承担责任和风险。如对账单制作与传递，会计资料运送外包 等。 部分外包是指XX银行提供外包业务处理的场地或设备，服务供应商提 供和管理业务操作人员，并承担责任和风险。如：后台信息录入，现金清分整点 外包等。（3）按照外包业务性质分类 操作性事务外

17、包。该类业务以事务性工作为主，操作简单，附加值低， 所需资源可以从外部市场获得，采取外包会比内部处理更具有成本优势。如：会 计资料运送、对账单制作与传递外包等。 依托银行系统外包。该类业务需要通过银行计算机系统进行业务处理， 具有标准统一、计量准确的特点，同时对作业人员业务技能要求较高，采用外包 的效率更高而成本更低。如：影像信息采集、后台信息录入外包等。3.3.3 业务流程外包取得的效果 业务流程外包模式被商业银行认可并广泛推广，取决于其在成本、效率、 人力资源、风险控制等多个方面都体现了显著的效果。（1 ）业务流程外包的成本控制效果。以XX银行影像信息采集及后台信息 录入外包项目为例。该业

18、务外包前从事此项工作的行内员工23人（其中 30岁以下人员10名，30-35岁6名，35岁以上人员7名；本科以上学历人员 15名，专 科学历的人员8名)，外包后按照合同约定的单价，按月根据业务量给外包服务 供应商计算服务费。外包前后成本比较如表3.1所示：nxi外包前后成本对比表业务种粪外包前成本/年外包后戚本/年13 A*10万元7人(2006年&旗人力成本)=130万元0.019元7张#19万张/天*3帥尺=90 T7 7E后台心思录入10人*1。万元/人佗006 1-人力1应本)=100万兀0.015元#张?*11万张/天*250尺=41万元年合计成忒2 3 0 77/C131万元数据表

19、明，影像信息采集和后台信息录入业务外包后，每年可以节约成本近100万元。近3年以来，外包的单价未发生变化，因业务量增加，XX银行支付的外包服务费用每年保持5%的增长，而银行员工的人力成本每年都保持约10%的增幅，成本控制的效果更加明显。(2) 业务流程外包提高工作效率。外包服务供应商分工更加专业化、资源 配置更有效，其效率相对银行更高。例如，影像信息采集岗位，原来XX银行合同制员工人日均的1万笔/天，外包后外包服务人员人均1.3万笔/天，提高效率30% ;后台信息录入岗位，外包后人均7500笔/天，较外包前增加2500笔，提高效率50%。又如，信用卡逾期委外催收，外包后信用卡透支不良率由外包前

20、2007年末的2.68%下降到2008年底的2%，在各家商业银行中最低。(3) 业务流程外包优化了人力资源配置。业务流程外包较好地释放了人力资源。目前，XX银行前、中、后台的比例为77: 14: 9,前台人员比例达到 77% ,高于66%的总行平均水平。同时，通过业务流程外包节约的人力资源，有效地保 证了XX银行各项改革的顺利推进。如：影像信息采集及后台信息录入外包项目 移出22名行内员工，分别充实到金库配中心、运行中心和核算中心等营运管理 部其他中心，较好的弥补了营运体制改革推进过程中，因前后台业务分离，后台 业务大集中带来的人力资源缺口。(4) 业务流程外包转移业务风险XX银行在实施外包时

21、，会在外包服务协议中明确各项工作质量要求、信息保密要求、连带赔偿机制以及风险承担机制，可以实现部分银行风险的有效转移。比如：集中配送解款外包项目具有较高的被 盗抢风险，因此，XX银行在服务协议中明确要求服务供应商要购买第三方商业 保险，通过这种方式实现风险的转移。4XX银行业务流程外包存在的问题4.1对银行业务流程外包的认识不足由于银行业务流程外包带来的成本、效率、人力资源、风险控制等多个方 面的显著效果，这一新的管理模式在银行业迅速推广，甚至被管理层作为一项政 绩大势宣传。但是，绝大多数银行对业务流程外包的认识上存在误区，XX银行 也不例外，总结起来在业务流程外包认识上存在三种主流倾向：(1

22、) 缺乏对业务流程外包地研究。不管是管理层还是操作层都对业务流程 外包的概念不清楚，为了能够在项目实施审批上顺利通过，有的部门把劳务派遣 包装成人力资源外包，有的部门把购买合同混淆为服务外包。(2) 对外包业务范围的界定不清晰。哪些业务可以外包，哪些业务不能外 包，要采取什么样的方式外包，没有做过系统的研究，没有一个明确的界定，实 施起来随意性很大，通常就是管理层或某个领导一句话。(3) 在外包的效果上过分夸大外包对成本、人力资源方面带来的效应。普 遍认为外包就是为了节约成本，就是为了节约人力资源，这一观念明显忽略了外 包实施过程的交易成本和外包实施以后的管理成本，实际上，有些外包项目并未 带

23、来人力资源的减少，甚至在原有成本的基础上还增加了外包的作业成本。(4) 外包出去就万事大吉，忽视后期管理。由于没有建立严格的后期管理 体系，银行对大部分外包项目都是普遍注重前期的外包方案、采购、实施，但疏 于外包以后的监督管理，疏于对服务供应商监督和日常沟通，风险的累积效应正 在增加。4.2 缺乏统一明确的战略规划(1) 在战略层面xx银行致力于建立高效的营运管理体系，旨在打造流 程化银行，实现前台突出产品营销和客户服务功能，后台则发挥集约化优势，对 非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理，提升整体核心竞争力。从近几 年的业务流程外包实践来看，xx银行业务流程外包作为流程银行XX的衍生 物

24、，被定位为解决改革推进遇到问题的措施，尚未把业务流程外包提高到流程银 行XX的战略高度，尚无统筹全局的研究与部署。(2) 在操作层面XX银行各层级都没有建立专门的外包业务管理职能部 门，缺乏对外包管理的研究和外包长短期规划就不足为奇了。现行的做法是：被 外包的业务归属哪个部门，就由哪个部门负责对外包相关工作事宜进行协调组织 和后期管理。因此，外包业务管理分散，各自为“政” ，无法形成合力，甚至形 成不同部门间服务供应商的无序竞争。(3) 在实施效果上。业务流程外包的集约化优势并未得到最大限度的发挥。 国内外外包实践证明：只有规模化、集约化生产才能真正产生成本节约效应。而 目前XX银行业务流程外

25、包仍主要集中在省级分行层级实施，甚至有的还在市一 级分行实施。站在XX银行总行的高度来看，每个省级分行，每一项外包业务都 要均需花费大量精力选取合适的供应商，为外包服务供应商准备办公场地及设 备，分别对外包服务供应商进行监督管理等，显然是一种资源的浪费。此外，由 于受省级分行由于业务量限制，省级外包后台的工厂化程度偏低，不能建立规模 化的作业机制，成本优势非常不明显。4.3 欠缺对服务供应商的管理机制(1) 和服务供应商建立什么样的合作模式还不清晰。目前XX银行在总行 层面要和服务供应商建立什么样的合作模式还没有看到有明确的思路。(2) 对服务供应商缺乏足够的了解。在供应商选择上更多的看中项目

26、实施 的能力，而对企业的价值主张、财务状况等缺乏关注，很少有请专业的信用评级 机构对服务供应商的服务能力进行评估。( 3)在服务供应商后续管理上还比较欠缺。没有建立评估考核机制，没有 建立对外包服务质量进行评价的机制，更谈不上在此基础上建立的供应商库和供 应商信用评级机制。(4) 与服务供应商日常沟通还有待改善。外包项目的有效实施，需要银行 和供应商在了解和信任的基础上加强沟通和协调，建立长期稳定的合作关系。但 实际上，银行作为付款方处于较强势地位，通常都将服务供应商定位为服务提供 者而不是战略合作伙伴，从银行方利益出发对外包服务供应商指手画脚，对其相 关行为进行制约，经常表现出对外包团队的不

27、信任。银行方管理人员在对外包作 业人员态度上居高临下，让外包作业人员感觉降低身份，工作上表现出缺乏主观 能动性。同时，银行方没有与外包服务供应商建立有效的沟通机制，不是帮助外 包服务供应商寻找解决问题的方法，而是简单地将发现的问题推给外包服务供应 商。两方面的问题使得外包服务供应商对银行存在抵触情绪，而银行对外包服务 供应商也不满意，最终可能导致外包结果偏离外包目的，影响整体外包工作效率 和效果。4.4 普遍缺乏外包效果的评估机制XX银行目前已经实施的外包策略，其主要目的不外乎降低运营成本，提升作业效率，解决人力资源不足等几个方面。业务流程外包实施以后，银行应定 期对外包业务综合效益、业务质量

28、层次的提升及业务外包后对核心业务的影响等 做出测算评价，以便对外包风险进行系统的管理，不断改进和完善外包业务，实 现外包的目的，对不符合外包目标的项目在改进无效的情况下还应建立退出机 制。但由于外包评价体系是一项复杂的系统工程，需要进行专业的分析和研究， 目前国内还没有有效的评价体系可以借鉴，xx银行自身也缺乏一些这方面的研 究和实践。此外，xx银行也缺少专业的外包管理人才，没有建立相关外包管理 人才培养机制。由于机制和人才等客观条件的限制，xx银行业务流程外包发展 至今，总分行还没有进行过外包工作实施效果综合效益、业务质量层次提升以及 对外包核心业务的影响做过测试和评价。4.5 外包风险管控

29、水平还有待提高(1) 外包管理制度xx明显滞后。目前xx银行总行制定了一些单项的管 理制度。一是安全保卫方面，总行制定了中国xx银行安全保卫委托事务管理 暂行办法；二是营运管理方面，制定了中国xx银行营运业务外包管理办法 三是信用卡催收方面，总行制定了信用卡欠款催收作业指导书、关于规范信用卡委外催收单位管理的通知、中国xx银行贷记卡委外催收业务管理规定 等，这些政策对指导全行业务外包工作发挥了十分重要的作用。但是，随着外包 业务的迅速发展，这些大多在 3年前制定的制度已经明显不适应现实的操作，而 且，还有一些条线的外包业务野蛮生长，没有相应的制度约束。( 2)外包日常管理水平还有待提高。一是思

30、想上重视不够。银行方“重外 包轻管理”、“以外包代管理”的思想作祟，银行对外包业务风险管理没有引起足 够重视。二是银行方没有现成的关于外包形式下的服务质量、履约情况的检查方 法可以借鉴，形成外包检查表面化、走过场比较明显。三是受制于兼职外包管理 人员的业务素质，工作能力、工作安排等，外包培训机制落实不到位。外包人员 无法通过行方所作的例行培训中获得业务处理中所需要的全部知识，使得外包人 员素质无法满足日益改变的业务需求变化。(3) 信息泄密风险无法有效进行控制。营运外包业务中如账单制作与传递、 影像信息采集、后台信息录入等均需接触账户信息，银行在对上述业务外包时均 与服务商签订了保密协议，但协

31、议是否被严格执行银行缺乏有效的监控手段，存 在潜在的资金及法律责任风险。如对账单制作与传递外包业务，根据外包协议约 定：对账单制作和传递业务，应通过电子数据加密、专人专用介质传送对账数据， 银行方对账管理人员对服务供应商的操作进行监控，监督完成对账单打印后及时 删除对账数据的情况。实际操作过程中由于对账单的打印时间较长，银行方对账管理人员未能全程现场监控打印及销毁过程，对账单电子数据包括了客户账户信 息包括账号、户名、余额等，保密监控不足引发银行内部信息泄露时，有可能影 响我行声誉，并存在一定的资金及法律责任风险。一旦外包服务供应商雇员将银 行的内部信息、客户信息和账户信息泄漏，轻者有可能使银

32、行造成工作被动，重 者会给银行带来资金和法律责任风险，潜在损失不可估量。对其违背合(4) 对垄断性的供应商缺乏制约措施。主要表现在如集中配送解款外包以 及尾箱库外包等外包业务，由于其服务供应商为公安局下属的金盾公司、保安公 司，银行在谈判中的议价能力较低。受政策性准入门槛的约束，外包服务的供应 商利用垄断优势， 推行有利于自身的合同条款， 甚至借口油价上涨等随意提价， 同条款约定的事项找诸多理由逃避赔偿，对银行业务正常开展造成了 一定影响，银行方为了保证营运业务的正常运行，在价格问题上最终做了妥协。 同时，由于银行对服务供应商形成依赖，一旦服务供应商终止合作，短期内必将 对银行工作正常开展造成

33、巨大冲击。(5) 外包业务损失索赔诉讼难度较大。外包服务中如果出现相应的损失， 银行对服务供应商进行索赔或诉讼取证的难度较大。通常，银行在与服务供应商 签订服务合同时都会明确相应的外包业务损失赔偿条款，但如果真的出现如凭证 传送遗失、外包服务供应商工作人员泄露银行或客户信息的情况，按照现有法律 规定，银行可得到的损失赔偿有限，且有些举证受限，如泄露客户信息的问题。(6) 外包业务应急措施缺乏可操作性XX银行总行有的业务条线要求省 级分行建立外包业务应急预案，对不同突发事件预先制定相应的应对措施。但是， 从已制定的应急预案来看，大多应急措施都停留在纸面上，相应的项目实施单位 也几乎没有组织过与应

34、急演练，应急措施是否具有可行性有待实践检验。很有可 能出现的情况是，银行在出现突发性业务高峰、服务供应商非正常退出及其它紧 急情况时无法及时进行应急处理。如 2010 年一次暴雨来袭，因全市交通堵塞， 现金不能及时调配到网点，导致部分网点无法正常对外营业，而对此银行方也束 手无策。5XX银行业务流程外包的对策研究5.1 业务流程外包组织机构设置对策5.1.1 基本的思路 改变现有的条块分割，各自为阵的无序管理状态，在确定一个基本管理原 则的基础之上，在总分行两级建立业务流程外包管理机构，明确管理机构的工作 职责和工作机制。这个机构可以参照“集中采购委员会”的模式设置，从相关业 务管理部门遴选专

35、业人才组成，定期或不定期的以项目的方式开展工作XX业 务流程外包管理体系框架如图 5.1 所示：5.1.2 基本原则(1) 审慎经营原则。合理确定外包业务范围，在充分研究论证的基础上可 以逐步扩大外包业务范围，但对涉及银行核心战略利益的业务(2) 人力资源充分利用原则。外包实施仅限于需求部门人力资源状况不能 满足业务发展要求的情况，否则不得实施外包。(3) 投入产出原则。外包项目必须进行投入产出分析，即外包后的成本应VI 5-1建设业务流程外H管理卑系框架1图低于银行自身从事该业务所需的人力和管理等成本。（4）风险可控原则。实施外包应当对外包业务流程中各种可能出现的风险 进行预先分析和评估，并

36、制定切实可行的风险管理措施和应急预案，对风险较大 或风险难以控制的业务流程不得外包。（5）信息安全原则。实施外包的业务涉及银行或银行客户信息的，应制定 切实有效的措施，确保信息安全，否则不得实施外包。5.1.3机构设置总行设立外包战略管理委员会，由总行分管营运管理部的副行长担任主任， 成员包括总行办公室、人力资源部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、安 全保卫部等部门主要负责人，外包需求部门及对应需求管理部门的主要负责人。 外包战略管理委员会为非常设机构，外包管理办公室为常设机构，设在总行营运 管理部。各省级分行对应设置相应的外包管理委员会。5.1.4主要职责（1）外包管理委员会的职责：审批

37、全行外包战略发展规划；审批外包管理 制度；审批外包范围及业务种类；审批外包实施效果评估结果；审批新增的外包 业务品种；组织外包管理制度执行情况检查。（2）外包管理办公室的职责：组织制定全行外包战略发展规划及业务管理 操作流程；受理外包需求（管理）部门提交的外包业务申请，组织外包管理委员 会会议；负责全行外包申请的批复；外包管理委员会指定的其它相关工作。5.1.5 亟待研究的三个问题（1）业务流程外包的发展规划。国外先进经验向我们展示了业务流程外包 战略对银行业务流程再造改革的不可或缺性。着眼未来，外包业务的不断发展也 必将对XX银行总体发展战略产生重大影响，非常有必要将外包战略纳入到XX 银行

38、的总体规划中来，让外包业务在流程银行XX过程中以风险、效率、效益为 原则， 结合国际先进金融机构相关外包业务开展的经验， 统筹规划，科学管理，实现外包战 略发展规划，为XX银行总体战略发展服务。客观的来说，目前XX 银行总行前后台业务分离改革已经取得了初步的成效，业务流程外包管理已经积 累了一定的管理经验，同时也遇到了一些困难，到底业务流程外包要达到什么样 的目标？应该管好哪些内容？怎么才能管好？大家都在摸着石头过河。要取得突 破，必须要在总行层面有所创新，才能突破目前遇到的瓶颈。因此，我们建议在 总行成立外包战略管理委员会，尽快研究出台XX银行业务流程外包五年规划， 规划应该至少包括：建立健

39、全业务流程外包管理的组织构架，外包管理人才队伍XX战略，业务流程外包模式的战略选择，外包服务供应商管理战略，外包业务 风险控制战略，外包业务效果评估战略，外包业务应急管理战略等七个主要方面。 总行出台这样的战略规划，具有非常重要的现实意义。只有在总行整体战略的指 引下，各省级分行形成合力，朝着一个方向和目标共同努力，才能有效发挥业务 流程外包的整体优势。（2 ）业务流程外包模式的战略选择。目前，国际主流的集中后台XX的模 式有三种：一是第三方模式，即与第三方服务提供商签订外包合约，由第三方独 立为银行提供外包服务；二是专属模式，即银行建立属于自己的业务处理中心， 专门承接本银行的外包业务。三是

40、合资/混合模式（介于专属模式和第三方模式之间的模式）即银行与海外服务提供商建立合资公司,双方按持有约定的股份组成战略联盟，合资公司按合同的约定，可以是专属于银行，也可以承接多方业务。 如： CGSL 是花旗集团的全球处理中心，于1992年在印度成立， 1998年扩展到全球，负责花旗集团五项业务（银行卡、消费者金融、零售银行、货币市场 及全球交易服务）的后台流程处理。2008年10月花期将CGSL出售给TCS，其后双方签署为期 9.5 年的外包合同，由 TCS 继续为花旗集团及其旗下子公司提供各 种相关的处理业务。花旗集团也由此成为第一家将包括核心后台运营处理在内的 完整处理流程外包的全球银行。

41、结合XX银行实际情况，我们建议XX银行应在短期内采取自建2-3个区域后台处理中心（专属模式） ，中长期可以考虑成立全资子公司剥离或者出售给 其他专业的服务提供商（第三方模式）。目前XX银行业务外包主要是以省级分行为单位，存在重复XX,集约化程度低的问题。随着影像化技术的发展，网络 传输速度的不断提高，依托银行业务系统的以后台信息录入为主的外包业务，如： 稽核凭证补录、 同城提入票据要素录入、 核对类稽核作业、对账单信息补录、信用卡资料录 入、人民币结银行结算账户管理系统账户报备信息录入、电子渠道后 台业务集中处理系统重客及网银补录、反洗钱检测分析系统大额交易信息补录 等，都具备了总行集中的可客

42、观条件。同时，XX银行总行正在XX的前后台分 离项目区域后台处理中心业务外包业务的总行区域集中提供了物质条件。因此, 建议总行层级建立区域外包中心,可以考虑与正在建的后台处理中心复用场地。 这样的好处有：一是不需要再另外选址、规划外包处理中心；二是片区外包处理中心可以形成互相备份的态势，一旦其中一个外包处理中心出现系统故障或其他 异常情况，另外两个外包处理中心可以立即接管，保证业务的正常运转；三是可 以在区域外包处理中心随时调配作业量，起到对外包业务削峰填谷的作用，解决 外包业务量时段不均衡的问题。此外，区域外包处理中心的建立将大大有利于外 包管理人才的培养和外包管理管理队伍的XX。通过总行区

43、域集中，可以最大限 度的实现集约化经营，避免目前出现的各省级分行自建后台处理中心重复XX的 问题。三种外包模式优劣势分析如表 5.1所示：仏与报业第体战略的良好契合度 &研业化（出售.蔽利）的潜力业口身经验的限制4.对于前台业务最的波动.不容昂快速扩张或收编用什交忖处理能力崔5.1外包模式优気分析&模式优強AqAp第二方模式1. 更有效地降低运营成本2. 港免不必耍的前期/固建资产投入3. 栋淮化渝程和”业的服齐人员带来效率和 服务质惧的提开.摇统计，蚪包商的效率比 自官平均岛30%4. 有利于亚业专注干機心业务技能5. 灵活的扩张或收缩后台处理能力乩更优化的成本绪构与技能组合有利推出新 的产

44、弘和服务1时流程、人员等控制程度校低2.那包出去的JB合运营勺企业整体 战略的契合度较低詆堆务商专业技能和劭模的局限性4. 宿息安全与知识产权的潜在风险5. 龜外的册务育与外也奇同的管理， 以&未来变更带来的凤险6. 外包导致的人事变动带来的风险合资/泡合摸1. 茯得划練经济效益2. 共同分担前期/固走资产的投入粘共同承担运琶凤险.共享效益4、可以充分利用服务商在特宦地区和业务领1 域的经验与知说队有利于双方共同改善已有谎程及开发新的 服务1，成本和治理的复余度牧高.透明 度轮低羡合作伙件退出导致的风险3. 不合适的舍畫帝来企业ban!4. 与世业幫体战略的袈合度较旣专属1, 对资产、人员、流

45、程的控制度最高2、完整的瓷产所有权3. 知识产权和信息安全的凤险毘低L最霁易复制止业的业务湾程1.成本傷高的凤监（如.固定资产 购置*嶄水上法、人员冗余、骨理成 本等）人才管理的揍战3.藏程和操作的标笊化埒嫂率哽企（3 ）制定外包管理人才队伍XX规划。积极与国内有实力并有意愿进入银 行业务外包领域的企业进行战略协作，共同探索和研究外包业务的具体管理与运 作方式。在此过程中，xx银行要有意识培养专业的业务外包管理人才，逐步打 造一只优秀的外包管理队伍，为银行未来外包业务的顺利开展提供有效支撑。 5.2业务流程外包服务供应商管理对策 通过建立一套较完整的可操作的指标体系来对外包服务供应商做一个综合

46、 评价，还可以在此基础上建立一个外包服务供应商库，为外包业务的有效实施提 供更多外包服务供应商的选择。5.2.1审慎选择外包服务供应商选择外包服务供应商，必须对服务外包商进行细致的市场调查。一方面， 银行可以组织一个专门的小组，搜集相关服务供应商的信息，另一方面，银行可 以依靠银行监管机构的资料，掌握服务供应商的信息，第三，银行还可以外聘第 三方的信用评级机构对服务供应商的情况进行评估。可以借鉴美国的经验来选择 外包服务供应商，具体包括：外包服务供应商企业文化或价值主张与银行外包服 务的性质相容性、维护数据安全的能力、财务状况、持续发展能力、处理意外事 件的能力、地理位置及同类服务供应商服务水

47、平对比等指标。如果是境外的外包 服务供应商，银行必须注意要充分关注该国的法律政策变化，以免遭受不必要的 损失。在选择外包服务供应商时需要考虑的因素主要有以下几点 :（1）企业的基本状况。包括：企业规模、企业文化、高管层个人信用状况、 职工整体素质、管理水平、同类服务经验、资产质量、发展前景等。一般来说， 规模大，资产质量好，管理水平高的企业有较强的生产能力和适应能力，抗风险 能力较强，信用也较好；企业文化、职工和管理者的素质往往决定着双方能否长 期合作。（2）企业的财务状况。包括：企业资产的安全性、收益性和流动性。通过 其财务报表了解企业的运营能力、盈利能力、偿债能力、成长发展能力和获取现 金

48、能力的财务指标。（3）企业的技术状况。包括：主营业务、技术和设备情况、职工的技能水 平、技术与服务的兼容性和创新性、技术方面的资格认证、服务质量监控体系等。（4）企业的风险状况。主要从企业的经营风险和财务风险两方面来评价。 其中，经营风险主要用经营杠杆系数来衡量，财务风险主要用财务杠杆系数来衡 量。（5）企业的社会评价状况。包括：服务的信誉和质量、履约情况、客户评 价和第三方信用评级等。（6）企业的管理能力状况。包括：是否具有外包服务的资质和专业能力； 管理人员和作业人员是否具有完成外包业务的专业能力或资质；是否拥有完善的 培训机制与考核办法；是否具有风险承受能力和相应的业务应急预案；外包员工

49、 的流动率应维持在合理水平等。在具体的操作方式上，可实现总行集中外包的业务由总行遴选供应商并组 织采购，由总行与供应商签订服务合同。不能由总行层级统一外包的，可以由总 行选择全国性的公司，实施统一采购或签订框架协议，各省级分行在总行入围供 应商中选择服务供应商，这样可以最大限度减少各省级分行分别选择供应商的重 复投入。5.2.2 建立外包服务供应商考评机制 业务外包后，银行必须要对外包服务供应商的项目实施情况进行详细的评 价。银行可以自己也可以授权给专业的评估公司进行评估，对一些具体的业务， 还可以让所有利益相关方均参与评估过程，如呼叫中心、对账单投递制作、信用 卡营销等业务流程外包项目，可以

50、通过客户访谈、实地调研、调查问卷等方式来 客观评价其服务质量。评估结束后 ,银行需对评估结果进行整理，建立相关的数 据档案库，择优建立长期战略合作伙伴并丰富其信用评级机制。外包服务供应商 的优劣决定着银行业务流程外包的成败，不合格的服务商会带来操作风险和不相 容风险等，甚至导致外包的失败。在目前国内外包市场不规范，缺乏市场监管， 缺少实力强的专业服务供应商的大环境下，银行要想选择合格的外包服务供应 商，就必须要构建外包服务供应商综合评价体系，对外包服务商的技术实力、经 营状况、社会信誉等因素进行综合评定，以测定外包商资质等级，从而选择竞争 实力强、技术有保障的企业作为外包合作伙伴，尽量避免逆向

51、选择的发生。 在构建服务供应商综合评价体系时应遵循以下原则 :全面性、可操作性，就 是要全面反映所有影响服务商信用状况的各种要素，同时指标的选取要具备可操 作性，易于采集、简明易懂、数据来源要稳定；系统性，就是各项指标要有机配 合、互相补充，形成完整的体系；定量指标与定性指标相结合，即在选取定量分 析指标的同时，要对外包企业管理者的素质、企业文化等定性指标进行评价。5.3 业务流程外包实施效果评估对策 业务流程外包有利有弊，成本仅仅是其中一个有利的因素，不应该把成本 作为外包服务的唯一考虑标准。业务外包后，可能对质量的控制会更好，但是， 为了控制风险，我们必须设置专门的监督岗位，配备专门的人员

52、，也会产生监督 成本。在做综合性评估时，需要将业务风险、服务质量与完全成本综合考虑，既 要考虑到费用成本，也要考虑到风险成本、监督成本以及行内人力资源的机会成 本。因此，xx银行有必要重视对外包相关数据的收集和整理，在此基础上进行 认真的调研、分析及评价，随时掌控外包项目实施的成效和不足，为已有外包业 务的改进、新外包项目的实施、外包战略布局、外包计价方法及模型研究等提供 数据支持和建议。现以营运业务流程外包为例，应从以下几个方面对外包的事实 效果进行评估。5.3.1 外包业务流程的基本情况目前中国XX银行营运业务外包管理办法中已经明确的业务种类外包 实施情况：包括会计资料运送、影像信息采集、

53、后台信息录入、对账单传递与制 作、集中配送解款、现金清分整点。在中国XX银行营运业务外包管理办法 中未明确但已实施外包的营运业务作业。具体应掌握地信息至少应包括：（1）外包组织情况。包括：外包的背景及原因；项目组织实施层级：省级 分行或二级分行或其他层级；项目采购方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、 询价采购、单一来源采购、续约采购；首次发包时间：首次签订合同的起始时间； 外包实施方式：离场或驻场；项目操作层级：省级分行或二级分行或其他层级； 应用的业务系统：该项目需让外包作业人员进入XX银行业务系统的名称；作业 频率：每季、每月、每旬或每日；作业范围：涉及营业网点的数量；其他事项： 如“如

54、合同到期是否继续外包” 、“是否计划扩大机构范围”等。（2）外包合同情况。包括：外包合同主要条款；服务供应商名称；外包的 具体业务内容：合同约定的服务内容，应尽可能详细，如后台信息录入的业务种 类（稽核凭证补录、前后台分离信息录入、同城票据交换等） 、会计资料运送的 种类（会计等凭证、重要单证等） ；外包合同期限：最近一次合同的起始期限； 计价方式：按业务量、服务人员数量、网点数量或其他；计价标准：合同约定的 单价；质量保证条款：保证金、第三方保险或其他保证条款及金额等。（3）外包作业实施情况。上一年度外包总作业量；上一年度月均外包作业 人员数量；上一年度实际支付外包服务费用等。5.3.2 外

55、包实施成本效率分析（1）从成本、效率方面评价外包前后或外包与行内作业变动。成本应综合 外包管理人员的人力成本以及各种资源占用（办公场所折旧、水电、物业、租金以及专用设备、PC机、其他支出等），对总成本、人均成本、业务量平均成本等 比较；人均作业量、单位业务耗时等效率指标的比较；相关作业环节用工耗时等 负荷变化。（2）作业流程、系统实现程度、用工方式、劳动组合、集中处理层级、采 购层级对成本、效率的影响分析。（3）不同省级分行行际之间同类项目成本、效率差异情况分析；外包程度 差异及其他分析。5.3.3 服务供应商情况分析 外部供应市场情况：是否完全垄断、相对垄断、充分竞争；公司同业竞争 实力：市

56、场占有率；本地可替代服务供应商数量；我行合作的服务供应商的经营 范围、规模（注册资金、固定资产规模、在册职工人数等） 、质量认证情况、与 同区域同业合作情况（在履行合同数量、合同金额等） 、最近三年财务状况（利 润、税金缴纳情况等） 、外部评级机构评级状况、服务供应商法人代表近三年变 更情况及现任法人代表个人信用状况等。5.3.4 改进外包应用分析（1）总行集中发包项目分析 总行集中采购条件，包括可以实现总行层面集中处理的项目，或标准统一 且业务在全行具有普遍性，外部供应商条件，总行集中采购具备的优势；方式或 集中采购，或框架协议；项目备选；进行成本替代分析，计算成本支出、作业用 时变化、释放

57、的人力资源等；全行推广总成本：按各以及分行区域成本预测差异， 加权平均预测；削峰填谷，人员复用，峰谷业务量及时段，波动情况，节约的成 本、人力以及其他效益。（2）推广外包实施分析 扩大外包作业的机构实施范围、作业内容、作业环节；进行成本替代分析， 计算成本支出、作业用时变化、释放的人力资源等；省级分行推广情况预测：按 省会城市、二级分行所在城市和县级机构成本预测差异，加权平均预测；全行推 广总成本：按各以及分行区域成本预测差异，加权平均预测。（3）优化流程、系统分析 涉及的项目、优化流程、系统的措施，因此产生的成本、效率变化。测算 数据以系统取数为基础，以现场抽样测算为补充和验证。5.3.5

58、营运业务外包战略建议 在数据收集整理的基础上研究外包战略，包括：外包实施策略；可能影响 的因素以及所需的政策支持；外包在集中业务处理等方面的战略布局；进一步纳 入具有同类业务处理特点的非实时性业务，深化削峰填谷效益；外包供应管理标 准建议；外包计价方法及模型研究；其他。5.4 业务流程外包应急对策5.4.1 提高接管外包业务的能力 能否具备随时全面接管外包业务的能力，是业务应急机制能否有效落实到 位的关键。银行可以重点从以下三个方面入手，确保可随时接管外包业务。一是 全面掌握外包人员个人详细信息。外包管理人员必须重视与外包作业人员日常沟 通，全面掌握所有外包人员个人联系方式、家庭住址等重要信息

59、，并随时了解和 更新变动情况。出现外包服务商突然退出时，能够直接及时联系到外包作业人员， 依托现有部分外包人员重新组建应急服务团队。二是挖掘自身资源，组建内部应 急团队。对于会计档案扫描、补录等专业性较强的业务，分行应充分挖掘自身资 源，从营运部门各管理科室抽调一定数量业务人员，组建一支后备应急团队，加 强日常学习和演练。定期组织人员集中学习应急预案，对应急程序做到心中有数； 定期学习会计档案扫描和补录等业务技能，做到随时能够上岗、接替业务；定期 开展业务操作练习，提升实战能力。5.4.2 建立顺畅的报告及处置机制 要根据应急事件的性质及可能影响程度，建立相应的报告程序和处置机制。 一是应急事

60、件涉及的各相关业务部门应熟悉报告流程和处置机制，加强横向的沟 通与配合。二是在应急处置中，要真正做到报告及时、响应迅速、处置得力，以 最大限度降低影响、减少损失。5.4.3 定期组织应急演练 要组织外包业务人员定期进行应急演练。一般来说，应急预案涉及的部门 和人员都较多，流程也比较复杂，如不能够熟练掌握和运用，一旦发生应急事件， 应急活动的实施将变得非常困难，甚至会导致应急失败。因此，银行应定期组织 员工和相关部门进行学习和演练。演练时要注意几点:一是在条件允许的情况下，演练时要尽量做到实情实景，使参与应急的人员有身临其境的感觉，以免在真正 事件发生时慌了阵脚；二是演练时要严格按照应急预案执行

61、，将预案设定的情况 都尽可能演练到，在提高应急能力的同时完善应急预案；三是合理确定演练频率， 对一些发生频率高、危害特别重大的事件应加大演练频率，以提高员工应对突发 事件的能力。5.4.4 加强事后总结及整改 在应急机制启动实施之后，应急实施牵头部门应组织参与应急的相关部门 对应急实施情况进行总结和评估，深入分析事故发生的原因、应急处置是否及时 到位，应急处置中存在什么问题和不足，应急处置预案是否存在不完善或者不可 操作的地方。只有通过不断的总结和整改，才能不断提高应急处置的水平。5.4.5 建立健全应急管理工作责任评估制度 要从制度层面将应急的责任落实到人。落实突发事件处理的工作责任制， 对

62、应急处置工作中成绩突出者给予表扬奖励，对于由于未认真履行职责，导致损 失未能避免的工作人员或部门给予惩罚或处分，以最大程度地预防和减少银行突 发事件造成的危害和损失。5.5 业务流程外包风险管理对策 国内外关于银行业务流程外包风险管理的研究已经比较成熟，总行部分条 线也出台了一些风险管理的措施，积累了一些风险管理的经验，比如总行营运管 理部出台了营运业务外包风险管理指引对营运后台业务外包的风险种类及防 范措施作了明确的规定。因此，应该将业务流程外包风险管理纳入全行风险管理 整体框架，运用已有的风险管理理论界和XX银行的实际情况，在对风险的类型、 成因研究的基础上，提出具体的风险管理的措施，建立

63、事前、事中、事后三位一 体的业务流程外包风险管理体系。5.5.1 业务流程外包风险事前控制(1)合理确定服务外包的业务范围 识别最适合外包的业务，是实现业务外包的前提和基础。在外包决策过程 中要认真分析我行的竞争力和战略，找出核心业务和核心市场，确定哪些服务可 以实施外包。在此基础上制定一个全面的计划，对业务外包的成本收益进行分 析。在确定了可以外包的业务后，具体实施外包前，银行财务、人力资源、法律 等方面的专家应对业务进行全面评估，在借鉴其他金融机构的外包经验并对外包 的利弊有清晰的认识的基础上，综合考虑自身的核心能力、管理方面的优势和劣 势以及未来发展目标，采用成本收益分析法分析确定是否将

64、业务外包，外包的成 本包括显性成本和寻找成本、谈判成本、监督管理成本、创新能力的损失、员工 问题等隐性成本，外包的收益包括成本的节约、效率的提高、服务的改善等。如 果业务外包有较好的收益，能显著降低金融机构的成本、提高其核心竞争力，但 其成本较高，风险很大，容易导致对外包业务的失控，那就不能外包，而如果业 务外包的风险能控制在一定的范围内，但其带来的收益不好，同样也不能将业务 外包。（2）签订完善的外包服务合同 完善的合同能够最大限度地规避双方的争议和纠纷。因此，合同制定得越 详细，业务外包成功的可能性就越大。合同除包括必备的合同范围、双方权利义 务划分及争议解决必要条款外，还可以借鉴美国经验，将有利于银行本身控制的 做法写入合同。如：服务供应商必须接受银行监管机构对外包业务和质量的检查， 以及服务供应商违约时或评估结果没有达到计划要求时服务外包商的补偿制度 等，以有效保障银行的利益。另外，最重要的是，银行必须要尽量预估服务供应 商服务中断或发生潜在问题时造成的后果，确保服务供应商拥有保持适当的信息 技术安全的能力和必要时的灾难恢复能力。银行在与服务商签订合同时，要尽量全面考虑各种因素，明确规定双方的 权利、义务以及各项衡量标准，并尽量细化，使