关于人力资源咨询顾问的几点释疑

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.关于HR咨询顾问的几点释疑出咨询方案只是咨询诊断后的结果，只能从一个侧面来反映顾问水准，关键是顾问的诊断水平和工具。麦肯锡的方案都可以找到蓝本，可没有一家公司能靠麦肯锡的方案征服企业，为什么？你首先必须具备麦肯锡的思维方法和诊断技巧。你所说的某公司出了咨询方案，你们觉得亏，我想可以从几个角度来理解：1、为什么在咨询之前你们没有提出整改措施？有些东西是别人点出来以后你才恍然大悟，进而否认人家的工作。2、很多企业老板存在外来和尚会念经的心理，但如果把家里打点到一

2、定水平，请的和尚档次肯定也不会低。如果请了低档次的和尚，作为人力资源部门应首先诊断自己的水平，然后再去抱怨老板。3、目前人力资源咨询顾问还不是一个成熟的行业，很多从业者是中途改行，半道出家，所以无论从制度、人才、环境来说均是一个正待成熟的产业。如果自身没有一定的甄别水平，请到一个低档次的和尚也是很有可能的。4、咨询顾问的重点不应该仅仅是给你们出方案、建制度，如果局限在这些工作上，这个咨询顾问本身水平确实低。作为咨询顾问，应该通过自己的经验、学识，对服务客户的战略制订、架构建设、流程再造和重组、管理秩序建设等方面提出自己的意见，并将这些意见来指导客户企业的制度建设及管理规范工作。这是一个工作层次

3、问题，人力资源部从微观角度来进行人力资源工作，而咨询顾问必须从企业全局出发提出人力资源发展的战略性思维，否则，就象不知影舞说的，那咨询费还不如发给人力资源部员工作为奖金。关于人力资资源的定定位问题题人力资资源究竟竟该如何何定位，是是很多从从事人力力资源工工作者的的一大困困惑。理理论上到到处可以以看到人人力资源源非常重重要，可可在企业业实际管管理实践践和运作作中却未未必如此此。我想想这既和和企业领领导自身身的管理理意识有有关，也也和人力力资源工工作者自自身的工工作能力力和水平平有关。我我就几个个方面做做简单阐阐述，如如感兴趣趣可来信信深入交交流。11、人力力资源是是否真正正切入到到企业的的决策层

4、层面A、人力力资源战战略规划划应该根根据企业业的战略略规划来来制订BB、人力力资源管管理者能能否从人人力资源源的角度度影响公公司战略略的制订订和实施施C、人力力资源管管理理念念是否灌灌输到公公司各个个管理阶阶层2、人力力资源实实际操作作层面AA、人力力资源部部对自己己的定位位是否合合适？人人力资源源部不应应是人力力资源功功能的直直接执行行者，而而应是辅辅助者，辅辅助各直直线经理理执行人人力资源源职能。人人力资源源部应通通过各直直线经理理来推行行人力资资源工作作，各直直线经理理是人力力资源职职能的载载体。BB、人力力资源平平台建设设。人力力资源部部应建立立企业同同一操作作管理平平台，让让各直线线

5、经理通通过这一一平台实实现对下下属的管管理，企企业管理理者和人人力资源源部通过过这一平平台实现现对企业业及员工工的管理理，员工工通过这这一平台台实现对对自己的的管理和和自我成成长。这这个平台台就是由由大家熟熟悉的绩绩效管理理、培训训开发、薪薪资制度度、组织织设计、素素质测评评等模块块构成。如何对自己己进行职职业生涯涯规划之之所以出出现职业业生涯规规划，我我想这和和人的认认识能力力有关，就就象老话话说的：旁观者者清。看看自己老老迷糊，这这时就需需要职业业生涯规规划，让让专业人人士来做做指点，扫扫除个人人思维上上的盲区区。关于于规划的的理论就就不多说说了，我我就按凤凤凰的建建议，结结合个人人的体会

6、会简单谈谈谈。我我原来对对自己的的职业生生涯也比比较模糊糊，甚至至可以说说是一片片空白。后后来我从从朋友那那里看到到一篇“心灵鸡鸡汤”的文章章，里面面列出很很多项目目，如你你未来5年最想想达到的的目标是是什么？为达到到此目的的，你具具备哪些些优势？那些劣劣势？你你会采取取什么样样的途径径去实现现？你有有哪些可可资利用用的资源源？等等等。按照照其提示示认真做做一遍，结结合自己己以前的的工作经经验，我我对自己己的个性性、未来来规划等等进行重重新认识识和定位位，并进进行适当当调整：我认为为我的个个性偏于于内向，没没有太强强的竞争争意识，不不善溜须须拍马，对对功名也也看得很很淡，因因此不适适合在企企业

7、里走走行政路路线，估估计这也也是为什什么我在在很多企企业做人人力资源源经理，却却总是做做不长久久的原因因。言谈谈方面我我不是很很强，但但我文字字能力还还可以，善善于将自自己的思思想糅合合外来材材料整理理成文字字，这对对于顾问问业来说说是可资资挖掘的的资源。在思维方面，我觉得自己的创新意识很好，也喜欢从不同的角度去研究同一命题。也就是说，我的研究兴趣大于我的实践兴趣。同时，在专业方面，我毕竟也属于科班出身，大学四年学的就是人力资源，毕业后也一直从事这个领域的工作，经验还是比较丰富。综合以上个性、专长、经验等各方面因素，我给自己确定走专业顾问的路线，也不排除以后搞咨询公司的可能，这和我的性格相吻合

8、。以上所谈的，是我对自己人生定位的方法。人不可能全部看透自己，但可以从一些细微末节的事上开始动手，而并不总是需要专家来指教。这，也是对自己职业生涯进行的规划。凤凰兄如果对自己的生涯还是比较模糊，不妨试一试，先对自己有个全面的认识和判断。摸清家底，说话底气才足嘛！人才开发的的几个层层次我认认为学校校教育是是政府投投资的人人才素质质基本开开发，属属于广义义范畴；企业培培训是有有功利主主义的人人才素质质开发，属属于狭义义范畴；个人自自我学习习和提高高，是在在内驱力力作用下下的人才才素质开开发，属属于微观观范畴。素质，肯定是靠后天培养的，即使是天才（我相信有天才存在），也需要后天的加深培养。比如方仲永

9、，就是缺乏后天教育导致天才泯灭的例子。 人力资源为为何不受受重视我我相反觉觉得人力力资源经经理的魅魅力相对对来说比比较高，之之所以人人力资源源经理很很难攀升升到最高高职位，我我想和企企业这个个经济体体的活动动和价值值取向有有关。企企业首要要目的是是赢利，是是创造利利润，在在原先的的观念中中，销售售直接将将产品卖卖出去，生生产管理理者制造造最终产产品，这这都是直直接创造造利润，而而财务管管理全盘盘帐务，对对利润进进行直接接管理和和支配，所所以，他他们更容容易受到到企业主主或投资资者的亲亲睐。现现在人力力资源的的发展方方向及已已经达到到的层次次，让我我相信人人力资源源从业者者的春天天也即将将到来。

10、毕毕竟，现现在的人人力资源源不是可可有可无无的纯粹粹支出的的部门，它它开始和和企业高高端战略略紧紧地地联系到到一起，甚甚至有理理论支持持人力资资源也可可以创造造利润（人人力资源源资本理理论），等等等，这这些，我我想将来来一定会会改变人人力资源源目前这这种尴尬尬。关于“以人人为本”的思考考纯粹以以人为本本的公司司我想这这个世界界很难找找。我很很欣赏某某个公司司的曾经经讲的一一个观点点：以人人为本这这句话缺缺少主语语。象诺诺基亚是是讲究科科技以人人为本。在一个企业，存在不同层次的人，素质、重要性也各不相同，如果单纯谈以人为本，对于企业来说是不可能的，甚至有点矫情。说个简单的例子，在生产制造性企业，

11、生产线上有几千乃至几万工人，你能让这个企业切实地将他们全部看成宝贵人才，贯彻以人为本的理念吗？假如企业真这么做，恐怕其离倒闭的日子也会不远了。如何将HRR纳入各各级管理理人员的的考核范范畴这是是一个观观念的问问题。 按大人人力资源源观的解解释，人人力资源源应成为为各级管管理者重重要的工工作内容容，而不不想原来来仅仅局局限在人人力资源源部门。 如何将人力资源管理内容纳入各部门考核，其实在设计考核量表时或多或少总有体现，只是没有从概念上去明晰。比如，考核部门经理时，我们设计的指标肯定包括：授权的能力、激励能力、培养下属能力等等，其实这就是人力资源管理的内容。关键在你如何去宣导这种理念。关于管理程程

12、序问题题的另类类思考我我赞成程程序化管管理，但但自己却却经常并并不遵守守。所以以经常出出现自己己带头违违反自己己制订的的程序的的情况。 比如招聘，我也制订了十分详细的规定，细致到不同层次、不同性质的岗位需采取不同的面试流程。但经常的情况是：我通过面试和观察，基本可以确定该面试者可用还是不可用。后面的面试流程倒成了摆设。 我的意思是：流程再细致、再完善，能否出效果还得看是不是专业的人才在操作。有专业的人才，即使流程不完善，也能达到预期的目的，而如果人员素质不过关，再完美的流程也无非是简单程序管理的附着品。 当然，公司要规模化、正规化，加强程序建设毕竟是必不可少的。关于人力资资源预算算的简单单答复

13、一一、人力力资源部部应确定定费用支支出的种种类，如如工资成成本预算算、招聘聘费用预预算、培培训成本本预算、员员工流失失所可能能导致的的费用支支出等。二、针对各种不同的费用支出，人力资源部应做好提前规划，也就是该花多少钱，怎么花，花在谁身上，等等。同时，人力资源部还应作好应急准备，对付未来不确定性因素，保证预算的可伸缩性。三、人力资源部应有完善的费用支出价值衡量体系。不能说钱花就花了，应有一套标准来测算预算所产生的费用会给公司带来什么样的好处，也就是成本价值比。四、预算不是空中楼阁，不是闭门造车，必须和企业的销售额、利润率等等挂钩。必须保证预算控制在企业可承受的范围之内。五、对预算的监控体制。对

14、预算产生的那些费用，不能仅靠事后的核算，应有一套可行的事中监督机制。如何提升企企业培训训层次对对培训的的理解，我我一直喜喜欢将其其划分成成5个层次次，最低低的层次次是知识识传授和和技能更更新，这这是任何何企业在在任何时时期都会会进行的的最基本本的培训训，是整整个培训训工作的的两块基基石。做做好这两两块培训训后，我我们才开开始思索索怎么让让员工进进行思维维变革，比比如培养养逆向思思维、散散向思维维等等，培培养工作作中的创创造性。再再次，我我们就要要考虑怎怎么帮助助员工进进行观念念转化，扬扬弃旧的的观念，引引进新的的观念，确确保能和和最先进进、最有有效的理理念接触触并吸收收。最后后，我把把进行心心

15、态调整整作为所所有培训训工作的的最高端端工作，认认为调整整员工心心态是培培训工作作的根本本目的和和最高目目的。所所谓培训训，就是是为了让让员工和和企业之之间找到到契合的的切入点点，员工工认同企企业，企企业认同同员工，最最终实现现双赢和和共赢局局面。关于人力资资源战略略问题战战略的问问题，说说简单一一点就是是确定要要去哪里里，以及及究竟该该如何去去的问题题。要真真正做好好人力资资源工作作，首先先自己必必须有通通盘考虑虑，这个个通盘考考虑把它它理论化化、系统统化，就就是你开开展人力力资源工工作的战战略。对对人力资资源的战战略思考考，是衡衡量一个个企业人人力资源源工作是是否上水水平的重重要标志志。制

16、订订人力资资源战略略不是闭闭门造车车，必须须和企业业发展战战略紧密密地结合合起来，根根据企业业发展来来确定各各个不同同阶段人人力资源源工作的的重点。纯粹说战略也许过于粗象，如果把战略这个词演绎一下，可能更好理解：人力资源战略，就是因应企业发展战略制订的总体人力资源发展思路，它应该包括具企业自身特色的人力资源管理理念、基本人力资源政策开发、人力资源操作平台建设及运作、人力资源与组织文化、企业价值相互交融的方式和途径等等。企业忠诚还还是职业业忠诚我我觉得员员工对企企业是否否忠诚，并并不是看看他是否否一辈子子都耗在在同一家家企业。如如果在某某家企业业终日无无所事事事，这其其实上对对企业最最大的不不忠

17、诚。从从这个意意义上说说，离开开企业恰恰恰是对对企业的的负责，是是更高意意义上的的忠诚。随着社会及经济的逐步发展，人员流动必将越来越频繁，层次也会越来越高，如果单纯地以企业忠诚来衡量员工，既不符合时代发展的潮流，无法有效地激活人才的沉淀层，对员工也不公平，企业也未必能从中获得利益。所以，我觉得与其谈对企业的忠诚，不如谈对基本职业道德的忠诚。浅谈小企业业如何吸吸引人才才在一般般人眼里里，以为为只有大大公司才才能吸引引人才。我我不否认认大公司司吸引人人才有其其优越性性，但并并不是所所有人才才只愿选选择大公公司。根根据马斯斯洛的需需求理论论，人的的需求分分五个层层次。在在自我价价值实现现的需求求上，

18、到到小公司司创业比比去大公公司更加加有诱惑惑。关键键是小企企业如何何采取有有效措施施，切实实让人才才感觉到到自己是是企业的的一分子子，个人人能与企企业发展展息息相相关。实实现这一一点，靠靠一些虚虚拟的期期权之类类的东西西是远远远不够的的，必须须做到企企业是只只船，坐坐到船上上的所有有人都必必须同心心协力才才能闯过过前面的的急流险险滩。 纯粹从从经济角角度考虑虑，小企企业确实实很难招招聘到优优秀人才才。大公公司的待待遇及社社会影响响是小企企业无法法企及的的。作为为刚开始始创业的的小企业业，就应应该扬长长避短，以以共同创创业、实实现人生生价值的的理想来来聚集人人才，并并将这一一理念切切实贯彻彻到企业业利润分分配机制制、经营营机制、管管理决策策机制等等企业运运作体系系中去。