集团公司财务管理某集团财务管理模式设计

《集团公司财务管理某集团财务管理模式设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团公司财务管理某集团财务管理模式设计（19页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、集团财务管理模式设计 随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前企业集团财务管理存在的问题。一、集团公公司财务务管理现现状在市场经济济的环境境下，集集团公司司的兴衰衰成败在在很大程程度上取取决于集集团的管管理，而而财务管管理又是是企业管管理的中中心环节节。目前前，由于于诸多因因素的影影响，我我国集团团公司财财务管理理的水平平不容乐乐观。1、集团公公司财务务管理观观念落后后，缺乏乏科学性性。市场经济体

2、体制的逐逐步确立立和企企业财务务通则的的颁布实实施，集集团公司司面临着着一个全全新的财财务管理理环境。但但由于长长期以来来在思想想上受到到旧的财财务制度度的约束束，集团团财务人人员的观观念比较较滞后，尚尚未建立立起诸如如时间价价值、风风险价值值、边际际成本、机机会成本本等科学学管理的的概念。这这一切反反映在财财务管理理目标上上，就是是未能确确立起成成本控制制与资源源优化配配置的思思想；反反映在财财务管理理实践中中，便是是滋生了了许多不不科学的的做法，比比如：筹筹资时不不权衡资资本成本本，不考考虑资本本结构；投资时时不测算算风险报报酬，不不分析现现金流量量。2、集团公公司财务务管理各各自为政政，

3、缺乏乏一体性性。目前，不少少集团公公司在财财务管理理上过度度分权，造造成核心心企业驭驭乏不力力，难以以从集团团整体发发展的战战略高度度来统一一安排投投资和融融资活动动，结果果是下属属企业各各自为政政、各行行其是，追追求局部部利益“最大化化”，损害害了集团团的整体体利益。这这些体现现在投资资上，便便是整个个集团的的投资规规模失控控，投资资结构欠欠佳，投投资收益益下降，经经营风险险加大；体现在在筹资上上，便是是整个集集团缺乏乏内部资资金的融融通，对对外举债债规模失失控，资资本结构构欠合理理，利息息支出增增大，财财务风险险加大。这这种缺乏乏一体化化的财务务管理，阻阻滞了资资源的合合理配置置和要素素的

4、优化化组合，使使得维系系集团的的重要纽纽带资金纽纽带松弛弛，导致致了企业业集团内内部缺乏乏凝聚力力，削弱弱了集团团的整体体优势和和综合能能力的发发挥。3、集团公公司财务务管理不不讲配合合，缺乏乏全面性性。在旧体制下下，人们们形成了了财务管管理无足足轻重的的观念，集集团财务务人员往往往是孤孤军作战战，且人人轻言微微，同时时，其他他职能部部门的管管理人员员对财务务管理也也知之甚甚少，甚甚至漠不不关心，难难以与财财务人员员配合默默契。这这就导致致了全面面的财务务管理势势必难以以进行。4、集团公公司财务务管理内内容不足足，缺乏乏动态性性。从目前的情情况来看看，有些些集团的的财务管管理通常常缺乏至至关重

5、要要的事前前预算和和事中控控制。事事中的预预算与经经营业绩绩的比较较也难以以进行，事事中控制制流于空空谈。至至于事后后分析，虽虽基于年年终考核核的需要要能得到到一定的的重视，并并在年度度利润规规划的基基础上辅辅以相关关的会计计资料，但但其有效效性也颇颇受影响响。既然然事前预预算无从从谈起，事事中控制制甚为薄薄弱，事事后分析析未必有有效，则则下属企企业对决决策的整整个执行行过程便便超出了了核心企企业财务务管理的的视野，游游离于核核心企业业的财务务控制之之外。5、集团公公司财务务管理监监管不利利，缺乏乏力度。新的财会制制度实施施以来，从从总体上上看，基基本上达达到了预预期的效效果。但但由于集集团会

6、计计核算失失真、财财务管理理混乱，尤尤其是财财务监管管的力度度不够，导导致了集集团效益益的滑坡坡和资产产的大量量流失，其其主要原原因是：l l 会计计人员不不能依法法行使核核算和监监督的职职能，只只能按照照本企业业领导的的意图办办事。l l 少数数财会人人员素质质差，既既不按会会计制度度办事，还还钻财经经制度的的空子，迎迎合本企企业领导导的不正正当要求求，甚至至出坏主主意，坏坏点子。l l 放权权过多，企企业处置置资产的的权利不不受约束束，导致致资产的的大量流流失。l l 新的的财会制制度建立立的基础础不牢靠靠，在经经济生活活中产生生副面影影响。新新的财会会制度建建立的环环境是：一是在在社会主

7、主义市场场经济体体制尚未未建立的的情况下下就建立立了市场场经济条条件下的的财会制制度。二二是为了了尽快与与国际接接轨，使使新财务务制度与与西方财财会制度度在模式式上基本本一致。西西方财会会制度是是建立在在生产资资料私有有制的基基础上的的，而我我国是以以生产资资料公有有制为主主体的多多种所有有制经济济成分并并存的所所有制结结构，因因此新制制度在执执行中难难免产生生磨檫。l l 下属属企业法法人代表表的权利利过大，约约束机制制没有形形成。l l 法规规不完善善，不配配套，“会计法法”难以贯贯彻执行行。6、集团公公司财务务信息不不准确，经经营风险险无法有有效控制制。由于各种原原因，企企业管理理者通过

8、过一些方方式对会会计报表表进行合合法和非非合法的的操作，从从而使会会计报表表的真实实性受到到影响，企企业经营营风险难难以得到到有效控控制。比比如：通通过以下下几种方方式可以以影响利利润表的的真实信信息：l l 好消消息和坏坏消息区区别对待待。比如如通过将将好消息息列示在在经常项项目，而而将坏消消息作为为非经常常项目，从从而为财财务报表表分析设设置了一一定的障障碍。l l 熨平平收益。有有些企业业为了使使收益看看上去比比较平稳稳，就在在收益比比较低的的年份将将它作高高，而在在收益比比较高的的年份将将它做低低。l l 一次次性亏损损确认。有有的管理理者认为为与其年年年亏损损，不如如一次把把今后可可

9、能的损损失全部部列出来来，以使使今后的的收益情情况比较较好看。这这种做法法在许多多上市公公司中非非常常见见。l l 变更更会计方方法。会会计方法法的变更更虽然不不影响企企业的现现金流，但但必然会会对资产产负债表表和损益益表产生生影响。l l 成本本核算方方法的影影响。财财务报表表除受会会计方法法的影响响之外，还还受成本本会计方方法的影影响。另外，通过过对资产产负债表表中有些些会计准准则中没没要求项项目的选选列和资资产负债债计量标标准的不不同选取取，企业业资产负负债表的的作用会会受到影影响。同样，通过过对现金金流分类类标准、投投资活动动的划分分等作一一些变动动，从而而影响现现金流各各项所占占的比

10、列列。以上这些问问题，在在经济繁繁荣时期期，其负负面影响响还不明明显，一一旦客观观经济环环境发生生变化，就就可能导导致集团团陷入困困境，甚甚至面临临崩溃的的危险。为了解决决这些问问题，就就必须要要重新设设计企业业集团财财务管理理模式，以以适应当当前企业业竞争环环境的变变化。二、集团财财务管理理模式设设计的原原则集团企业应应根据自自身发展展的需要要，结合合当前的的宏观政政策和形形势要求求，针对对领域内内的微观观环境和和市场竞竞争环境境，可以以从下列列几个方方面对集集团的财财务管理理模式进进行调整整。1、集团公公司财务务管理的的组织结结构集团公司内内部的组组织机构构比较复复杂，一一般分为为如下的的

11、结构层层次：一一是集团团母公司司；二是是全资子子公司；三是控控股子公公司；四四是参股股子公司司。集团团的财务务组织机机构应根根据企业业集团组组建的不不同情况况和集团团的层次次结构来来建立。集团财务组组织机构构的设置置通常有有两种形形式：一一是集团团公司的的发展是是以一个个主体公公司（企企业）的的发展为为核心的的，集团团公司的的各个职职能部门门将依付付于主体体公司的的各个职职能相同同的管理理部门，这这时主体体企业的的财务部部既使主主体企业业的财务务管理部部，又是是集团公公司的财财务部。二二是集团团公司是是由不同同行业或或生产不不同产品品的多个个企业组组建而成成，这时时，集团团的财务务部门要要重新

12、设设置，如如何设置置，由集集团公司司根据具具体情况况来定。一般说来，在在以一个个主体企企业为核核心，子子公司较较少，相相互间的的生产经经营关系系比较密密切的集集团中，主主体企业业的财务务工作量量较大，他他的管理理质量直直接影响响着集团团的财务务状况和和效益，集集团这时时比较偏偏向于采采用第一一种形式式。但当当集团公公司向大大型化发发展，子子公司较较多，经经营多元元化，彼彼此间的的独立性性较强时时，集团团比较偏偏向于设设置独立立性较强强的财务务管理部部门。2、集团公公司财务务管理的的基本原原则集团公司大大多为跨跨地区、跨跨行业、跨跨所有制制甚至为为跨国经经营的资资本运营营实体，是是由多个个具有独

13、独立法人人资格的的企业组组成的企企业群体体。为此此，集团团公司的的财务管管理要在在保持集集团利益益的前提提下，既既发挥集集团的整整体优势势，又要要充分尊尊重子公公司的法法人地位位，不宜宜采取过过度集权权的方法法，以便便发挥子子公司的的积极性性和主观观能动性性。基于于此，集集团公司司的财务务管理应应遵循如如下的基基本原则则：l l 集团团及其成成员子公公司的财财务管理理必须坚坚持以资资本运营营为核心心的原则则。集团团中各个个具有法法人地位位的企业业，通过过资本这这样一条条看不见见的纽带带把大家家的命运运连在一一起，无无论从事事何种经经营活动动，都必必须服从从集团资资本运营营的宗旨旨。而集集团对其

14、其成员子子公司的的财务管管理，也也要以资资本为核核心。集团及其成成员子公公司要认认真贯彻彻资本运运营责任任制的原原则。为为了切实实建立资资本运营营的约束束与激励励机制，使使不同的的利益主主体对经经营的资资本真正正负责，避避免成员员子公司司对集团团的依赖赖思想，杜杜绝小富富即安、故故步自封封的不良良现象，集集团总部部要通过过对资本本运营效效率等内内容的考考核，建建立资本本运营责责任制，并并在实践践中不断断充实完完善。l l 集团团财务管管理要体体现集权权与分权权相结合合的原则则。集团团公司的的发展需需要调动动发挥包包括集团团总部在在内的各各个成员员子公司司的积极极性，即即：既要要发挥集集团的战战

15、略决策策和协调调交易的的作用，又又要调动动成员子子公司的的主动性性和创新新意识。因因此，在在财务管管理上要要适时地地运用集集权与分分权的方方法，根根据形式式与任务务的变化化，灵活活地调整整集团财财务管理理的具体体方式和和方法，不不拘泥于于一种固固定的模模式和既既定的范范围，一一切以更更好地完完成集团团的目标标任务，取取得最佳佳经营效效益为准准则。在集权方面面，集团团主要是是在方向向性和战战略性的的问题上上进行管管理。在在分权方方面，集集团各成成员子公公司主要要对具体体性的、战战术性的的问题，如如：成本本管理，费费用控制制，运营营资金的的管理等等。各自自运作管管理，集集团仅给给予宏观观指导。这这

16、样做，既既不影响响集团内内各企业业的法人人地位，又又利于集集团总部部集中精精力，做做好市场场和宏观观规划，把把握集团团的总体体发展方方向。对集团来说说，以下下几个方方面的财财务管理理权应全全部或大大部分集集中到集集团总部部来：（1） （1） 投投资决策策权。包包括对子子公司较较大规模模的扩建建、改造造投资和和对外股股权投资资的决策策权应该该集中。（2） （2） 子子公司接接受外部部投资的的决策权权应该集集中。（3） （3） 子子公司资资产重组组或土地地置换的的决策权权应该集集中。（4） （4） 重重要财务务政策的的制定权权不能分分散到各各成员子子公司，以以防各行行其是。（5） （5） 子子公司

17、主主要财务务负责人人的任免免权，应应由集团团总部集集中。特特别是对对一些新新兼并、收收 购的的单位，集集团公司司还应该该直接派派主管人人员，以以便加强强财务约约束力。（6） （6） 主主要产品品的出厂厂价与内内部协作作价的制制定权应应由集团团集中。（7） （7） 基基本建设设和技术术改造项项目的贷贷款权、流流动资金金的贷款款权以及及企业所所得税的的结算权权应该由由集团集集中。（8） （8） 其其他集团团公司认认为需要要集中的的权利。3、集团公公司财务务管理的的层次划划分由于集团公公司对成成员子公公司的投投资结构构不同，所所以，在在财务管管理的方方式方法法上会有有明显的的区别。一一般来说说，集团

18、团公司内内部的财财务管理理基本上上可分为为直接管管理和间间接管理理两种。一一是对集集团公司司的母公公司、全全资子公公司应采采用直接接管理；二是对对控股子子公司、参参股子公公司列入入间接管管理；三三是对同同集团公公司只有有经济协协议或合合同关系系，没有有参股关关系的联联营、协协作企业业，在财财务上只只有结算算关系不不具有管管理职责责。根据据集团公公司对成成员子公公司的投投资结构构的不同同，集团团财务管管理分为为三个层层次：l l 第一一层，对对母公司司和全资资子公司司的财务务必须严严格按照照集团公公司的财财务管理理要求和和制度执执行。l l 第二二层，对对控股公公司的财财务管理理要稍微微松懈一一

19、些，应应该允许许他们自自行拟订订财务管管理制度度，但不不能出现现与集团团公司的的财务制制度不一一致或相相矛盾的的条款，各各项财务务制度和和重大财财务事项项要由集集团公司司的董事事会或总总经理审审查批准准后方可可执行。l l 第三三层，对对参股公公司的财财务管理理要比较较松散一一些。集集团财务务管理部部门不应应该对他他们限制制具体内内容，只只需要通通过集团团公司派派到参股股公司的的董事，按按照公司司章程的的规定，参参与投资资、分配配等重大大决策，掌掌握分析析其财务务状况、经经济效益益和重大大变化等等。4、集团公公司财务务管理的的主要内内容集团公司财财务管理理涉及的的内容较较多，面面较广，并并与集

20、团团公司的的集权和和分权模模式有关关，其主主要的内内容有：l l 预算算管理。集集团公司司要根据据国家的的经济政政策和产产业政策策，结合合本集团团的实际际情况，提提出集团团下年度度的生产产经营总总体计划划，提供供给子公公司作为为指导性性大纲。而而各子公公司编制制的预算算经集团团公司审审核、汇汇总、调调整、平平衡后正正式下达达，作为为子公司司的生产产经营大大纲和检检查、考考核的依依据。l l 投资资管理。集集团公司司对子公公司的对对外投资资、重组组以及一一定规模模上的改改造、扩扩建项目目进行全全过程的的管理。l l 资金金管理。集集团公司司的筹资资、集资资、融资资和集团团内部自自有资金金的分配配

21、应由公公司决策策层根据据需要统统一调度度使用。子子公司正正常的生生产经营营活动所所需要的的周转资资金应由由各子公公司负责责管理。l l 资产产管理。集集团公司司各子公公司应对对所管理理的资产产保值增增值负责责。子公公司资产产的分离离、合并并、租赁赁、拍卖卖、重组组、发行行债券、破破产等产产权变动动事项以以及子公公司的物物资盘亏亏、盘盈盈、毁损损、报废废、出租租等应分分别经集集团公司司和有关关政府主主管部门门审批后后实施。l l 价格格管理。集集团公司司内母子子公司间间相互提提供产品品和劳务务由集团团公司统统一定价价，实行行模拟市市场价格格。各子子公司对对产品和和劳务的的价格具具有拟订订权，集集

22、团公司司对子公公司所拟拟订的价价格具有有审定、协协调以及及裁决权权。l l 信息息管理。集集团公司司财务部部门应对对各子公公司的会会计报表表定期收收集、汇汇总、分分析，并并及时提提供给决决策部门门和决策策人，定定期进行行财务评评价。l l 财务务制度的的管理。集集团公司司应该按按照财政政部的要要求，指指定适合合本集团团公司内内部财务务管理的的办法、财财务会计计制度、纳纳税办法法、核算算办法、各各项费用用指标，并并根据上上级政策策的变化化及时修修订。l l 财务务人员的的管理。集集团公司司的财务务部门负负责管理理各子公公司会计计人员的的业务培培训、业业绩考核核、工作作变动以以及子公公司财务务主要

23、负负责人的的任免等等事项。5、集团公公司财务务管理的的约束机机制集团公司在在宏观政政策和形形势指导导下，应应建立健健全各项项财务管管理制度度，敦促促成员子子公司各各行其职职、各保保其效，并并建立确确保资本本保值、增增值的一一系列约约束机制制。l l 对各各类资产产进行监监督管理理，控制制资金流流向。（1） （1） 固固定资产产技术改改造投资资，由集集团总部部统一规规划，各各成员子子公司具具体组织织实施，实实行“项目负负责制”或“项目承承包制”，讲求求投资报报酬率。（2） （2） 集集团成员员子公司司日常合合理的、规规定限额额以内的的资产损损失，经经过健全全的审批批手续，可可由其自自行处理理；对

24、超超出限额额的资产产损失，必必须由成成员子公公司提出出处理意意见，报报集团总总部统一一处理（或或者由集集团总部部签署意意见后，再再由成员员子公司司报当地地财政机机关）。（3） （3） 成成员子公公司对外外投资的的各类财财产，必必须在进进行可行行性研究究的前提提下，报报集团总总部批准准。（4） （4） 成成员子公公司一般般不得对对外提供供经济担担保，确确属特殊殊情况者者，必须须报请集集团总部部审批。l l 适时时地对成成员子公公司的成成本、费费用管理理工作进进行指导导、检查查，防止止效益流流失。集团总部要要根据“两则”“两制制”及国际际会计的的要求，结结合实际际情况，制制定本集集团的管管理办法法

25、，各成成员子公公司再据据以制定定实施细细则，报报集团总总部备案案。其执执行情况况，由集集团总部部每半年年组织一一次检查查，实行行定期检检查与日日常指导导相结合合的管理理办法。l l 加强强财务成成果核算算与利润润分配的的管理，维维护所有有者权益益，保证证企业的的发展后后劲。（1） （1） 各各成员子子公司不不得擅自自扩大营营业外支支出，若若遇公益益、救济济性以及及非公益益、救济济性捐赠赠，必须须事先报报集团总总部批准准。（2） （2） 集集团总部部要审批批成员子子公司的的税后利利润分配配方案，审审查利润润分配表表及相关关资料，监监督其按按规定提提取法定定盈余公公积金与与公益金金。（3） （3）

26、 加加强资本本金管理理，成员员子公司司“实收资资本”若发生生结构变变化或数数额变化化，特别别是涉及及到产权权变动的的事项，必必须事先先报集团团总部批批准。l l 建立立财务报报告制度度，设计计财务指指标考核核体系。（1） （1） 各各成员子子公司都都要按月月、季、年年向集团团总部报报送财务务会计报报表，并并保证其其真实性性、合法法性和完完整性，有有条件的的地方要要先经注注册会计计师对其其财务报报告进行行验证。（2） （2） 各各成员子子公司要要随报表表编写财财务报告告说明，尤尤其是对对一些期期后事项项、或有有负债、或或有损失失等，都都要向集集团总部部说明清清楚，必必要时可可由总部部对其财财务报

27、告告进行某某些调整整。（3） （3） 按按照财务务评价指指标的要要求，选选择有关关反映经经济运行行状况和和运行质质量的敏敏感指标标，根据据日常收收集整理理的财务务、统计计等信息息，及时时向其发发出是否否接近临临界值的的警示，发发现异常常，及时时提出建建议或措措施，以以防患于于未然。（4） （4） 集集团公司司要对成成员子公公司建立立以资本本金利润润率为核核心内容容的财务务指标体体系，评评价经营营者的业业绩，实实行资本本经营责责任制考考核。l l 建立立财务总总监制度度。有条件的集集团公司司应该向向成员子子公司派派出财务务总监或或总会计计师，代代表集团团公司总总部对他他们的资资本运营营进行指指导

28、、监监督，参参与财务务管理工工作。财财务总监监的主要要职责有有：（1） （1） 参参与重大大经营决决策，制制定管理理制度。（2） （2） 参参与拟订订筹资方方案，签签批资金金收支事事项等。（3） （3） 拟拟订年度度财务预预算、决决算方案案，审核核财务报报告。（4） （4） 组组织开展展财务会会计管理理活动。（5） （5） 拟拟订利润润分配方方案。（6） （6） 审审核投资资项目的的可行性性报告。另另外，财财务总监监要对成成员子公公司的经经济运行行结果承承担相应应的责任任。l l 编制制集团公公司的合合并会计计报表。为了保证集集团公司司的整体体利益以以及股东东和债权权人的利利益，集集团公司司应

29、该编编制合并并会计报报表，以以便反映映各成员员子公司司的经营营成果和和企业集集团整体体的经营营成果及及财务状状况，并并定期向向外部公公布。l l 加强强财务会会计队伍伍的建设设。（1） （1） 集集团公司司财务部部门要履履行业务务管理和和人员管管理两种种职能，对对财务会会计人员员实行系系统管理理，财务务会计机机构设置置及职能能范围要要统一规规划。（2） （2） 搞搞好在职职财会人人员的培培训和教教育。如如：每年年对会计计人员的的培训不不少于半半个月；对财务务负责人人的培训训不少于于1个月月，并对对培训情情况作记记录。（3） （3） 加加强财会会人员的的执业资资格管理理，如：每年审审核一次次会计

30、证证，对财财务负责责人进行行一次岗岗位能力力评测等等等。（4） （4） 针针对集团团公司的的特点，建建立对成成员子公公司财务务人员的的业绩考考核机制制。这项项工作可可由监事事会、内内审机构构等监督督考核。三、国外集集团公司司财务管管理模式式分析国内的集集团公司司在财务务管理上上基本上上都是采采用完全全独立的的分权模模式，即即各分、子子公司负负责自己己的财务务核算与与财务管管理，集集团一般般只对下下属公司司进行工工作指导导并在一一定时期期组织对对下属公公司进行行事后的的审计。这这种模式式存在的的问题已已在前文文作了分分析。在八十年代代中期以以前，国国外集团团公司的的财务管管理基本本上与我我国目前

31、前的这种种管理模模式相似似。然而而，随着着现代计计算机信信息处理理技术的的飞速发发展，国国外企业业集团在在引入现现代化管管理手段段的同时时，在八八十年代代后期开开始对原原有的财财务管理理模式进进行了彻彻底的重重新设计计。特别别是19993年年以后，在在全球掀掀起以BBPR（业业务流程程重组）为为主要内内容的管管理革命命风潮后后，全球球绝大多多数大型型企业集集团（全全球5000强中中的800%以上上）几乎乎都进行行了公司司业务流流程重组组，并建建立了集集中式财财务管理理模式。以美国杨森森制药集集团（在在中国设设有西安安杨森）为为例，其其财务管管理模式式是一个个二级的的集中管管理模式式。设在在各地

32、或或各国的的制药公公司，在在本地将将财务与与业务数数据输入入后直接接通过远远程通讯讯传递到到集团总总部，集集团总部部按不同同的岗位位职责分分别设专专人进行行审核，审审核后进进行记帐帐处理。业业务正常常进行均均以年初初预算为为依据，非非常规性性的成本本或费用用支出均均要申述述理由报报集团批批准后执执行。可以说集团团总部完完全掌握握和控制制各地公公司的业业务与财财务信息息，各地地公司按按当地本本位币进进行财务务核算，总总部则可可以按不不同的货货币进行行记帐处处理，并并进行各各种成本本与收益益的比较较分析，同同时可以以随时生生成合并并报表，掌掌握整个个集团的的财务状状况。这这种二级级集中财财务管理理

33、模式可可以用下下图描述述：集团总部投资融资资产重置预算结算报表合并贷款财务分析远程数数据传递递各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用Motoorolla公司司也是全全球性大大型企业业集团，由由于受到到NOKKIA、SIEEMENNS等公公司的竞竞争压力力，Mootorrolaa公司从从19997年开开始公司司“业务流流程重组组”，目前前尚在进进行之中中。本次次Mottoroola公公司的管管理重组组对以前前的管理理模式进进行了彻彻底地重重新设计计。最后后形成的的管理模模式也是是三级集集中式财财务管理理模式。Motoorolla公司司在美国国总部设设立一级级

34、财务管管理中心心，负责责全球的的投资、融融资、贷贷款与全全球结算算工作。在在全球各各大区分分设二级级财务管管理与结结算中心心，负责责本区域域的预算算审批、财财务管理理、成本本与费用用控制、地地区级结结算等工工作。亚亚太区的的财务与与结算中中心设在在中国的的天津。北北京汉普普管理咨咨询有限限公司参参与了天天津结算算中心的的业务流流程设计计与信息息系统的的实施工工作。各各地的公公司只单单纯负责责财务与与业务数数据的录录入处理理工作。四、集团财财务管理理模式设设计建议集团团在对组组织实施施集团“业务流流程重组组”的基础础上（重重组二级级公司，清清理三级级及三级级以下公公司），设设立二级级集中式式财务

35、管管理模式式。现简简要描述述如下。1、财务管管理的结结构和原原则l l 对二二级公司司财务进进行直接接管理；l l 设定定岗位，集集团财务务对二级级公司进进行对口口指导；l l 统一一财务制制度、会会计制度度；l l 各岗岗位工作作设计明明细和规规范化；l l 资金金结算与与运作一一体化；l l 会计计核算国国际化；l l 建立立各种分分析体系系；l l 财务务简报体体现集团团业绩与与财务状状况；l l 财务务经理、副副经理统统一调配配；l l 财务务经理二二年轮换换；2、二级公公司的岗岗位设置置根据对外贸贸企业会会计核算算工作的的特点，建建议每一一个二级级公司的的财务部部门设立立以下四四个岗

36、位位：l l 总帐帐会计与与财务分分析。负负责总帐帐、明细细帐、结结帐、财财务报表表、业务务情况分分析、财财务状况况分析、财财务计划划，一般般由财务务部经理理完成。l l 外贸贸业务会会计。负负责进货货、供应应商与应应付帐款款管理、存存货核算算、出口口合同执执行、客客户与应应付帐款款管理、客客户分析析、业务务分析、供供应商分分析、出出口退税税管理，一一般由副副经理完完成。业业务核算算按每项项目、商商品和业业务员进进行辅助助核算。l l 费用用会计。负负责工资资核算、固固定资产产核算、管管理费用用核算、科科目间转转帐、其其他核算算，由会会计完成成。l l 出纳纳。负责责现金日日记帐、银银行日记记

37、帐、银银行对帐帐等。3、集团财财务部岗岗位设置置与职责责集团总部财财务部设设置以下下岗位并并对下级级公司负负有业务务指导职职责：l l 应收收会计：负责客客户管理理、应收收帐款管管理、应应收帐龄龄分析、摧摧款、客客户信誉誉分析、客客户交易易分析、业业务收入入统计分分析（按按商品、项项目、业业务员分分析）、对对二级公公司相应应业务指指导与分分析等。l l 应付付会计：负责供供应商管管理、应应付帐款款管理、付付款计划划、应付付帐款分分析、购购货价格格分析、采采购商品品分析、与与供应商商的交易易分析（按按供应商商、采购购人员、项项目分析析）、对对二级公公司相应应业务进进行指导导与分析析等。l l 集

38、团团费用会会计：负负责工资资核算、固固定资产产核算、管管理费用用核算、对对二级公公司进行行指导与与分析等等。l l 纳税税会计：公司营营业税核核算、增增值税等等各税项项核算、出出口退税税分析与与处理、对对二级公公司进行行指导与与统计分分析等。l l 总帐帐会计：期末处处理、结结帐、总总帐、明明细帐、财财务报表表、合并并报表、对对二级公公司进行行指导与与分析等等。l l 资金金会计：现金流流量、资资金结算算分析、付付款审批批、资金金计划等等l l 分析析会计：财务状状况分析析、其他他各种业业务分析析等。l l 电算算维护：会计电电算化系系统运行行维护、操操作技巧巧培训与与研讨、会会计数据据安全管管理、 电子数数据档案案管理等等。l l 出纳纳：现金金日记帐帐、银行行日记帐帐、银行行对帐，会会计档案案管理。4、集团财财务公司司管理按财务公司司的业务务范围运运行和设设置相应应的岗位位。