第五章工作分析

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1、第五章第五章 工作分析工作分析引导案例：工作职责的分歧引导案例：工作职责的分歧 一个一个机床操作机床操作工不慎将大量的液体工不慎将大量的液体洒在机床周围的地板上，洒在机床周围的地板上，车间主任车间主任要求操作工将地板上的液体打扫干要求操作工将地板上的液体打扫干净。操作工拒绝执行，理由是任职净。操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有清扫的条文。说明书里没有清扫的条文。案例案例 车间主任又找来一名车间主任又找来一名服务工服务工来做清来做清扫工作。但服务工同样拒绝，其理扫工作。但服务工同样拒绝，其理由是任职说明书里同样也没有包括由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工这一类工作，

2、这个工作应由勤杂工来完成，因为来完成，因为勤杂工勤杂工的责任之一是的责任之一是做好清扫工作。做好清扫工作。案例案例 车间主任威胁服务工说要解雇他，车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。杂务的临时工。服务工服务工勉强同意，勉强同意，但是干完后立即向公司但是干完后立即向公司投诉投诉。案例的启示案例的启示 有关人员接到投诉，分别审阅了其有关人员接到投诉，分别审阅了其任职说任职说明书明书：机床操作工机床操作工有责任保持机床的清有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板。提及清扫地板。服

3、务工服务工有责任以各种方式协助操有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工到，即时服务，但也没有包括清扫工作。作。勤杂工勤杂工负责各种形式的清扫工作，负责各种形式的清扫工作，工作时间从正常工人下班以后开始。工作时间从正常工人下班以后开始。引出问题引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工机床操作工勤杂工勤杂工服务工服务工岗位说明书中没有清扫地板的条文岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文岗

4、位说明书中没有清扫的条文得出结论得出结论必须进行工作分析必须进行工作分析案例的启示案例的启示第一节第一节 工作分析的概述工作分析的概述一、工作分析的基本概念一、工作分析的基本概念1、定义工作分析，工作分析，就是将组织中的各项职就是将组织中的各项职能有效地能有效地分解分解到各个职位上，明确地到各个职位上，明确地规定每个职位的规定每个职位的目的或使命目的或使命，规定该，规定该职位所承担的职位所承担的各项职责与所需完成的各项职责与所需完成的各项任务各项任务，并针对其职责和任务规定，并针对其职责和任务规定相应的相应的绩效标准绩效标准，明确各个职位与组，明确各个职位与组织内外其他单位和个人所发生的织内外

5、其他单位和个人所发生的关联关联关系关系，规定各个职位的，规定各个职位的权限权限，确定，确定职职位任职者的基本要求位任职者的基本要求。一、工作分析的基本概念一、工作分析的基本概念 2、组织需要进行工作分析的情况：建立一个新的组织。建立一个新的组织。由于战略的调整和业务的发展，使工作内容、由于战略的调整和业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化。工作性质发生变化。企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员。重新进行定岗、定员。建立制度的需要。建立制度的需要。二、工作分析中常用的重要术语二、工作分析中常用的重要术语概念概念定义定义工作要素工作要素工

6、作中不能继续再分解的工作中不能继续再分解的最小动作单位最小动作单位任务任务为了达到某种目的所从事的一系列活动，可以为了达到某种目的所从事的一系列活动，可以是由一个或多个不可再分解的工作要素组成。是由一个或多个不可再分解的工作要素组成。职责职责一系列相关的任务就可以组成一项职责，它是一系列相关的任务就可以组成一项职责，它是一个人在本职工作中所承担的若干项任务组成一个人在本职工作中所承担的若干项任务组成的活动与责任。的活动与责任。职位职位在组织中完成一项或多项责任的一个任职者所在组织中完成一项或多项责任的一个任职者所对应的职位对应的职位。职务职务由组织中主要责任相似的一组职位组成的。由组织中主要责

7、任相似的一组职位组成的。职业职业职业是一个跨组织的概念，是指在不同组织、职业是一个跨组织的概念，是指在不同组织、不同时间、从事相似活动的系列工作的总称。不同时间、从事相似活动的系列工作的总称。工作要素工作要素 怎样把大象塞进冰箱三、工作分析所收集的信息三、工作分析所收集的信息6W1H6W1H收集工作分析资料的人员选择收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 主管 任职者收集工作分析资料的人员选择收集工作分析资料的人员选择1 1、工作分析专家、工作分析专家 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面收集工作分析资料的人员选择收集工作分析

8、资料的人员选择2 2、主管、主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解 收集信息的速度比较快 要对主管进行工作分析的培训 不足：对主管也是时间上的负担某些情况下难以保证信息的客观性收集工作分析资料的人员选择收集工作分析资料的人员选择3 3、任职者、任职者 对工作最熟悉，信息收集速度快 不足收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾四、工作分析所输出的结果四、工作分析所输出的结果工作说明书工作说明书（一）工作说明书1、定义工作说明书，是对每一工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的资格条件的要求所作的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整

9、理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是岗位分析的结果。四、工作分析所输出的结果四、工作分析所输出的结果工作说明书工作说明书（一）工作说明书2、工作说明书包括两个部分工作分析工作分析工作描述工作描述工作规范工作规范工工作作程程序序物物理理环环境境工工作作条条件件职职务务名名称称工工作作活活动动社社会会环环境境聘聘用用条条件件一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年年龄龄性性别别学学历历经经验验健健康康状状况况体体力力力力量量运运动动灵灵活活性性感的感的觉灵觉灵器敏器敏官度官度能力能力态度态度观观察察爱爱好好性性格格合合作作思思考考创创新新兴兴趣趣学学习习工作分析的内容工作分析的内

10、容四、工作分析所输出的结果四、工作分析所输出的结果工作说明书工作说明书（二）工作说明书的具体内容1.1.职位名称职位名称2.2.职位在组织中所处的位置职位在组织中所处的位置3.3.工作的目的或职位的使命工作的目的或职位的使命4.4.工作的职责与任务工作的职责与任务5.5.各项职责和任务所占的时间比各项职责和任务所占的时间比重重6.6.衡量绩效标准衡量绩效标准7.7.原材料、机器和设备原材料、机器和设备8.8.权限权限9.9.职位的晋升与替代职位的晋升与替代10.10.与组织内外其他部门和人员的与组织内外其他部门和人员的关联关系关联关系11.11.任职者的基本要求任职者的基本要求（二）工作说明书

11、的具体内容（二）工作说明书的具体内容分类分类内容项目内容项目项目内涵项目内涵应用目标应用目标核心核心内容内容 工作标识工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系工作关系该职位在组织中的位置。选择选择性内性内容容 工作权限工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息

12、职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域工作特点与领域上岗引导/职位评价第二节第二节 工作分析的过程工作分析的过程四、工作分析的应用与反馈阶段四、工作分析的应用与反馈阶段（一）职位说明书的使用培训（一）职位说明书的使用培训（二）职位说明书的反馈与内容调整（二）职位说明书的反馈与内容调整三、工作分析的结果形成阶段三、工作分析的结果形成阶段（一）与有关人员共同审查和确认工作信（一）与有关人员共同审查和确认工作信息息（二）形成职位说明书（二）形成职位说明书二、工作分析的实施阶

13、段二、工作分析的实施阶段（一）与有关人员进行沟通（一）与有关人员进行沟通（二）制定具体的实施操作计（二）制定具体的实施操作计划划（三）收集和分析工作信息（三）收集和分析工作信息一、工作分析的准备阶段一、工作分析的准备阶段（一）确定工作（一）确定工作分析的目标和侧分析的目标和侧重点重点（二）制定总体（二）制定总体的实施方案的实施方案（三）收集和分（三）收集和分析有关的背景资析有关的背景资料料（四）确定所欲（四）确定所欲收集的信息收集的信息（五）选择收集（五）选择收集信息的方法信息的方法一、工作分析的准备阶段一、工作分析的准备阶段（一）确定工作分析的目标和侧重点确定工作分析主要想解决什么问题，获取

14、信息的途径是什么工作分析的不同目标决定了在收集信息时有不同的侧重点组织要选取有代表性、典型性的职位进行分析一、工作分析的准备阶段一、工作分析的准备阶段（二）制定总体的实施方案1.工作分析的目的和意义2.工作分析所需收集的信息的内容3.工作分析所提供的结果4.工作分析项目的组织形式与实施者5.工作分析实施的过程或步骤6.工作分析实施的时间和活动安排7.所需的背景资料和配合一、工作分析的准备阶段一、工作分析的准备阶段（三）收集和分析有关的背景资料1.国家职业分类标准或国际职业分类标准职业分类，是采用一定的标准方法，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种专门化2.有关组织信息的资料（组织机构图、

15、工作流程图、部门职能说明书）3.现有的职位说明书或职位描述材料中华人民共和国职业分类中华人民共和国职业分类 第一大类：国家机关、党群组织、企业、第一大类：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人事业单位负责人第二大类：专业技术人员第二大类：专业技术人员第三大类：办事人员和有关人员第三大类：办事人员和有关人员第四大类：商业、服务业人员第四大类：商业、服务业人员第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员人员第六大类：生产、运输设备操作人员及有第六大类：生产、运输设备操作人员及有关人员关人员第七大类：军人第七大类：军人第八大类：不便分类的其他从业人员第八大类：不便分

16、类的其他从业人员 下面以下面以“3-03-02-02话务员话务员”为例来具体说明为例来具体说明我国职业分类的体例样式：我国职业分类的体例样式：3（GBM3）办事人员和有关人员）办事人员和有关人员 在国家机关、党群组织、企业、事业单位中从事行政业务、行在国家机关、党群组织、企业、事业单位中从事行政业务、行政事务工作的人员和从事安全保卫、消防、邮电等业务的人员。政事务工作的人员和从事安全保卫、消防、邮电等业务的人员。本大类包括下列中类：本大类包括下列中类：3-01（GB3-1）行政办公人员）行政办公人员 3-02（GB3-2）安全保卫和消防人员）安全保卫和消防人员 3-03（GB3-3）邮政和电信

17、业务人员）邮政和电信业务人员 3-99（GB3-9）其他办事人员和有关人员）其他办事人员和有关人员 3-03(GBM3-3)邮政和电信业务人员邮政和电信业务人员 从事邮政、电信及电信通信传输业务的人员。从事邮政、电信及电信通信传输业务的人员。本中类包括下列小类：本中类包括下列小类：3-03-01（GBM3-31）邮政业务人员）邮政业务人员 3-03-02（GBM3-32）电信业务人员）电信业务人员 3-03-03（GBM3-33）电信通信传输业务人员）电信通信传输业务人员 3-03-99（GBM3-39）其他邮政和电信业务人员）其他邮政和电信业务人员3-03-02(GBM3-32)电信业务人员

18、电信业务人员 从事电信营业、话务、报务和电报投递的人员。本小类包括下列职业：3-03-02-02话务员话务员 从事值守长途话务、国际话务、查号、无线寻呼、信息等各类话务台，受理接续用户发长途电话、国际电话、电话号码查询，用户寻呼业务以及处理机上业务查询的人员。从事的工作主要包括：（1）按呼叫依次应答，受理用户使用电信业务，填写记录单；（2）接续、处理用户业务需要；（3）下列工种归入本职业：话务员（话务员（21-027）长途话务员（长途话务员（21-028）查号话务员（查号话务员（21-029）国际话务员（国际话务员（21-032）无线寻呼话务员（无线寻呼话务员（21-033）信息服务话务员（信

19、息服务话务员（*）一、工作分析的准备阶段一、工作分析的准备阶段（四）确定所欲收集的信息 参考因素：工作分析的目标和侧重点对现有资料的研究6W1H的内容一、工作分析的准备阶段一、工作分析的准备阶段（五）选择收集信息的方法 考虑因素：工作分析所要达到的目标所分析职位的不同特点实际条件的限制二、工作分析的实施阶段二、工作分析的实施阶段（一）与有关人员进行沟通在开始实施工作分析时，工作分析小组要与工作分析所涉及的人员进行沟通，通常以召集员工会议的形式进行。目的：消除内心顾虑和压力，争取支持与合作时间安排了解可能使用的方法，如何配合二、工作分析的实施阶段二、工作分析的实施阶段（二）制定具体的实施操作计划

20、更细致的操作计划具体且精确的时间表及时通知相关人员。二、工作分析的实施阶段二、工作分析的实施阶段（三）收集和分析工作信息职位名称分析职位名称分析工作内容分析工作内容分析工作环境分析工作环境分析工作任职者的必备条件分析工作任职者的必备条件分析三、工作分析的结果形成阶段三、工作分析的结果形成阶段（一）与有关人员共同审查和确认工作信息（二）形成职位说明书四、工作分析的应用与反馈阶段四、工作分析的应用与反馈阶段（一）职位说明书的使用培训1、让使用者了解职位说明书的意义与内容，了解职位说明书中各个部分的含义2、要让使用者了解如何在工作中运用职位说明书（二）职位说明书的反馈与内容调整工作分析的具体步骤：工

21、作分析的具体步骤：以观察、座谈法结合为例以观察、座谈法结合为例 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿步骤步骤(1):(1):职务信息的初步调查职务信息的初步调查 1浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；2 准备最初的提纲，作为面谈的参考；3 列出此项工作的主要任务与职责。步骤步骤(2):(2):第一次工作现场考察第一次工作现场考察 1目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3最好由任职人员的上级

22、陪同做向导，进行现场观察。步骤步骤(3):(3):谈话谈话 1同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。2 同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。3每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。步骤步骤(4):(4):第二次工作现场考察第二次工作现场考察 1澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；2最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。步骤步骤(5):(5):信息的综合处理信息的综合处理 1对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；2工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；3

23、再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。步骤步骤(6):(6):职位说明书的检验职位说明书的检验 1召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。步骤步骤(7):(7):职位说明书的定稿职位说明书的定稿 1根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；2最后的工作说明书应清楚、明了。第三节第三节 工作分析的典型方法工作分析的典型方法工作分析的典型方法工作分析的典型方法 一、问卷调查法 二、观察法 三、纪实分析法与工作日志法 四、主管人员

24、分析法 五、访谈法 六、工作实践法 七、典型事例法和关键事件法一、问卷调查法一、问卷调查法 让员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。问卷法比观察法更便于统计和分析。适用：脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件开发人员，行政经理等。问卷法的形式：结构化问卷、开放式问卷 一、问卷调查法一、问卷调查法 问卷法的操作要点（1）针对不同的组织应设计不同的问卷；（2）易于理解；（3）语义明确；（4）选择合适的提问方法；（5）独立完成。二、观察法二、观察法 观察法，指分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表形式记录下工作过程

25、、行为、内容、特点、工具、环境等，然后进行分析与归纳总结。适用：对于生产操作岗位二、观察法二、观察法观察法的优缺点 优点：1）操作较灵活、简单易行；2）直观、真实3）可以了解广泛的信息。缺点：1）时间成本很高，效率低下；2）观察周期不易确定；3）对岗位分析人员要求较高；4）任职资格条件难以由观察得出；5）观察结果的可信度。二、观察法二、观察法观察法的使用原则被观察的员工的工作应相对稳定适用于大量标准化的、周期较短的工作应尽量多观察几名，然后综合工作信息同时注意要选择有代表性的样本不干扰被观察员工的工作观察前要有详细的观察提纲三、（一）纪实分析法三、（一）纪实分析法 纪实分析法，是通过对实际工作

26、内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。将大量的事情记录下来，按照他们所描述的内容进行归类，有助于员工对工作的全面理解。写实纪录表例写实纪录表例机构名称：办公室机构名称：办公室 工作：办公室主任工作：办公室主任 编编制：制：3 3人人 主任：主任：1 1人，打字员：人，打字员：1 1人，办事员：人，办事员：1 1人人三、（二）工作日志法三、（二）工作日志法工作日记或工作笔记序号序号工作活动名称工作活动名称 工作活动内容工作活动内容 工作活动结果工作活动结果 时间消耗时间消耗备注备注1复印复印协议文件协议文件4页页6分钟分钟存档存档2起草公文起草公文贸易代理委托书贸易代理委托书8页页1

27、小时小时15分分钟钟报上级审报上级审批批3贸易洽谈贸易洽谈玩具出口玩具出口1次次40分钟分钟承办承办4布置工作布置工作对日出口业务对日出口业务1次次20分钟分钟指示指示5会议会议讨论东欧贸易讨论东欧贸易1次次1小时小时30分分钟钟参与参与。16请示请示货代数额货代数额1次次20分钟分钟报批报批17计算机录用计算机录用经营数据经营数据2屏屏1小时小时承办承办18接待接待参观参观3人人35分钟分钟承办承办工作日志工作日志姓名：年龄：从事本业务工龄：岗位名称：所属部门：直接上级：填写日期：自 月 日至 月 日 序号工作活动名称 工作活动程序职责时间消耗备注1复印文件审核领导签字-复印-登记执行45分

28、钟例行2开介绍信审核领导签字-开信-登记执行15分钟例行3起草公文领会领导意图-撰写-修改-提交需报审2小时偶然4送公文亲送-收件人签收委托负责40分钟例行四、主管人员分析法四、主管人员分析法 主管人员分析法，是指由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。优点：记录方便，目的比较明确，分析得深入。缺点：可能存在偏见五、访谈法五、访谈法n 是指与工作的承担者面谈收集信息的方法。一般可以使用以下：个别员工访谈；主管人员访谈。应使用标准格式来搜集资料使所有的问题和回答限制在与工作有关的范围内便于比较调查过程中不同的人的反映情况。五、访谈法五、访谈法 易于控制，能

29、够简单、迅速地收集工作分析资料易于控制，能够简单、迅速地收集工作分析资料 适用于对文字理解有困难的人。适用于对文字理解有困难的人。信息有可能被扭曲；信息有可能被扭曲；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集；集；消耗时间。消耗时间。访访谈谈法法常常问问的的问问题题一、基本信息类一、基本信息类1 1您所在的岗位名称是什么？您所在的岗位名称是什么？2 2本岗位属于哪个部门？部门主管是谁？本岗位属于哪个部门？部门主管是谁？3 3您从事本岗位多长时间？您在本单位工作多长时间？您从事本岗位多长时间？您在本单位工作多长时间？二、岗位职责类二、岗位职责类1 1您所负

30、责的日常工作有几大方面？您所负责的日常工作有几大方面？2 2这几块工作中最核心的工作是什么？这几块工作中最核心的工作是什么？3 3这几块工作难度最大限度的是什么？这几块工作难度最大限度的是什么？4 4您所在的岗位还管辖哪些岗位？您所在的岗位还管辖哪些岗位？三、任职条件类三、任职条件类1 1您认为从事本岗位工作需要什么样的学历水平？您认为从事本岗位工作需要什么样的学历水平？2 2您认为从事本岗位工作需要什么样的经验水平？您认为从事本岗位工作需要什么样的经验水平？3 3您认为从事本岗位工作需要什么样的专业技术水平？您认为从事本岗位工作需要什么样的专业技术水平？四、沟通关系类四、沟通关系类1 1您对

31、谁直接负责，对谁间接负责？您对谁直接负责，对谁间接负责？2 2您管理的人员和岗位有哪些？您管理的人员和岗位有哪些？3 3在本部门内部，与您合作密切的岗位是什么？在本部门内部，与您合作密切的岗位是什么？五、工作条件类五、工作条件类1 1您从事本岗位工作在室内外工作时间的比例如何？您从事本岗位工作在室内外工作时间的比例如何？2 2您在工作中能否采用比较舒适的工作姿态？您在工作中能否采用比较舒适的工作姿态？3 3您主要使用脑力还是体力劳动？您主要使用脑力还是体力劳动？4 4本岗位工作使用什么样的设备？本岗位工作使用什么样的设备？六、工作实践法六、工作实践法 工作分析人员通过直接参与某项工作，在工作过

32、程中掌握有关工作要求的第一手资料，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。七、（一）典型事例法七、（一）典型事例法 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。局限性：需耗费大量时间对一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏对整个工作实践缺乏完整的了解七、（二）关键事件法七、（二）关键事件法关键事件：指让工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法（CIT），是对工作中特别有效或无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到与之有关的工作内容、职务等方面的信息。七、（二）关键事件法七、（二）关键事件法 这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：（1

33、）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。七、（二）关键事件法七、（二）关键事件法 优点：研究的焦点集中在职务行为上。-研究的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作 缺点：费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；遗漏了平均绩效水平对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差第四节第四节 工作分析结果的应用工作分析结果的应用一、职务说明书一、职务说明书 职务说明书（包括职位说明、工作规范），是对职务性质类型、工作环境、资格能力、责任与权限及工作标准的综合描述，以表达职务在单位内部的

34、地位及对工作人员的要求。岗位描述：主要以“事”为中心岗位规范：主要以“人”为中心 职务说明书是岗位分析最主要的结果案例：案例：全职妈妈的职位说明书全职妈妈的职位说明书77v对事不对人对事不对人v尽可能具体，可操作尽可能具体，可操作v表述准确表述准确v剔除废话剔除废话v任职资格与岗位责任对应任职资格与岗位责任对应v建立工作系统，完善任务与岗位的关系建立工作系统，完善任务与岗位的关系编写职务说明书注意事项编写职务说明书注意事项二、工作岗位设置二、工作岗位设置1.因事设岗原则2.规范化原则3.整分合原则4.最少岗位数原则5.人事相宜的原则三、确定岗位等级三、确定岗位等级 岗位等级，主要根据不同岗位等

35、级所承担的职责的不同来确定工资的一种工作评价方法。将组织中所有的岗位分类划归成一定的等级，员工工资的多少主要取决于在那一个等级的岗位上。四、工作再设计四、工作再设计 1、新组织：设计工作流程，工作方法，工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等 2、已经在运行的组织：根据组织发展的需要，界定工作，改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度五、定编定员五、定编定员（一）定编定员概述 1、概念 定编定员，就是采取一定的程序和科学的方法，合理地确定组织机构的设置并对各类人员进行合理的配备。定编：从“编制”分析定员：从“人数”分析。项 目200MW300MW600MW备 注二台四台二台四台二台四台

36、合 计380474389492411526一、生产人员一、生产人员287371296389318423(一)机组运行851418514185141运行备员10%已计入。1、集控室559955995599非供热电厂，网控在集控室，循环水设备由集控室兼管，空压机兼管。2、除灰、除尘112211221122两台机组一个控制室。3、脱硫无脱硫设备。4、化学192019201920一个控制室，制氢设备兼管，有仪表在线监测系统。化学运行111111111111化验898989(二)机组维修1051291141441331691、热机486452706080非供热电厂，中速磨煤机。2、电气293330363

37、2403、热控283232384149(三)燃料系统838383868695燃煤电厂，运行备员10%已计入。(四)其他1418141814181、仓库6767672、车辆811811811二、管理人员二、管理人员808880888088三、党群工作人员三、党群工作人员797979四、服务性管理人员四、服务性管理人员666666案案例例：某某火火电电厂厂定定员员标标准准五、定编定员五、定编定员（一）定编定员概述 2、定员的特征必须在企业生产规模一定的基础上进行 必须在企业生产产品发展方向既定的基础上进行 具有严格的时间性，即有一个发生、发展的过程 必须具备一定条件五、定编定员五、定编定员（一）定

38、编定员概述 3、定员的意义是工作分析的延续是企业劳动组织工作的重要内容是企业基础管理工作不可缺少的组成部分五、定编定员五、定编定员（二）劳动定员的范围 是指企业开展正确生产经营活动所需的各类人员：工人学徒工工程技术人员管理人员服务人员 不包括：连续6个月以上的出国或脱产学习、伤病事假人员等，外借人员和为外单位培训或准备输送的后备人员。五、定编定员五、定编定员（三）劳动定员的性质和作用 1、性质（1）自然属性：劳动定员是社会化大生产所必须的（2）社会属性：劳动定员是社会生产关系的具体体现 2、作用是企业组织生产、调配劳动力的依据 是编制劳动计划的重要基础和依据 是提高劳动生产率的重要手段 控制企

39、业各类人员比例改善劳动组织贯彻劳动分配的有效措施加强劳动纪律五、定编定员五、定编定员（四）劳动定员的原则1.以企业生产经营目标为中心，科学、合理定员2.企业各类人员的比例关系要协调3.进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路4.坚持科学性，保证员工正常休息时间五、定编定员五、定编定员（五）劳动定员的方法 1按劳动效率定员 2按设备定员 3按岗位定员 4按比例定员 5按组织机构、职责范围和业务分工定员1 1按劳动效率定员按劳动效率定员 根据生产任务、劳动效率和出勤率等因素计算定员人数。凡能实行定额考核的工种、岗位，均可采用这种方法。（1）产量定额 定员人数=计划期生产任务工作总量/（工人劳动效率

40、出勤率）（2）时间定额 定员人数=（生产任务时间定额）/（工作班时间出勤率）2 2按设备定员按设备定员 根据机器设备的数量、看管定额和设备的开动班次等因素计算定员人数。适用：以机械操作为主的工种，实行多设备管理的工种 定员人数=（为完成生产任务必需的设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率）3 3按岗位定员按岗位定员 根据设备操作岗位数目或工作岗位数目计算定员人数。首先应确定设备操作岗位或工作岗位的数目然后根据各岗位工作量、工人的劳动效率、设备开动班次、工人出勤率等因素计算出定员人数。适用于不宜制定定额的工种或岗位（如门卫人员、茶炉工）4 4按比例定员按比例定员 根据各类人员之间的比例

41、关系，或某类人员与服务对象人数之间的比例关系计算某类人员的定员人数。适用于：非生产人员、辅助工人、炊事人员等。定员人数=服务对象人数定员的标准比例5 5按组织机构、职责范围和业务分工定员按组织机构、职责范围和业务分工定员 用于确定企业管理人员和工程技术人员的定员数量 步骤先确定企业的管理体制和组织机构然后根据各职能科室的业务分工及职责范围等计算定员人数。影响管理人员定员因素：管理人员个人的因素（管理人员的个人偏好、管理人员的能力、下属的能力、是否受过良好的训练）工作因素（工作的标准化程度、工作的复杂程度、下属工作之间的关联程度）环境因素（技术因素、空间因素、组织因素）从宏观到微观，劳动效率定员

42、 比例定员 按照组织机构职责范围和业务分工定员 岗位定员+设备定员 企业实行劳动定员时，可根据需要并结合自身的特点选择适当的定员方法。例题例题一个工厂今年的目标是利润 100万元，根据往年数据，人均每年创造利润1万元，今年要求保持这个创收能力，故：劳动效率定员=100万/1万=100人，工厂总人数只能是100左右其中一线工人一直以来占比都是70%，其他人员占比30%（行政的占10%，财务占5%，销售采购等商务人员占15%）。【比例定员】，行政人数=100*10%=10个，以此类推财务为5个，销售为15个比如我们的一线工人，现在是70人的总额度。【岗位定员】：设备维修保养工，原来一个人负责20台机器的维护保养，现在设备有100台，按照岗位负荷需要定5个人；质检员，原来一个人负责1条线的下线产品检测，现在增加了1条线，但是仅白班工作，故这个岗位只需要增1个人。【设备定员】：变电器监控中心，要求24小时有人值班，此时只要监控中心运作，必须配置3人。五、定编定员五、定编定员（六）定员管理的过程 1、准备阶段：收集和研究有关定员方面的各种资料 2、定员阶段：由专业人员对组织中的人员进行测定核算，制定出初步的定员方案 3、定员方案的执行阶段：组织按照定员方案去安置人员演讲完毕，谢谢观看！