15、IT项目工程管理规范

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1、信息技术有限公司 工程管理操作规范工程管理操作规范V1.0 二零零二年年四月目 录录1.目标标52.工程程管理规规范53.工程程施工管管理73.1工工程施工工规范73.2工工程施工工流程说说明83.3工工程施工工流程图图104.工程程异常情情况及暂暂停、暂暂停后重重新启动动处理154.1定定义15工程异常情情况处理理流程16工程暂停审审定流程程16工程重新启启动操作作流程175.工程程现场管管理规范范176.施工工文档规规范186.1合合同概况况表196.2施施工计划划书196.3工工程告知知书196.4工工程任务务书196.5培培训通知知书206.6工工程备忘忘录206.7工工程会议议纪要2

2、06.8工工程月报报206.9工工程费用用月报216.10工程状状况总揽揽表216.11工程周周志216.12阶段工工作确认认书216.13项目任任务书226.14业务裁裁决书226.15故障记记录表226.16需求修修改建议议书226.17设备订订货申请请表236.18催款通通知书236.19设备交交验货报报告236.20合同设设备清单单236.21系统初初验证书书246.22系统终终验证书书246.23工程总总结报告告书247.施工工文档管管理257.1施施工文档档编号规规范257.2施施工文档档归档258.出差差审批、报报销流程程258.1目目的25出差审批流流程26报销流程269.工程

3、程验收管管理269.1工工程验收收费用管管理269.2应应收帐款款管理279.3合合同施工工终结2710.工工程超预预算处理理2711.施施工文档档格式（见见附件）2811.1合同概概况表2811.2项目任任务书2811.3施工计计划书2911.4工程告告知书3011.5工程备备忘录3111.6工程会会议纪要要3111.7工程月月报3211.8工程简简报3211.9工程周周志3311.100需求修修改建议议书3311.111故障登登记表3411.122工程任任务书3511.133培训通通知书3611.144工程师师派遣单单3711.155合同设设备交验验货报告告3811.166合同设设备清单单

4、3911.177工程状状况总览览表4011.188付款通通知书4111.199阶段工工作确认认书4111.200业务裁裁决书4211.211系统初初验报告告4311.222系统终终验报告告4411.233工程总总结报告告45 1. 目标 为了进一一步地完完善公司司工程管管理运作作体系和和加强工工程管理理力度，以以求达到到工程管管理者在在保证工工程质量量、不拖拖延工期期、不突突破工程程预算的的前提下下完成工工程施工工任务和和与最终终用户保保持长久久合作关关系。因因此在工工程施工工管理的的过程中中牢牢把把握工程程施工管管理目标标以及规范范工程施施工管理理流程是是十分重重要的，为为此公司司根据工工程

5、施工工管理的的特点制制定本工工程管理理制度，用用以作为为工程管管理的行行为准则则。2. 工程管理规规范l 仔细反复阅阅读和体体会工程程合同条条款，明明确工程程合同条条款规定定的各项项责任和和义务，确确认用户户的具体体目标和和约束条条件，保保证工程程施工计计划的实实现。 l 注意和项目目组人员员、用户户一起确确认目标标的优先先次序和和关键性性的要求求，以及及实现这这些目标标的制约约条件。l 确认用户哪哪些要求求是无法法满足的的，并及及时与其其沟通协协商，力力争取得得一致意意见 。l 将工程每月月进展情情况及存存在的问问题及时时通报用用户和参参与工程程施工的的部门、客客户经理理，从反反馈中体体会其

6、对对工程的的要求，并并以此来来对施工工计划进进行必要要的调整整，施工工计划的的调整应应通知用用户、客客户经理理和项目目组各成成员。 l 市场部负责责合同预预付款回回笼，只只有当合合同预付付款到帐帐后，工工程服务务部才可可以同意意下施工工任务书书给相应应执行部部门，如如确系特特殊情况况，需由由销售责责任人员员签署书书面意见见(需有部部门总经经理签字字和技术术总裁认认可)交工程程服务部部，可在在无预付付款条件件下执行行合同。 l 工程经理是是工程合合同执行行的总负负责人，对对施工协协调上出出现的问问题负有有不可推推卸的责责任。l 在公司授权权范围内内，工程程经理作作为实现现公司合合同工程程目标的的

7、责任人人，代表表公司处处理工程程工程中中非技术术问题与与用户的的接口关关系，在在此过程程中，项项目组各各相关部部门应积积极配合合客户经经理完成成此项工工作的实实施。 l 各种验收文文件必须须项目组组根据工工程合同同编写，并并由客户户经理组组织有关关人员做做好竣工工验收的的准备工工作。在在个别情情况下可可授权项项目经理理组织验验收工作作。l 项目经理有有义务对对工程施施工中的的所发生生的工程程文档、用用户信息息进行整整理的工工作，并并递交工工程服务务部归档档。l 项目经理委委派工程程组到用用户现场场施工时时，应根根据相应应的工程程进度按按要求填填写“工程任任务书”及“工程告告知书”，并提提前2个

8、个工作日日交工程程服务部部工程主主管和本本部门总总经理，以以确定到到位的人人数和任任务完成成的期限限，并按按任务负负责人制制定的阶阶段计划划进行检检查和监监督，以以避免人人力资源源的浪费费，同时时保证工工程质量量和工程程进度的的按计划划进行。l 对于客户在在系统运运行中遇遇到的所所有软件件和硬件件方面的的故障，均均应由客客户填写写“故障纪纪录表”，并通通过客户户方工程程总协调调人签字字确认后后，由项项目经理理或工程程经理交交给相关关执行部部门和工工程服务务部，要要求在收收到书面面需求后后24小小时内给给客户明明确的答答复或解解决方案案。l 按合同执行行是客户户经理一一切行动动的基本本准则，拒拒

9、绝承担担合同外外的其它它各方强强加的干干预是客客户经理理的基本本权利，除除特殊情情况“涉及公公司的品品牌、信信誉、及及长久发发展”而修改改合同执执行过程程，则需需公司决决策层签签字认可可，方可可改变。l 对于客户要要求的工工作量较较小的需需求改变变，由客客户工程程总协调调人填写写“需求修修改建议议表”，由项项目经理理交给相相关部门门，要求求在收到到“需求修修改建议议表”后244小时内内给客户户明确的的答复或或解决方方案。对对于客户户要求的的工作量量较大的的需求改改变，由由客户经经理与客客户进行行商务谈谈判。l 对于实施阶阶段的项项目，项项目经理理应及时时提交工工程周志志和阶阶段工作作确认书书等

10、项项目工作作记录资资料给工工程服务务部。l 市场部在合合同设备备到达用用户现场场时应及及时组织织用户进进行设备备交验并并及时提提交合合同设备备交验货货报告给给工程服服务部。在在个别情情况下也也可授权权项目经经理组织织验收。3. 工程施工管管理3.1 工程施工规规范3.1.1 施工组织1） 工程主管 工程主主管由工工程服务务部委派派。 2） 客户户经理 客户户经理由由市场部部委派。3） 项目经经理 项目目经理由由各执行行部门委委派。 4） 项目目组成员员 项目目组成员员由各执执行部门门指派人人员组成成。 5） 第三三方资源源指参与到工工程建设设中非本本公司的的资源。3.1.2 管理分工1） 工程

11、主管a， 负责对所有有承接的的工程总总体的监监控。b， 负责对各执执行部门门下达施施工任务务。c， 负责对所有有承接的的工程在在现场施施工中出出现了客客户经理理、项目目经理 难以以解决的的问题的的裁定和和协调。d， 负责对施工工文档的的审核与与协调。e， 负责对施工工文档的的审核和和确认。2） 客户经理a， 负责配合项项目组成成员按施施工计划划书施工工。b， 负责合同设设备的交交验工作作。c， 负责协调项项目组与与用户的的关系。d， 负责工程中中对用户户提出新新的业务务需求确确认及商商务谈判判。e， 负责工程合合同款的的催款工工作。3） 项目经理a， 负责项目按按合同计计划要求求完成开开发及施

12、施工、项项目各阶阶段工作作的 总结结和项目目验收工工作。b， 负责对项目目组成员员的工作作进行考考评。c， 负责项目现现场的日日常管理理。d， 负责对整个个项目的的技术解解决方案案的总体体设计及及规范。e， 负责并且有有义务对对项目组组成员形形成的分分析、设设计、开开发文档档和 系统统源代码码进行管管理。f， 负责与用户户协调项项目中出出现的问问题并及及时汇报报公司有有关部门门。g， 负责控制和和尽量节节约项目目成本费费用。h， 负责组织和和管理公公司所分分配的项项目资源源，使其其充分利利用。4） 项目组成员员a， 根据工程程任务书书上的的任务要要求按质质按量地地完成开开发任务务。b， 负责和

13、项目目经理协协调，完完成任务务目标。c， 当客户经理理、项目目经理不不在现场场时，有有义务完完成和用用户协调调的 工作作。d， 当客户经理理、项目目经理不不在现场场时，对对施工现现场出现现的问题题， 有义义务及时时反馈给给客户经经理、项项目经理理或工程程服务部部。3.2 工程施工流流程说明明1. 客户经理在在完成相相关售前前工作后后，将合合同草案案按规定定送相关关部门审审核通过过后，将将合同和最终技技术方案案（根据据合同实实际情况况包含系系统总体体方案、PPDS布布线方案案、系统统可行性性分析、系系统需求求报告、合合同设备备采购清清单等复复印件）提提交到工工程服务务部，同同时提交交包括“联系人

14、人”“签约约背景”“可能能存在的的问题”等要素素的“合同概概况表”。2. 工程服务部部在收到到合同相相关资料料1个工工作日内内，根据据合同实实际情况况，将最最终技术术方案分分发到相相关部门门，同时时召集相相关部门门人员召召开工程程内部协协调会：1）确确定项目目组成员员，并就就各成员员的工作作分工和和责任予予以书面面明确；2）分分析技术术方案，确确定项目目组工作作的大致致工作量量，形成成工程计计划草案案。3. 项目经理根根据工程程计划草草案，运运用项目目管理工工具，对对项目任任务进行行细分和和阶段安安排，在在收到项项目经理理委派书书1个工工作日内内形成最最终的施施工计划划书，并并由各部部门书面面

15、确认。项项目经理理在制定定计划的的过程中中，应充充分考虑虑到工程程实施中中可能发发生的变变化，特特别是在在合同设设备采购购、软件件开发和和客户等等方面的的不可确确定因素素，给进进度安排排留有一一定的余余地，使使工程计计划具有有充分的的可操作作性。4. 执行部门于于收到相相关合同同资料的的2个工工作日内内形成项项目立项项报告递递交工程程服务部部进行项项目立项项。5. 在工程进行行的每个个阶段，由由工程服服务部提提前将该该阶段的的任务和和期量填填写到“项目任任务书”，交相相关部门门负责人人签署意意见后，由由相关人人员执行行，相关关人员完完成后，必必须在“项目任任务书”上说明明完成情情况，由由客户和

16、和客户经经理或项项目经理理签字后后，将任任务完成成情况反反馈给工工程服务务部责任任人。6. “工程任务务书”所属的的任务负负责人，如如在施工工现场遇遇到自己己不能解解决的问问题时，处处理如下下：1）如如属本部部门问题题，由其其负责直直接和本本部门协协商解决决，项目目经理进进行协助助；2）如如属跨部部门问题题，由工工程服务务部负责责与相关关部门进进行协调调，拿出出解决方方案。7. 客户经理根根据合合同及及工程程实施计计划填填写设设备订货货申请单单交市市场部采采购人员员进行采采购。客客户经理理必须对对市场部部采购人人员所下下的设备备订单进进行有效效的跟踪踪以确保保最迟到到货期和和设备到到货地点点的

17、及时时性和有有效性。8. 市场部必须须对所下下的合同同设备定定单信息息及时反反馈给工工程服务务部。合合同设备备到货后后，由市市场部或或项目组组根据合合同设备备清单逐逐一检验验，并将将逐一检检验的书书面结果果交客户户经理和和工程服服务部。9. 客户经理对对已检验验的设备备组织运运输至最最终用户户地，并并组织用用户进行行合同设设备验收收形成合合同设备备交验货货报告对对于合同同设备错错发、遗遗漏，客客户经理理负有不不可推卸卸的责任任，并在在当月的的考核中中予以体体现。10. 项目经理在在施工现现场进行行施工管管理时，应应及时提提交相应应的施工工文档，处处理好项项目组内内部关系系以及项项目组与与最终用

18、用户的关关系，并并及时反反馈有关关现场信信息。11. 项目经理在在处理合合同规定定的客户户培训，如如果合同同规定在在公司进进行，需需提前一一周通知知公司培培训小组组，如果果合同规规定在其其它地方方进行，报报市场部部协商解解决。12. 工程在通过过初验、试试运行、终终验，并并取得相相应的最最终验收收证书后后，表示示工程的的竣工，竣竣工后的的系统的的维护工工作由相相关执行行部门承承担。3.3 工程施工流流程图一、工程实实施流程程图：流程图责任门/责责任人文件记录采购人员合同概况表/设备清单召开工程内部协调会议，确定项目组成员，各相关部门确定大致工作量，形成会议纪要和计划草案项目经理在1个工作日内将

19、工程计划交相关部门确认，形成最终的工程计划客户经理根据工程实际情况和实际进度，填写“设备定货申请表”后提前1个工作日提交到相关部门。项目组项目组现场施工并反馈施工信息（包括施工进度、用户需求、设备到货情况、系统开发安装、市场二次开发），并形成相应的施工文件.根据工程合同签署初验、终验文件.工程文件整理，进行合同收款工作.工程竣工 市场部工程服务部部客户经理项目组人员员项目经理客户经理采购人员项目组项目经理项目经理客户经理客户经理合同合同概况况表系统技术术方案项目任务务书工程会议议纪要工程计划划草案工程施工工计划书书工程会议议纪要设备定货货申请表表设备定货货单合同设备备交验报报告系统开发发文档付

20、款通知知书工程周志志工程月报报需求修改改建议书书故障记录录表客户培训训记录表表工程初、终终验报告告工程总结结报告付款通知知书二、业务运运作分工工界面（“”表示批批准者，“”表示接受者，“T” 表示提供者）： 部门 主主要工作作描述市场部工程服务部部执行部门项目组技术总裁采购财务部1合同评评审报告告T2合同概概况表/合同设设备清单单T3项目任任务书T4任命项项目经理理5工程会会议纪要要/工程程计划草草案T6工程施施工计划划书/工工程任务务书/工工程告知知书T7项目立立项报告告书T8设备订订货申请请表T9设备订订货合同同T10合同同设备交交验报告告T11合同同阶段催催款通知知书T12软件件开发规规

21、范各阶阶段文档档T13工程程周志/工程月月报/需需求修改改建议书书/故障障登记表表/阶段段工作确确认书/业务裁裁决书T14工程程费用月月报T15系统统初验报报告T16系统统终验报报告T17工程程总结报报告书T三、工程管管理操作作细则：市场部编写合同草案工程服务部组织相关部门评审执行部门提出评审意见NY商务谈判签定合同交接合同l 合同评审流流程：（如如下图）市场部提供合同相关资料工程服务部审核资料核实预付款到位情况工程服务部下达任务书同意承接承接任命项目经理l 合同交接流流程：（如如下图）l 工程计划草草案制订订流程：（如下下图）工程服务部整理相关合同资料工程服务部组织相关资源召开项目组内部协调

22、会议制定工程计划草案项目组确认工程计划草案客户经理组织项目组人员通知用户召开第一次工程会议用户和项目组确认形成工程会议纪要或计划书计划文档交接至工程服务部l 工程施工计计划书制制定流程程：l 项目立项流流程：项目组人员编写立项报告工程服务部审核立项报告、工程服务部组织相关部门评审提交评审结果由技术总裁审批工程服务部进行立项登记l 工程实施及及监督管管理流程程：客户经理组织项目组人员填写工程告知书督促用户和项目组做施工前准备项目经理分解任务下达任务书项目组人员填写工程任务计划书工程告知书项目经理组织、监督施工项目组人员反馈完成信息形成工程阶段工作确认书项目经理、用户确认递交工程服务部归档l 工程

23、工作信信息记录录流程：项目经理与项目组、用户协调形成工程周志、会议纪要、备忘录、等相关资料工程服务部整理形成工程周报、月报、合同执行情况一览表报送技术总裁、相关部门技术总裁、相关部门进行下阶段决策l 合同设备采采购流程程：技术总裁审核、批示客户经理根据合同清单和施工计划填写设备采购申请表采购与厂家拟草合同拟草合同主管总经理审核采购合同签定合同采购反馈到货信息YN客户经理、项目经理、工程服务部l 合同设备交交验流程程：采购反馈设备到位及内检信息采购填写送货单和内检报告财务部审批客户经理、项目经理通知用户验收形成交验报告及设备安装报告设备安装报告采购办理入库、出库登记客户经理、项目经理组织人员送货

24、交验报告、送货单反馈财务、工程服务部归档l 合同工程培培训工作作流程：客户经理、项目经理根据施工计划书客户经理、项目经理与用户确定培训人员、地点、时间等信息客户经理、项目经理组织人员进行培训工作准备通知用户培训形成培训情况调查表反馈信息给工程服务部下达工程任务书用户确认整理资料报送技术总裁及相关部门l 工程阶段工工作评审审流程：项目经理了解阶段工作完成情况提出内审申请工程服务部组织专家审核反馈审核信息客户经理、项目经理组织用户评审（建议公司专家参加）进行修改工作YN进入下阶段工作YN客户经理、项目经理根据施工计划组织资源与用户确定验收组织、计划项目组进行验收准备、文档双方签署验收证书用户验收资

25、料递交科技管理部l 工程验收流流程：l 合同阶段款款催款流流程：客户经理提交验收报告至财务开具付款通知书与财务核对款项填写发票申请单开具发票客户经理执行催款工作（工程服务部协助）客户经理跟踪用户付款情况与双方财务核对合同款到位信息客户提出服务要求，填写故障登记表、需求修改建议书客户经理、工程服务部审核服务要求（是否符合合同条款）相应部门提出解决方案进行服务下任务书给相应部门用户最终确认信息反馈科技管理部、客户经理l 工程售后服服务流程程：4. 工程异常情情况及暂暂停、暂暂停后重重新启动动处理4.1 定义4.1.1 工程异常情情况是指指项目组组成员在在按实际际计划进进行工程程实施时时出现了了突发

26、性性地、不不可避免免地、难难以协调调并将影影响项目目总体进进度及项项目质量量的问题题，比如如：合同同设备没没按原计计划到位位、用户户提出新新的需求求、施工工机房没没有按计计划准备备好，用用户负责责人临时时改变系系统验收收意见等等事宜。4.1.2 工程暂停是是指工程程实施当当中出现现了重大大地决策策失误或或工程单单位某一一方或双双方、多多方提出出变更合合同条款款或工程程质量出出现了严严重偏差差等因素素造成地地暂时性性无法通通过协调调来保证证下阶段段工作的的情况。项目经理或项目组成员组成员汇总问题形成解决方案并与用户协调项目经理或项目组成员提交经项目经理确认的业务裁决书至工程服务部N工程服务部与相

27、关部门及客户经理协调并组织专家提出解决方案信息反馈项目组或与用户沟通协调N工程服务部将信息以业务裁决书的形式汇报技术总裁。工程服务部人员或客户经理或技术总裁至现场指导协调4.2 工程异常情情况处理理流程YY签定工程备忘录进行下阶段工作项目经理或项目组成员汇总问题项目经理或项目组成员提交经项目经理及用户确认的业务裁决书至工程服务部工程服务部与相关部门及客户经理协调并组织专家提出解决方案N信息反馈项目组或与用户沟通协调签定工程备忘录进行下阶段工作Y工程服务部将信息以业务裁决书的形式汇报技术总裁。技术总裁审核宣布工程暂停工程服务部通知项目组与用户签定工程备忘录并撤回人员4.3 工程暂停审审定流程程项

28、目经理组织项目成员整理工程剩余工作任务并重新制定工作计划工程服务部下任务书给客户经理客户经理与用户协调沟通技术总裁宣布工程重新实施工程服务部重新下任务书给项目组并监控、配合工作。Y以业务裁决书的形式汇报技术总裁并由技术总裁作出决策N技术总裁宣布终止合同工程4.4 工程重新启启动操作作流程 注：以以上流程程图中的的“Y”表示通通过，“N”表示未未通过。5. 工程现场管管理规范范l 工程服务部部下达项项目任务务书和和相应执执行部门门任命项项目经理理后，项项目经理理应及时时与客户户经理一一起讨论论合同有有关条款款、制定定工程实实施计划划安排。l 项目组成员员于到现现场施工工之前应应由项目目经理填填写

29、工工程施工工告知书书和工工程任务务书，工工程施工工告知书书中应应详细说说明我方方的工程程计划安安排、人人员组织织架构及及请求用用户配合合准备工工作的事事宜，工工程任务务书中中应详细细说明施施工人员员的工作作任务、应应提交的的文档、我我方协调调人员及及用户负负责人员员名单等等信息，及及时提交交用户负负责人确确认。l 项目经理及及项目组组成员到到达用户户现场后后，应立立即通知知和组织织用户相相关负责责人召开开“第一次次工程会会议”，会议议上必需需确定工工程实施施计划、合合作双方方的各自自和共同同工作安安排、工工程组织织架构、日日常工作作制度及及工作之之间的关关键路径径的必要要事宜。双双方项目目负责

30、人人签字确确认。l 现场施工必必须严格格管理好好有关项项目技术术资料，不不可随意意放置，开开发、设设计、及及系统技技术方案案等资料料必须专专人管理理（一般般情况下下由项目目经理负负责）。l 现场开发、施施工设备备必须进进行编号号，专人人负责管管理，原原则上不不可贰人人或多人人使用一一台计算算机。领领用用户户设备时时，必须须与用户户相关负负责确认认设备的的数量、品品牌、型型号、配配置等信信息，并并双方签签字确认认，我方方领用人人员必须须到我方方负责人人处进行行领用登登记，开开发、施施工完毕毕按领领用登记记单进进行清查查。l 现场施工应应严格按按照工程程单位双双方“第一次次工程会会议”中所规规定的

31、作作息时间间进行考考勤管理理，不可可扰乱用用户的正正常工作作制度。项项目经理理应做好好施工人人员的考考勤工作作并按时时反馈信信息至相相关部门门。l 于现场工作作应着装装整洁,必须穿穿衬衣着着西裤系系领带，戴戴工号牌牌。l 于现场工作作时不可可大声喧喧哗、交交头接耳耳及抽烟烟、玩游游戏、听听歌和看看影碟、上上网，应应保持环环境卫生生（建议议项目经经理可安安排项目目组人员员轮流值值日），工工作完毕毕应注意意关闭设设备电源源避免不不必要的的隐患。l 项目组成员员的开发发设备上上必须安安装防火火墙或杀杀病毒软软件，不不可在没没有安装装防火墙墙或杀病病毒软件件的情况况下用软软盘或通通过网络络共享来来互相

32、拷拷贝文件件。l 项目组成员员应根据据项目经经理规定定的工程程任务，努努力完成成各自的的工作，及及时提交交工作作日志及及工作作周志，不不得拖欠欠，项目目经理以以此作为为项目人人员的考考核依据据。l 项目经理有有义务对对现场施施工出现现的异常常问题进进行协调调，与用用户签定定工程程备忘录录并及及时提交交工程服服务部。对对无法协协调的工工作应及及时以业业务裁决决书的的形式汇汇报工程程服务部部，工程程服务部部将与有有关领导导协调做做出下阶阶段工作作决策。l 项目经理是是现场工工作的总总负责人人，是项项目开发发、施工工、计划划、控制制、指挥挥、协调调工作的的总设计计师，应应站在公公司市场场、合同同约束

33、及及客户服服务的立立场上把把握项目目需求，不不可盲目目接受用用户的将将会影响响我方项项目进度度和项目目质量的的开发或或施工需需求。对对用户提提出需求求修改及及系统使使用故障障应及时时登记需需求修改改建议书书和故故障登记记表。l 项目经理由由于公司司的临时时任务不不在现场场时，应应选择工工作负责责及协调调管理能能力强的的项目人人员任命命其临时时管理项项目组。并并及时转转告工程程服务部部人员变变更信息息。l 项目经理应应于每个个项目阶阶段工作作完毕时时组织用用户专家家及项目目组成员员工作进进行阶段段性评审审，原则则上不可可在未评评审的情情况下进进行下阶阶段工作作，每次次阶段工工作的完完毕应形形成相

34、应应的文档档及阶阶段工作作确认书书和评评审报告告。l 项目组成员员在安装装程序时时应对用用户的系系统、设设备配置置进行检检查，原原则上不不可在用用户无人人员陪同同的情况况下装机机。装机机完毕应应及时请请用户确确认签字字。不可可在未经经过用户户许可的的情况下下加班。l 现场的用户户培训工工作，项项目经理理应及时时填写培培训通知知书告告知用户户做好准准备工作作，对培培训结果果应记录录培训训情况调调查表需需用户签签字确认认。l 项目验收时时，项目目经理应应及时准准备好合合同中要要求提交交用户的的相关文文档和系系统测试试报告，组组织和配配合用户户做好验验收工作作。6. 施工文档规规范各种施工文文档的标

35、标准格式式见附录录。6.1 合同概况表表描 述根据工程合合同描述述以下内内容：工工程合同同名称、合合同乙方方签字人人、合同同甲方签签字人、合合同总金金额、合合同提交交日期、合合同提交交人、合合同甲方方负责人人、联系系电话、详详细地址址、合同同最迟交交货期、合合同提交交附带材材料、合合同内容容概要描描述。制 定 人人客户经理。接 受 人人工程服务部部、执行行部门、采采购、财财务部。提交时间市场部签定定合同后后1日内内。关键要素需财务部审审核确认认。6.2 施工计划书书描 述施工计划书书主要描描述根据据工程合合同书相相关条款款而确定定的阶段段性目标标、人员员配置、施施工费用用控制计计划、工工程进度

36、度、项目目预算等等内容。制 定 人人负责此项目目的项目目组。接 受 人人技术总裁、市市场部、工工程服务务部、执执行部门门、采购购负责人人、客户户。提交时间召开第一次次工程会会议1个个工作日日内。关键要素必须有各相相关部门门负责人人和客户户的书面面确认。6.3 工程告知书书描 述描述项目组组成员、工工作任务务、计划划及需用用户配合合事项等等内容。制 定 人人项目经理或或客户经经理。接 受 人人技术总裁、市市场部、工工程服务务部、执执行部门门、客户户。提交时间现场施工前前3个工工作日内内。关键要素必须有各相相关部门门负责人人和客户户的书面面确认，将将做为项项目成员员出差审审批材料料。6.4 工程任

37、务书书描 述主要描述我我方和用用户方、施施工人员员名单、施施工任务务、应提提交文档档等有关关事项。制 定 人人项目经理或或项目组组成员。接 受 人人市场部、工工程服务务部、执执行部门门、客户户。提交时间现场施工前前2个工工作日提提交。关键要素必须相关部部门确认认，将做做为项目目成员出出差审批批材料。6.5 培训通知书书描 述主要描述培培训地点点、时间间、方式式及培训训内容、用用户需准准备工作作等有关关事项。制 定 人人项目经理。接 受 人人市场部、工工程服务务部、执执行部门门、客户户。提交时间现场施工前前2个工工作日提提交。关键要素必须相关部部门、客客户确认认。6.6 工程备忘录录描 述备忘录

38、主要要描述项项目组在在现场施施工过程程中与最最终用户户达成的的施工意意见以及及妨碍施施工阶段段性目标标实现的的因素。 制 定 人人客户经理、项项目经理理。接 受 人人技术总裁、市市场部、工工程服务务部、执执行部门门、客户户负责人人。提交时间不定时。关键要素需交最终用用户主要要工程负负责人签签字确认认。6.7 工程会议纪纪要描 述工程会议纪纪要主要要记录在在工程会会议上所所有的决决定，计计划安排排，人事事变动等等有关事事宜。制 定 人人客户经理、项项目经理理。接 受 人人技术总裁、市市场部、工工程服务务部、执执行部门门、采购购或客户户主要到到会人员员。提交时间会议结束11个工作作日内。关键要素需

39、交相关部部门主要要领导或或最终用用户主要要工程负负责人签签字确认认。6.8 工程简报描 述主要记录工工程进度度、相关关阶段工工作完成成情况及及后阶段段工作安安排等有有关事宜宜。制 定 人人工程服务部部。接 受 人人技术总裁、公公司相关关项目部部门、项项目组人人员。提交时间不定期。关键要素内容应体现现工程进进度及后后期安排排。6.9 工程月报描 述工程月报主主要描述述在施工工过程中中的工程程质量，人人员安排排，工程程进度等等有关事事项。制 定 人人项目经理。接 受 人人市场部、工工程服务务部、执执行部门门。提交时间每月2830日日。关键要素必须按时提提交。6.10 工程费用月月报描 述工程费用月

40、月报主要要描述在在施工过过程中产产生的各各种费用用。制 定 人人财务部。接 受 人人执行部门主主管总经经理、工工程服务务部。提交时间每月2830日日。关键要素必须按时提提交。6.11 工程状况总总揽表描 述工程服务部部根据每每个客户户经理、项项目经理理提交的的工程月月报，整整理汇总总。制 定 人人工程服务部部。接 受 人人技术总裁、各各部门（有有合同项项目的部部门）主主管总经经理。提交时间每周四提交交。关键要素必须按时提提交。6.12 工程周志描 述工程周志主主要描述述本周工工作按计计划完成成情况，存存在的主主要问题题，以及及下一周周的主要要工作安安排。制 定 人人项目经理。接 受 人人市场部

41、、工工程服务务部、执执行部门门。提交时间每周三提交交。关键要素必须按时提提交。6.13 阶段工作确确认书描 述描述项目阶阶段工作作完成情情况及应应提交文文档。制 定 人人项目经理。接 受 人人工程服务部部、执行行部门总总经理、客客户经理理、客户户。提交时间每项目阶段段工作完完成后的的1个工工作日。关键要素需用户负责责人签章章。6.14 项目任务书书描 述描述施工计计划分解解成的任任务的责责任人、完完成期限限、完成成情况。制 定 人人工程服务部部。接 受 人人任务责任部部门负责责人。提交时间任务开始执执行的前前2个工工作日。关键要素相关部门负负责人必必须于11个工作作日内反反馈信息息。6.15

42、业务裁决书书描 述描述工程实实施中出出现突发发性地、难难以协调调地等问问题。制 定 人人不定。接 受 人人工程服务部部、技术术总裁。提交时间发现问题时时12个个小时内内。关键要素必需项目经经理及部部门总经经理签字字。6.16 故障记录表表描 述记录客户在在施工现现场遇到到的软硬硬件问题题。制 定 人人客户记录。接 受 人人市场部、工工程服务务部、执执行部门门或现场场项目组组人员。提交时间发现问题后后。关键要素必须有客户户主要工工程负责责人的确确认。必须在244小时内内将处理理情况反反馈给客客户。6.17 需求修改建建议书描 述记录在施工工过程中中客户提提出的细细小修改改。制 定 人人客户。接

43、受 人人客户经理、项项目经理理。提交时间不定时。关键要素必须有客户户主要工工程负责责人的确确认。必须在244小时内内将处理理情况反反馈给客客户。6.18 设备订货申申请表描 述合同设备需需求情况况。制 定 人人客户经理。接 受 人人技术总裁、采采购负责责人。提交时间按工程进度度。关键要素核对设备清清单。 6.19 催款通知书书描 述合同阶段款款项和催催款原由由。制 定 人人客户经理。接 受 人人客户。提交时间阶段工作完完成时。关键要素需和双方财财务人员员核对确确认。6.20 设备交验货货报告描 述交货报告主主要描述述合同设设备交验验货的有有关情况况。 制 定 人人客户经理。接 受 人人客户。提

44、交时间设备到达客客户现场场，安装装调试完完毕后11日内。关键要素需交最终用用户主要要工程负负责人签签字确认认。6.21 合同设备清清单描 述合同设备清清单主要要描述合合同设备备的具体体型号、数数量等。 制 定 人人市场部。接 受 人人采购负责人人、财务务部、工工程服务务部、客客户。提交时间合同签定后后1日内内。关键要素交验合同设设备时需需交最终终用户主主要工程程负责人人签字确确认。6.22 系统初验证证书描 述系统初验报报告主要要描述以以下内容容: A 合合同设备备清单 B 合同同设备安安装情况况 C 合合同设备备配置情情况 D 合合同设备备运行情情况 E 应应用软件件功能描描述 F 系系统现

45、场场培训情情况制 定 人人项目经理。接 受 人人市场部、工工程服务务部、执执行部门门、财务务部、客客户。提交时间系统初验通通过后11个工作作日内。关键要素用户主要负负责人签签字。6.23 系统终验证证书描 述系统终验报报告主要要描述以以下内容容: A 合合同设备备清单 B 合合同设备备安装情情况 C 合合同设备备配置情情况 D 合合同设备备运行情情况 E 应应用软件件功能描描述 F 服服务保证证期 G 合合同执行行情况制 定 人人项目经理。接 受 人人市场部、工工程服务务部、执执行部门门、财务务部、客客户。提交时间系统终验后后1个工工作日内内。关键要素用户主要负负责人签签字、用用户单位位盖章。

46、6.24 工程总结报报告书描 述工程完成情情况的描描述、资资金回笼笼情况、是是否有遗遗留问题题、是否否有市场场的二次次开发、施施工文档档清单。制 定 人人项目经理。接 受 人人技术总裁、市市场部、工工程服务务部。提交时间工程竣工22个工作作日内。关键要素文档必须齐齐全；工工程服务务部归档档。7. 施工文档管管理7.1 施工文档编编号规范范施工文档编编号共分分3部分分，中间间由“-”隔开：1， 工程名称缩缩写，由由4位拼拼音字母母组成2， 文档类别：4位拼拼音字母母+2位位顺序号号3， 制表日期：6位数数字组成成，年（22位）+月（22位）+日（22位）举例如下：第二二次工程程会议纪纪要，220

47、000年5月月15日日召开，编编号如下下：HNYDD-HYYJY002-000055157.2 施工文档归归档必须归档的的文档有有：l 合同、合同同背景分分析、合合同概况况表、最最终技术术方案、施施工计划划书、工工程备忘忘录、工工程会议议纪要、工工程月报报、工程程简报、工工程周志志、工程程工程任任务书、故故障记录录表、需需求修改改建议书书、设备备订货申申请表、设设备交货货报告、设设备验收收报告、合合同设备备清单、系系统平台台验收报报告、系系统初验验报告、系系统终验验报告书书、工程程总结报报告书的的复印件件工程服服务部处处归档。l 合同、设备备验收报报告、系系统初验验报告、系系统终验验报告的的愿

48、件交交财务部部归档。8. 出差审批批、报销销流程8.1 目的规范公司项项目管理理，使公公司领导导能及时时了解项项目资源源情况，对对其进行行合理编编 制，以以达到控控制、节节约项目目成本及及对项目目中出现现的问题题能及时时协调和和决策。出差人员填写工程任务书、工程告知书、出差审批单项目经理、部门总经理签字技术总裁审批财务借支8.2 出差审批流流程项目人员填写报销单部门总经理审核项目成员将用户签字确认的工程任务书递交工程服务部归档、审核技术总裁审批财务报销8.3 报销流程9. 工程验收管管理9.1 工程验收费费用管理理9.1.1 定义 工程验验收费用用是指根根据工程程工程合合同相关关验收条条款而组

49、组织的工工程验收收会议所所产生的的费用，如如会务费费，专家家评审费费，邀请请特别费费等，但但不包含含业务招招待费。9.1.2 借支流程 AA 根根据预计计费用额额度填写写借支单单，报技技术总裁裁批准。 BB 到到财务部部办理借借支手续续。9.1.3 报销流程 AA 填填写报销销单，经经主管总总经理批批准。 BB 到到财务部部办理报报销手续续。9.1.4 费用归属 本费费用计入入合同成成本。9.1.5 说明l 此费用本着着严格控控制，厉厉行节约约的原则则，在不不影响验验收结果果的前提提下，尽尽量避免免此费用用的发生生。l 此费用只有有在工程程合同规规定的初初验或终终验环节节。9.2 应收帐款管管

50、理9.2.1 责任客户经理有有责任做做好工程程合同应应收账款款回笼负负的工作作，应把把合同资资金回笼笼工作放放在不可可忽视的的地位。客户经理根根据工程程合同和和相应阶阶段的验验收文件件，与用用户处理理合同资资金回笼笼问题，如如果处理理时间超超过合同同付款期期限，客客户经理理必须在在过期限限后第六六个工作作日将实实际处理理情况和和遇到的的问题，连连同验收收文件的的复印件件一起，通通报主管管总经理理、工程程服务部部，并同同时通报报财务部部，以便便于研究究组织进进行合同同尾款的的追缴工工作。9.2.2 考核 合同资资金回笼笼作为考考核客户户经理工工作业绩绩和奖金金标准的的一项依依据。9.3 合同施工

51、终终结 工工程合同同规定的的相关验验收条款款执行完完毕，合合同资金金全部回回笼，表表示合同同施工终终结，但但并不表表明施工工服务终终结。10. 工程超预算算处理工程超预算算处理是是指在施施工过程程中工期期延误，由由此造成成的相关关部门费费用超出出工程施施工预算算的处理理，其处处理权在在主管总总经理，存存在工期期延误的的关键点点有：1） 合同设备晚晚到的原原因由于设备晚晚到导致致的工期期延误的的责任由由市场部部承担。2） 工程协调的的原因由于工程协协调的原原因导致致的工期期延误的的责任由由客户经经理承担担。3） 系统安装的的原因由于系统平平台安装装的原因因导致的的工期延延误的责责任由项项目组承承

52、担。4） 应用软件开开发的原原因由于应用软软件开发发的原因因导致的的工期延延误的责责任由项项目组承承担。5） 客户违约的的原因由于客户的的原因导导致的工工期延误误，客户户经理或或项目经经理必须须以备忘忘录的形形式对其其加以说说明，由由客户签签署书面面意见，其其延误部部分的施施工费用用公司承承担。6） 不可抗拒因因素由于不可抗抗拒因素素而导致致的工期期延误，其其费用由由公司承承担。11. 施工文档格格式（见见附件）附件：各施施工文档档格式11.1 合同概况表表合 同 概概 况 表工程合同名名称合同履行地地合同总金额额合同甲方签签字人合同乙方签签字人合同最迟交交货期合同提交日日期合同提交附附带材料

53、料合同内容概概要描述述合同提交人人签字联系电话11.2 项目任务书书科科技股份份有限公公司项目目任务书书项目名称项目编号任务起止时时间要求完成时时间项目来源项目下达时时间项目归口单单位项目类别项目下达单单位项目下达人人项目承担单单位、总总经理项目经理项目组成员员项目任务主主要内容容：下达单位总经理签章 （盖盖章） 年年 月月 日日项目承担单单位总经理签章章（盖章） 年 月月 日项目经理签章 （盖章） 年 月月 日11.3 施工计划书书科技工工程项目目施工计计划书工程项目名名称：合同号：项目组编号号：工程施工地地点：工程施工部部门：成员：工程项目经经理：项目总预算算（元）项目预计奖奖励（元元）工程说明：工程进度安安排：施工部门组组意见年 月 日工程服务部部意见年 月 日11.4 工程告知书书工程告知书书 : 根根据项目目施工计计划及贵贵单位的的要求，我我方人员员将于 年 月 日日抵达施施工地点点，我们们将本着着“热诚服服务、用用户第一一”的原则则，完成成工作任任务，同同时请贵贵单位给给予工作作上的配配合和支支持。谢谢谢！ 科技技股份有有限公司司 （盖章章） 年 月月 日项目名称施工地点建设单位开始时间完成时间工程师名单单项目经理电话具体工作任任务安排排：需贵单位配配合事项项：11.5 工程备忘录录 工 程 备备 忘 录 工程名称工程阶段工程备忘时时间