白酒企业别被产值规模急速提升冲昏了大脑

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1、白酒企业，别被产值规模急速提升冲昏了大脑酒海导航2011年7月22日作者：胡明杰白酒企业不可一味沉浸在十一五发展的幸福回忆中,也不能以上个五年发展的速度来顺 测出今后的发展趋势和速度。在取得阶段性突飞猛进发展的同时，白酒企业应更多地去冷静 思考，以找到促使行业与自身总体营业规模迅速增长的深层次因素。是什么让白酒行业加快 了规模增长步伐？在未来规划中又该怎样清醒地去认识自己发展的方向？在行业销售规模 阶段性封顶前及最后一轮洗牌中，又如何继续稳步成长？这些，都是白酒企业在迎接新时期 到来之时首先应该考虑的问题。一、白酒企业的十一五：幸福来得太快让人有点晕2005年至今，中国白酒行业的产值规模取得了

2、前所未有的大发展。白酒产值规模从2005 年的不到2000亿元一路飙升至2010年的近3000亿元人民币。随着行业产值规模的高速发 展，以及国家两次针对白酒行业的税改政策出台，而最终导致一大部分中小型白酒企业淡出， 不少白酒企业乘势而上，营业规模也取得了倍增式增长，有的甚至出现了十倍左右的跨越式 增长。主要代表型白酒企业2005-2010年主营业规模增长情况（亿元）类型代表公司/品牌2005年主营业 收入（亿元）230年主营业 收入（亿元）2005年2010 年 增长倍数（倍）全国一类 阵营宜宾五粮液64.2155.42.4贵州茅台393116.32,9全国二类 阵营泸州老窖14.153.73

3、.8江苏洋河8,376,29,2四川郎酒4.958.011.8山西汾酒10730.2Z8局部一类 阵营湖北稻花香10.370.86.8湖北白云边1.825-314.6湖北枝江7.319.627江西四特272037,5衡水老白干5.411.62J局部一类 阵营江苏今世缘5.030.06+0泰山特曲5311 22.1新疆伊力特3,810,22.7最近五六年间，从市场表现力好且具代表性的白酒企业的成长走势来看，他们的年均营 业规模增速至少在20%以上，同时销量规模也确实取得了前所未有的突破与增长。面对同样 的发展机遇，迎头赶上的白酒企业早已将本属于同样发展平台而又没有抓住机会的同类企业 远远抛在身后

4、。产值规模高速增长，使得一些白酒企业在面对未来的发展规划上显得异常自信。在各企 业所做的十二五规划中，茅台计划将销售收入提升到260亿元；郎酒规划中2012年的销量 剑指100亿，2015年要达到200亿，2020年要做到300亿；泸州老窖规划中2013年的销售 规模要突破130亿；汾酒规划中2015年的销售要冲百亿，2020年要达到200亿；枝江规划 中的未来五年要力争实现销售100亿；稻花香规划中2015年要进入中国白酒行业前三甲， 年销售规模要冲击300亿的目标；一些目前只有几个亿规模的白酒企业，居然也做出了要在 未来五年内冲20亿的规划也许是幸福来得太快，无论是全国一线品牌，还是局部二

5、三线品牌，大家对未来几年的 发展规划都怀着无限期望与憧憬。白酒企业不可一味沉浸在十一五发展的幸福回忆中，也不 能以上个五年发展的速度来顺测今后的发展趋势和速度。在取得阶段性突飞猛进发展的同 时，白酒企业应更多地去冷静思考，以找到促使行业与自身总体营业规模迅速增长的深层次 因素。是什么让行业加快了规模增长的步伐？在未来规划中又该怎样清醒地去认识自己发展 的方向？在行业销售规模阶段性封顶前及最后一轮洗牌中，又如何继续稳步成长？这些，都 是白酒企业在迎接新时期到来之时首先应该考虑的问题。二、税改与调价是白酒行业销售规模快速增长的主因纵观2005年以来白酒行业的发展状况，国家两次出台针对白酒行业的税改

6、政策，无疑 是行业洗牌与产值规模增长的加速器。在税改面前，一大部分盈利能力弱，经营能力差的中 小型白酒企业，不是惨遭淘汰，就是难逃被收购兼并的宿命。这些企业原有的市场份额逐渐 被有生命力的同类企业迅速蚕食，可谓饿死了鱼虾，养大了鳄鱼，演绎着白酒行业的“马太 效应”。由于消费者消费能力的强劲增长，对名优酒消费的追求愈发增强，加上税改与白酒综合 成本上升等因素，促使白酒行业的部分领头品牌在五年内经历了近十次左右的调价。原先茅 台、五粮液等高端白酒代表品牌的400600元价格区间早已成为过眼烟云，到现在至少已 经上涨了一倍以上，原来高档白酒的价格区间，也已被一些中档白酒所补位。同时，部分中 低档白酒

7、也顺势补位到了原来中档酒所占据的价位空间。茅台、五粮液等代表型高端白酒企业在近几年营业规模快速上升的因素，60%以上应归 功于其多次提价的市场行为。整个行业销售规模上涨的主要因素，也同样如此，与白酒价格 的整体上涨不无关系。据相关数据显示，同2005年相比，国内不同白酒品牌的销售价格， 至今的上涨比例最少都在38%以上。三、白酒企业产值规模快速提升的五条必由路径通过对一些产值规模迅速提升的白酒企业进行研究，我们不难发现，这些企业无外乎都 是通过丰富品系和品规、丰满价格层次、差异化香型组合、多种营销模式兼容、加快市场开 发步伐与战略布局、兼并收购等方面的策略来让自身得到快速成长的。路径一：群狼战

8、略下的大发展要说郎酒的崛起，主要得益于其在行业内倍受推崇的群狼战略。产品品系从红花郎、新 郎酒、如意郎三大主线延伸出上百个品系和品规；产品香型涉及了酱香、兼香、浓香；经营 模式从主营、买断到贴牌；管理从五大事业部到办事处;价格从每瓶几十元到千元不等，这 就是郎酒所谓的群狼战略。郎酒的群狼战略在白酒界绝不是个案，而是普遍现象。茅台、五 粮液、泸州老窖、剑南春、汾酒等战绩辉煌的名优酒，也都采取了异曲同工的战略，有的甚 至在品系和品规上与郎酒相比有过之而无不及;一些局部性品牌与地产酒也采用了大同小异 的方式，让企业在较短的时间内壮大起来。依靠品牌裂变，希冀于多子多福的成长理念，在行业高速成长，群雄逐

9、鹿期间，对企业 的发展确实很给力，但并不利于企业长期、稳定的发展。路径二：消费结构提升下的产品升级换代随着消费指数的连年上涨，白酒的消费结构也在不断上升与变化。行业领头羊茅台与五 粮液在主导产品连续提价的基础上，还相继推出了堪比奢侈品的超高端年份酒。而那些缺乏 提价底气的白酒品牌，不得不通过产品升级换代的方式来曲线提升价值。古井贡、黄鹤楼等 品牌相继推出年份原浆酒；洋河在海之蓝、天之蓝的基础上又开发出了单瓶售价高达600 元以上的梦系列；今世缘以高档轿车发动机引擎数量为创意灵感，推出了高档政务、商务消 费的V3、V6、V9系列；稻花香推出了2000多元的政府专供酒一一清样；枝江在近几年不但 重

10、点推广位于中档酒价位的五星枝江，还将谦泰吉作为高端酒进行塑造，以期改变其在消费 者心目中的低档酒形象。产品升级换代下的产品价值迅速提升,无疑会让一部分白酒企业的盈利能力与营业规模 得到前所未有的提升。路径三：加快市场布局步伐近几年，不论是全国性一二线品牌，还是局部一二线品牌及地产酒，都在加快市场战略 布局。“广告+招商”的布局模式在全国市场迅速蔓延，大家都期待在行业终极洗牌期来临 之前能完成一统天下的布局。继茅台、五粮液之后，洋河、泸州老窖、剑南春、郎酒、汾酒 等一部分全国二线品牌相继完成了初步的全国布局；稻花香、枝江、白云边等局部一线品牌 则完成了全国半壁江山的布局；今世缘等一些地产酒也完成

11、了当地省级市场的密集布局。大多数白酒企业采取的是“放养式”招商与市场运作模式，在东方不亮西方亮、广种也 能薄收的拉网式招商布局情况下，或多或少都有所斩获，对企业的营业规模增长也起到了关 键作用。路径四：营销模式创新在厂商合作模式上，泸州老窖、郎酒等全国二线品牌均采取了将中低端品牌交付品牌运 营商来运作，自身主要精力放在主线产品上的策略。这样既降低了管理难度，规避了中低端 酒盈利能力差的风险，又可以多品出击、占据不同的消费层次与消费群体。在渠道模式创新上，稻花香首先提出了“金网工程”，对不同的市场设定了差异化的渠 道建设要求。从经销商、二批商、三批商到有效目标网点，都提出了明确的数量与建设标准，

12、 极大地提高了渠道的长宽度与售点销售氛围营造的质量。这种渠道运作创新，给其在湖北根 据地市场及广东等重点市场的销量迅速提升奠定了稳固基础。由于酒店对消费者的教育能力与销售功能的日趋降低，很多白酒企业已经不在酒店渠道 上进行重点突破。而是通过团购、定制、名烟名酒店等新的渠道模式来进行市场切入，因此 缩短了销售链条，直接或间接接近了目标消费群体，对领袖消费群体的教育起到了直接高效 的作用。不管是哪种营销模式的创新，都会成为企业市场拓展、运作的新方向，不拘泥于传统的 白酒运作模式，为企业的发展与销量规模上升均注入了全新的动力。路径五：资本运作让企业快速长大在资本竞争时代，白酒行业同样上演着大鱼吃小鱼

13、、快鱼吃慢鱼的收购兼并潮。2010 年洋河以5.36亿元的价格买下双沟酒业40.6%股份，成为双沟的第一大股东，其后又对双 沟实行了全资收购，这件并购案在白酒界绝对是一个大手笔，洋河也因此跻身于中国白酒 2010年营业规模排名前三甲，让洋河成了白酒领头羊们都要畏之三分的白酒巨舰；湖北稻 花香在几年时间内，先后将湖北关公、楚瓶贡、昭君、屈原等地产酒厂揽入怀中，成立了稻 花香集团。仅关公酒厂的关公坊酒，在2010年就给稻花香集团贡献了近10亿元的营业收入。白酒行业近几年兼并收购闹腾得风生水起，不是收购兼并别人，就是被别人收购兼并。 前者得以快速成长，后者得以借尸还魂；不论是洋河并购双沟，还是维维入

14、主枝江，一切均 符合适者生存的自然法则，让白酒行业呈现出强者愈强的集中态势。四、阶段性急速发展后的静思在整个白酒行业产值规模急速提升的大背景下，一些迎头赶上的白酒企业取得了快速发 展。但我们不能一味沉浸在成功的喜悦中，并以十一五期间的发展增速测试今后的发展速度。 任何行业的发展都不可能永无止尽，白酒总体消费规模究竟还有多大增长空间？原来的市场 运作模式能否花开不谢？能否在全国市场上永远无往不利？似乎在这里难以给出肯定答案。白酒行业的产业规模增长空间已趋平稳由涨价潮带来的白酒行业产值规模增长不可能永无止境。随着白酒占酒类行业消费比例 逐渐下降，GDP增速逐步放缓，白酒的消费已趋平稳。白酒行业在最

15、近几年间呈现出了量跌 价升的消费格局，因白酒消费更加趋于优质白酒且向中高档酒迅速集中，因此白酒价格一路 高涨。茅台、五粮液等高端白酒消费已形成超高端价值态势，成为了名副其实的奢侈品；一 些中档白酒的消费价值已经站位到了原来的高端酒价值区间；与中高端白酒相比，中低端、 低端白酒也都有了很大的价值上升与站位。如果说20052010年间是中国白酒产值规模的 井喷期，那么下一个510年应该是中国白酒产值规模的阶段性封顶期。白酒企业跟着整个 行业一同水涨船高的机会已经很少。抢占份额下的博弈胜算难料在总体行业规模趋于平稳的前提下，未来几年的白酒行业，势必会形成强强相争和弱肉 强食的市场竞争态势。有行业人士

16、预测，在未来的510年，中国80%以上的白酒市场份额 将集中到10家左右的白酒企业。国内目前年营业收入达到10亿元以上的白酒企业已经有 20多家，年营业收入5000万元以上的规模型白酒企业已经不下千余家。在集中度越来越高 的市场环境中，白酒企业必须通过迅速抢占市场份额的方式才能胜出，竞争激烈程度可想而 知。两大一线品牌茅台与五粮液已经形成了国内高端品牌的平稳竞争格局，分别在酱香与浓 香两大香型上独占鳌头。双方若想借助香型突破来对对方的市场份额进行侵蚀，则无异于巴 蛇吞象；咼端白酒后起之秀水井坊、国窖1573等二线咼端品牌要想追平一线咼端品牌，其 机会也是微乎其微。在中档、中低档白酒的市场布局上

17、，早几年行业一直流行着“东不入皖、西不入川”之 说。原因在于皖酒与川酒在当地的主导地位不可撼动。现在的局面则发生了更多变化，在江 苏、湖北、内蒙、新疆、山西等市场，要想顺利进入也绝非易事，苏酒与鄂酒阵营，河套与 伊力特，复兴的汾老大等局部性强势品牌，已在当地拥有了根深蒂固的市场基础，想在这些 市场与他们决斗，无疑会落得惨败而归。口子窖在武汉市场重兵布防不到4年就全身而退， 在南京市场重金投入更被苏酒军团扫地出门，此等失败案例比比皆是。地产酒也没那么好惹。如今，在一个地级或者几个地级市场把控着年数亿元销售份额的 地产酒活得非常滋润。他们仗着在地利、人和等方面的优势而雄踞一方，这些强势的地产酒，

18、无疑是睡在白酒企业发展道路上的一只只拦路虎。以湖北市场为例，一直以襄樊为主战场的 石花酒、演绎酒，硬是把行业内声名显赫的白云边、稻花香在当地的市场份额挤压殆尽。不 但如此，石花酒还挺进十堰、随州市场，在随州市场还代替白云边坐上了销量头把交椅。可以这么讲，尽管行业内取得不错业绩的品牌在不断地进行全国市场布局，然市场表现 却很不理想，市场分布与发展也极不均衡，八面开花却不能四处结果。五粮液的主战场在华 东，江浙沪占了五粮液60%以上的销售份额，而江苏又占了江浙沪市场60%以上的市场份额； 洋河70%以上的销量在江苏本土；稻花香、白云边、枝江、河套、伊力特等品牌60%以上的 销量均产生于所在省的省内

19、市场。由此我们不难看出，白酒企业在各自主力市场正表现出难以替代的优势，而在别人的地 盘上则表现平平。有的企业号称完成了全国布局，有的号称完成了局部布局，有的号称完成 了本省布局。其实这些所谓的战略布点市场，真正的市场表现大多差强人意。要想通过市场 入侵的方式来完成战略布局，并达到做强做大的目的，如今已绝非易事。就算是对泸州老窖、 郎酒、汾酒等全国二线品牌来说也是如此。五、如何在洗牌定格前稳步胜出要想在白酒行业洗牌定格前稳步胜出，白酒企业首先应对企业自身发展与竞争态势有一 个清醒认识，还要对企业未来几年的发展有明确、清晰、准确的定位，并采取科学合理、精 准有效的营销规划来保证每个阶段及总体目标的

20、达成。切不可让企业的发展规划脱离实际， 玩战略冒进，否则，“鸭梨”下面“神马都是浮云！”清晰的认识与发展规划稻花香为了实现2011年百亿冲关的宏伟计划，在年初制定营销目标时，没有征求各市 场人员与经销商意见，就对营销目标进行了直接分解。结果在与各地经销商签订年度经营合 同时，不得不采取强压政策，并在与各办事处经理签订年度经营目标书时，辅以不能完成目 标就不兑现奖励、费用的硬性规定。而不少市场的年度目标销量，又定得让公司员工与经销 商觉得遥不可及，个别市场指标翻倍，造成不少员工与经销商选择了放弃。本想高压高产， 结果却贻误了市场战机，实属得不偿失。通过这个案例我们可以看出，制定年度及中长期目标切

21、不可急功近利，盲目自大。市场 的增量目标不是通过高压政策或者拍脑袋就能完成的。而是应该在综合调研与分析每个市场 的优劣势、竞争环境与机会点之后，再决定采取什么样的竞争策略来保证每个市场与阶段目 标的完成。销售目标增量无外乎从老市场增量、新市场开发等方面着手；成熟性市场如何确 保销量且怎么增量，成长性市场怎么培养以保持销量的增长，新开发市场怎样有效推广，目 标市场又该建立什么样的开发与推进策略。建立差异化的营销规划与营销策略，才是保证市 场健康发展的必有路径。差异化的品项与渠道组合凤香型白酒的代表品牌一一西凤酒，因其口感暴烈，大多数地区的消费者都无法接受。 西凤酒为了开发省外市场，就不得不开发出

22、浓香型白酒。开发某个市场之前，都必须要对当 地市场做充分的市场调研，了解与分析当地的主流消费水平、酒度、价格区间、包装特点、 竞争环境、渠道环境等，并针对当地市场制定相应的产品、价格、促销、渠道等策略，这是 市场操作是否成功的首要环节。苏北一酒厂看好广东东莞市场，就以公司100-300元价格区 间的一个系列产品导入。结果与当地市场主流消费度数、价格完全不符，最终不得不退出该 市场。如果要问一个品牌在一个县级市场可不可以设立3家及以上的经销商，答案是完全可以 的。但是必要的前提是建立不同的品系，每个品系的价格层次还必须要错开，这样既避免了 同门相残，又使得产品层次丰满，形成资源合力优势，可以有效

23、提升自身产品在当地市场的 竞争力；此外还有一个先决条件，就是要有一个主导品系，当品牌在当地已经形成了较好影 响力，方可寻找其它品系的合作伙伴。稻花香在很多县级、地级市场也找了至少两个以上的 合作伙伴，经销商却牢骚满腹。原因在于其都是珍品1号、2号系列的经销商，由此不但剥 夺了经销商的独家经销利益，还使得经销商之间相互窜货、杀价，利润得不到保障。如何合理布局在市场拓展与战略布局上，笔者给出三点建议:一要找准突破市场，不可与当地市场的强势品牌进行资源血拼，而是要绕开竞品强势的 主力市场。每个省都有消费兼容性很强的市场，消费者对新品牌的接受度高，如安徽的滁州、 湖北的黄冈、江西的九江等市场。突破省级

24、市场也要找兼容性强，缺少强势竞争地产酒的市 场。洋河在河南、河北市场表现力强，同样稻花香、枝江、白云边、口子窖、皖酒等在这些 市场的表现也很不错。二要确保开发一地成功一地，宁缺毋滥。开发一个市场就必须在当地找到最理想的合作 伙伴。必要的行业经验、健全的渠道网络资源、充足的资金实力、丰富的社会人脉资源等缺 一不可，还要有专业市场人员及时跟进，对经销商进行全程营销指导与保姆式服务。洋河在麻城市场2007年找了个做低端快消品的经销商做经销，两年时间在当地的销售 都没能突破200万元；后重新选择一个合作伙伴，2010年销售了 1000多万；差距如此之大 的原因在于前者没有高端人脉资源，后者此类资源很丰富。这个案例告诉我们，没有合适的合作伙伴就不要开发，市场开发不能盲目。如果开发一 个市场时失败了，那真的就覆水难收了，再想进入，难度之大不可想象。失败市场对整个区 域都会有很大的影响，经销商们很在乎厂家在当地有没有样板市场的。如果有了精心打造的 成功样板市场，对当地其它市场的开发就会势如破竹。三是资本运作比市场开发更省力，白酒行业具有很强的地方保护主义与地缘情节特征， 有些市场也许是外来品牌永难以攻克的堡垒。但如果通过兼并、收购、入股、建厂等方式进 入，这些难题就会不攻自破。