哈佛经理工作检测

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1、哈佛管理技能培训教程：第七单元 哈佛经理工作检测 第一章 哈佛经理职责检测 第一章 哈哈佛经理理职责检检测 一、执执行工作作分析 行行为准则则 1. 自觉觉成为一一位众所所期待的的并且符符合自己己目标中中的管理理者 所谓自认为为是管理理者，并并非摆出出管理者者的架子子。应该该自觉是是位管理理者，而而且决心心成为一一位众所所期待的的管理者者。这是是身为管管理者的的欲望与与行为的的原动力力。你会会想到，怎怎样的人人才适合合作管理理者，因因此你要要树立一一位自己己目标中中的管理理者，并并致力使使自己成成为这样样的人。 2. 经常常检讨应应执行的的任务与与其内容容 一开始，任任务与内内容都是是被决定定

2、、固定定化的。你你不应该该局限于于某范围围之中，而而要常常常考虑并并且重估估公司的的方针、环环境的变变化，循循序渐进进地拓展展任务的的范围，并并且谋求求素质的的提高。因因此要确确认，并并使任务务明确化化。明确确化不仅仅可以使使管理者者的立场场更明朗朗，而且且可以作作为任务务执行的的宣言以以及自我我启发的的目标。 3. 执行任任务时要要有使命命感与信信念，消消除等待待时机的的心态 管理者必须须要拥有有势必完完成任务务的使命命感与一一股坚定定的信念念，使命命感、信信念是自自认为管管理者最最强的先先决观念念。执行行任务时时应本着着坚定的的态度。所所谓等待待时机的的态度是是，发生生问题才才去解决决，而

3、且且尽可能能地避开开它，也也就是别别人指示示，你才才去行动动的态度度，有了了它就无无法完成成任务。相相对于追追求目标标的态度度，是指指执行任任务时，能能主动追追求必要要的挑战战性目标标，并朝朝着目标标行动，遇遇到问题题即加以以解决的的态度。在在执行任任务时，应应该坚持持着这种种态度直直到工作作完成为为止。 4.不要因因繁忙的的理由使使任务徒徒有虚表表，执行行任务才才算是任任务 即使确定了了一项出出色的任任务内容容，如果果未能执执行的话话，也只只是纸上上谈兵。而而以忙碌碌作为 口，容易导导致任务务执行的的失败，所所以“忙碌”应该列列为禁语语。执行行任务可可以借助助执行中中找寻问问题点所所在，扩扩

4、大、充充实任务务的内容容，而管管理者可可从中自自我成长长。 5.执行时时不应有有形式上上的观念念或惰性性的心态态，应该该实实在在在地做做 任务的执行行总是反反复相同同的做法法。因此此实际的的情况很很容易流流于表面面化，或或形式上上做一做做而已。“执行”，最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露成绩，并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该经常性的改善与改革。 6.任务的的完成必必须依靠靠他人的的协助 任务执行并并非管理理者一人人的事，必必须取得得有关人人员的协协助，因因此要争争取多方方面的协协助。这这时，不不能单方方面强求求别人援援助，应应该了解解对方的的立场

5、，听听取对方方的意见见，然后后再表示示请 求协助。 7.遇到障障碍并不不表示任任务不能能完成，反反而应该该解决眼眼前的障障碍 在你抱怨时时间不够够用之前前，应该该先思考考如何有有效地运运用现有有时间。同同样，执执行任务务也应先先想到障障碍。如如果搪塞塞一大堆堆障碍为为理由而而使任务务无法完完成，这这和一开开始就没没有执行行的愿望望是相同同的。因因此解决决障碍也也是任务务的内容容。 8.重新评评估执行行的监督督行为，致致力于自自我启发发 执行任务时时不可欠欠缺的先先期工作作是思考考如何执执行任务务，评估估执行的的结果，丢丢下任务务不管或或不研究究，是造造成执行行上空洞洞化、形形式化的的原因。一一

6、位管理理者应该该在别人人批评你你之前就就能自我我评价一一番。 工作作态度诊诊断 1.工作态态度诊断断目的 (1)自己己积极地地寻求任任务使之之明确化化，并确确实本着着积极执执行的态态度。 (2)任务务执行即即使没有有指示其其方法，也也应该主主动地、计计划性地地持续完完成。 2.诊断表表说明 (1)寻找找可当作作学习目目标的管管理者为为对象。并并非指随随便“借用”别人的的目标，或或是抄袭袭参考书书籍中的的例句来来制定目目标。为为什么强强调要寻寻找一位位可视为为学习对对象的管管理者，这这得仔细细地深思思了。在在思考的的同时，心心中会渐渐渐描绘绘出目标标中的管管理者形形象，而而且也要要牢记无无论如何

7、何都要彻彻底成为为这种人人的决心心。 这时候应该该注意不不可踏入入“自以为为是”的陷阱阱。不防防征求领领导的意意见，并并与同为为管理者者的人共共同商量量，再者者也可阅阅读参考考书籍等等。 为了要成为为目标中中的管理理者，首首先要有有诱导自自己的动动机，然然后在实实现的方方法上多多下功夫夫。例如如把崇拜拜的管理理者偶像像告诉上上司，或或向同为为监督的的人表明明实现的的决心。总总之，应应该随时时随地鞭鞭策自己己制定实实行的目目标与决决定执行行的方法法(诊断断1)。 (2)破除除任务内内容流于于形式化化的概念念。虽然然忙碌，任任务执行行的过程程总是重重复着一一些相同同的工作作。为了了防止懈懈怠，任任

8、务内容容不要只只局限在在以往的的范围内内思考，或或局限在在解决实实际发生生的问题题中，而而应该在在事前找找出问题题，重新新评估执执行的方方法，并并加以修修改(诊诊断3)。(3)评估任任务执行行的态度度，要抱抱着以目目标为导导向的姿姿态。执执行任务务时，不不要只在在学习其其中的必必要的知知识或方方法。如如果没有有积极执执行的态态度，其其中的知知识与方方法就会会成为不不能完成成任务的的理由、借借口与原原因。是是否能运运用所学学的东西西就在于于你持有有的态度度如何。如如果具有有坚定的的态度，平平常就不不会等别别人催促促，你才才去做；别人没没催促，你你就没注注意到，或或是遗忘忘了；而而且也不不必担心心

9、执行是是否能持持续长久久。你是是本着怎怎样的工工作态度度呢?希希望你能能找出自自己行动动的方向向，本着着坚定的的态度去去做事(诊断558)。 工作作行为诊诊断 1工作行行为诊断断目的 (1)执行行任务时时，应取取得上司司、部属属、相关关职责(部门)的管理理者相关关人员的的协助。 (2)进行行任务执执行的自自我评价价，修改改监督行行为、方方法。 2工作行行为诊断断说明 管理者要与与其他人人(上司司、部属属、相关关人员)共同执执行任务务，所以以应取得得任务执执行中各各人员的的协助。不不如预期期中的行行动，或或不给予予协助时时，自己己就应该该反省是是否方法法不得要要领。平平日不防防想一想想，对相相关

10、职责责管理者者该以什什么态度度，什么么方法来来提高协协作关系系?对于于需要援援助的事事情是否否解释得得很清楚楚?是否否取得对对方的理理解?是是否与对对方商量量?是否否要求对对方出主主意(诊诊断1)? (11)了解解并善用用公司的的管理、制制度。管管理者肩肩负着实实施制度度的任务务，所以以是一项项负担。但但是为要要认为这这种负担担不必要要，应该该更进一一步地活活用它。应应该检查查是否知知道任务务执行上上相关的的管理制制度。它它们到底底是什么么?该如如何运用用?例如如，深刻刻体会必必须将资资格制度度积极地地活用于于部属的的活性化化培育(诊断44)等方方面。 (2)对任任务的执执行能自自我评价价，并

11、善善用其结结果。自自我评价价要决定定方法之之后才进进行评价价。若没没有制定定评价方方法的话话，就不不会彻底底地完成成大体体上好就就好，过过得去就就好，因因而导致致自我满满足的心心态。未未确实地地制定方方法自我我评估，就就不能善善用评价价的结果果，所以以应该利利用具体体的变化化在评价价的方法法上下功功夫。此此外，无无论评价价的结果果如何，都都要分析析原因，研研讨改善善的方法法。特别别是有些些成果时时，也不不要忘了了分析为为何会有有成果的的原因(诊断55)。(3)分析时时间的运运用方法法，并在在方法活活用上多多下功夫夫。“现在我我很忙”这句话话对管理理者而言言，是一一句“日常用用语”。 为了避免由

12、由此而错错失了任任务中重重要的事事，我们们应该分分析、改改善时间间的运用用方法，并并多方地地使用于于重要事事情上。如如此一来来，即使使不能化化解忙碌碌现象的的发生，至至少可以以提高执执行任务务的素质质 。 工作作计划诊诊断 1.工工作计划划诊断目目的 草拟并执行行监督业业务的整整体计划划，列举举监督业业务，并并思考其其内容变变化的应应对方法法。 的自主性，部部属应主主动地思思考、行行动、帮帮助。因因此，通通过工作作的执行行、行动动、各项项活动等等确实地地评定部部属的态态度、能能力、业业绩，听听取部属属的意见见并加以以运用。 (2)让部部属理解解公司规规则、部部门纪律律、就业业或作业业上的规规则

13、。不不可放纵纵违规的的举动，应应该要求求他们严严格地遵遵守。遇遇有违规规的情况况时，应应分析其其原因，并并加以指指导改善善。 (3)让部部属发挥挥才能，成成为人才才。为了了使个人人活性化化，必须须谋求能能力与工工作的适适度配合合，考虑虑配置及及工作的的管理、调调动，此此外还要要运用晋晋升及其其它人事事管理、制制度，以以解决活活性化的的障碍。另另一方面面，要使使集团活活性化，应应该热烈烈地拓展展创造性性的默契契与社团团活动及及全公司司性的运运动。管管理者是是培育人人材的重重要人物物，不培培育部属属是因为为不想去去培植他他，所以以管理者者应该知知道培育育人材需需要什么么，而且且有计划划的去施施行。

14、 (4)在意意见沟通通活性化化的方法法上应多多下功夫夫，并善善于运用用。整个个公司部部门的意意见沟通通中心管理理者，扮扮演着上上下、左左右、斜斜向信息息的收件件人与发发信人的的角色，所所以他要要排除转转达时的的障碍。 (5)谋求求部门生生活的充充实感。应应让部属属有满足足感。管管理者要要考虑到到在充实实职责生生活的过过程中，什什么才是是重要的的，该用用什么方方法去充充实。 (6)制造造众所期期望的部部门工作作气氛。部部门内的的气氛除除了会影影响部属属的意欲欲、行为为、协助助之外，对对企业的的风气有有所作用用。因此此，管理理者应谋谋求一个个目标中中的气氛氛，并与与部属共共同评定定方法及及行以推推

15、动制造造气氛的的工作。 与成员合合作的自自我诊断断 1.自我诊诊断目的的 (1)部门门与成员员不是对对立的，而而是要积积极地合合作。 (2)互相相了解对对方的立立场，互互相交流流彼此的的知识、技技术、经经验，进进而交换换意见与与主意并并加以运运用。 表715自我我诊断表表(与成成员间的的合作) 2.与成员员合作的的自我诊诊断说明明 (1)了解解彼此的的立场，相相互灵活活配合，避避免产生生不合的的现象。管管理者与与成员的的关系就就车子与与车轮。两两者若不不协助的的话，就就会出现现浪费、蛮蛮干、时时好时坏坏的现象象，事情情就会运运转不当当，因而而变成了了改善现现状的障障碍。相相反的，由由于彼此此的

16、协助助，会使使管理者者与成员员的能力力、特征征得到双双倍的功功力，使使效果更更加明显显。若要要彼此协协助时，应应先表明明协助的的事，并并决定出出方法。 (2)管理理者要提提供成员员信息、资资料，并并了解部部门的状状态、问问题。成成员若不不清楚职职责，那那成员只只知纸上上谈兵，而而导致出出现强行行推销不不合职责责现状的的方法、材材料、零零件等，最最后会造造成部属属抱怨工工作不易易进行。为为了避免免这种现现象，应应该要成成员清楚楚地了解解职责(诊断33)。 (3)积极极地转达达意见、希希望，并并致力改改善部门门里不合合理的现现象。诊诊断6、77是其中中的一例例。如果果不将不不理想的的情况转转告给成

17、成员知道道，不但但不能解解决不满满，而且且也无法法相互合合作。只只要具体体的讨论论问题，就就能促进进相互的的理解。 (4)要求求成员也也提供信信息、资资料。只只要求成成员方面面对职责责表示意意见、看看法与希希望的话话充其量量不这也也只是单单方面的的知道而而已，这这种不能能双向沟沟通的行行为，只只会造成成不合理理的现象象产生(诊断22)。 (5)管理理者应告告诫成员员某些技技术或经经验上的的不足。这这种方法法可以弥弥补双方方的弱点点(诊断断4、55)。而而且管理理者还可可以将成成员运用用于部属属的教育育训练中中(诊断断9)，并并可积极极地吸取取成员的的知识、技技法等。这这么一来来，更能能了解职职

18、责，而而且还可可以发挥挥彼此合合作的成成果。 职责责合作诊诊断 1.职责合合作诊断断目的 (1)与相相关职责责的合作作，如果果只限于于“相互合合作”的话，那那是永远远也无法法实现的的。 (2)除了了谋求相相互间意意见的沟沟通、了了解工作作之外，还还应考虑虑互相互互合作时时需要什什么，并并彻底执执行。 2.职责合合作诊断断说明 管理者的地地位是处处于组织织的连接接点上，所所以除了了要考虑虑到与相相关单位位(部门门)相互互间的合合作关系系外，还还必须极极努力地地去执行行才行。因因此必须须具体地地思考该该做些什什么。 (1)明确确表示与与相关单单位相互互合作之之事，相相互确认认后，决决定其方方法。相

19、相互协助助时双方方管理者者应列举举相关事事宜，对对于合作作事项宜宜取得一一致的同同意并商商量该如如何合作作。将这这些记录录下才不不会使合合作事项项或合作作方法含含糊不清清，而且且可指导导部属怎怎样做。另另外，即即使决定定了合作作的方式式，也不不能认为为这样就就可以了了，而应应定期重重新评估估(诊断断2、33)。 (2)举出出共同的的目标或或问题，合合力解决决。务必必要促进进积极的的合作、创创造性的的合作(出主意意)。具具体上，从从管理者者们所提提出的相相关问题题中选择择几个，然然后制定定解决的的计划。但但是要注注意，虽虽然相互互协商过过，却以以繁忙没没空为理理由来搪搪塞的话话，也是是徒劳无无功

20、的。(诊断55)。 (3)平常常就要与与相关单单位沟通通意见。诊诊断1、66、7就就是例子子，这些些虽然不不够充分分，但是是就算合合作的方方式再好好，却只只是形式式上执行行的话，也也得不到到成果。反反而应该该相互理理解，彼彼此建议议，毫不不排斥地地相互指指教(诊诊断4)。 (4)不拖拖累相关关单位。如如果工作作延误或或质量低低劣等经经常造成成相关单单位的困困扰时，只只会导致致工作更更难处理理、经常常加班等等不满的的抱怨，而而破坏彼彼此的合合作关系系。若要要避免造造成困扰扰，就应应事前充充分地联联络、商商量(诊诊断8)。此外外，若是是相关单单位有了了麻烦，就就应该给给予援助助。当然然也不能能只是

21、形形式上而而已，而而应该慎慎选能援援助效果果的人选选、方法法(诊断断9、110)。 职责责履行诊诊断 职责履行诊诊断目的的诊断管管理者职职责履行行业绩。 2职责履履行诊断断说明 管理者应掌掌握部属属工作执执行的状状况，思思考应有有的监督督行为。其其观察重重点列举举如下： (1)工作作进展是是否顺利利。掌握握住未因因延误进进度而引引起的麻麻烦是理理所当然然的事，还还应找出出阻碍工工作执行行的潜在在原因。能能事先发发现部属属因工作作困难而而导致拖拖延的原原因，并并加以解解决。 (2)部属属是否非非常清楚楚所命令令或指示示的事。别别人命令令或指示示你时，你你并不清清楚内容容，却又又一副明明白的表表情

22、，一一旦做起起事来，就就会在犹犹豫迷惑惑、不了了解的情情况下做做事。这这是因为为对方认认为你应应该听懂懂了。所所以我们们在给予予别人指指示或命命令时，应应注意别别人是否否了解其其内容(诊断55)，以以免类似似情形发发生。 (3)工作作的调配配方法如如何。工工作的调调配方法法对计划划的执行行影响很很大，所所以要密密切注意意部属的的行为(诊断22、6、99)。 (4)是否否确实执执行该做做的事。工工作一旦旦熟练之之后，确确这该做做的事就就会发生生省略、或或不行的的倾向，这这些都容容易变成成过失、事事故、质质量低劣劣的原因因。为了了防止这这种情形形，应该该明确表表示基本本动作或或规则，而而且监督督是

23、否确确实地执执行。诊诊断3、44、7就就是例子子，想象象这些类类似的状状况，配配合作业业状况而而采取的的适当措措施，就就可以确确实执行行计划。 (5)部属属是否自自我评估估工作的的执行。不不管执行行的方法法或结果果如何，工工作完成成之后，是是否会对对自己进进行反省省(评价价)?因因为会造造成工作作的执行行即计计划执行行的影响响，而且且也关系系着部属属本身的的意识、自自主性的的程度，所所以必须须仔细观观察。 二、领导导作风分分析 行为为准则 部属能发挥挥主动能能动性，积积极完成成目标并并享有满满足感 管理者并非非高高在在上，应应该本着着经由部部属(其其他人)而努力力提高工工作成果果的原则则，他必

24、必须鼓动动部属主主动地完完成目标标、执行行工作。所所谓的鼓鼓动，就就是肯定定部属的的独立性性，要部部属具备备主角意意识(当当事者意意识)，更更要让部部属能主主动地采采取行动动。经常常有人提提到“如何鼓鼓动他人人”，但如如果连心心都没打打动的话话，根本本就无法法鼓动。但但这并非非以强制制性的手手段把目目标交给给部属，而而应该换换一种思思路，让让部属变变成主角角，从内内心自愿愿地去做做。 2思考领领导能力力的构成成条件，掌掌握发挥挥领导能能力的重重点 一提到领导导能力的的发挥，很很多人都都会在脑脑里想出出许多观观点，但但是除此此之外还还有很多多的重要要事宜。那那就是易易于发挥挥领导能能力的环环境、

25、基基础。这这也是实实际发挥挥领导能能力时，最最重要的的条件。即即使再多多么高明明的领导导者，如如果基础础不好，那那他也只只能在表表面上鼓鼓动部属属，并无无法从内内心去鼓鼓动。所所以就没没有任何何的成果果，而部部属也无无法享受受到满足足感。因因此平时时就要建建立可以以发挥领领导能力力的人际际关系。 3.发挥领领导能力力没有特特定的模模式，应应配合状状况研究究适当的的方法 虽然有很多多领导能能力的范范例，但但不能说说哪一个个是最适适当的。因因为情况况不同，就就必须相相应改变变行动措措施。所所谓的状状况包括括部属(对方)、部门门、场所所的气氛氛，以及及紧迫性性、重要要性。因因此必须须要观察察、判断断

26、，然后后再斟酌酌采取适适当的方方法。 4.尊重部部属的自自主性，并并明确地地指出在在什么基基础上发发挥领导导能力 部属会观察察上司在在什么基基础上发发挥领导导能力。因因此管理理者必须须明确地地表明，以以便让部部属了解解。这也也是管理理者对部部属最基基本的概概念。例例如不论论是新进进职员或或是资深深职员，都都应尊重重部属的的自主性性，基本本上就是是要理解解、认同同、参与与、共鸣鸣(同感感)。希希望部属属能了解解这些基基础，而而且如果果能根据据这些来来采取相相应状况况的方法法，部属属就能够够了解领领导能力力的发挥挥了。 5.管理者者应学习习发挥领领导能力力方法的的基本条条件，并并筹划实实践的方方法

27、 其要点就是是，不管管在任何何状况下下，上述述的要领领是发挥挥领导能能力时所所不可缺缺少的。当当然除了了“学习”这项要要点之外外，还应应再配合合实际状状况，研研究出具具体的方方法。而而共同的的重点是是在于一一定要向向部属表表明目标标，促进进目标的的共有化化，明确确表示目目标完成成的方法法，要求求部属参参与方法法的检讨讨，准备备实施时时的必要要事宜，并并在实行行上会给给予必要要的援助助、指导导、鼓励励等。 6.上司与与相关职职责部门门的管理理者应对对相关人人员发挥挥领导能能力 领导能力必必须取得得上下左左右的协协助。因因此除了了研究如如何领导导的方法法外，平平时还必必须指出出相互合合作的事事项，

28、建建立易于于推动的的关系。 7.要成为为一位受受到信赖赖的领导导者，应应该注意意哪些事事项 领导能力并并非决定定于领导导者的特特性，领领导者的的信赖性性才是最最重要的的因素。所所以应该该研究一一个人若若是想要要受到信信赖，必必须注意意哪些重重要的事事项，并并致力去去实现。 领导作风风诊断 1.领导作作风诊断断目的 2.领导作作风诊断断说明 要观察领导导能力是是否有成成果，并并非在于于领导者者个人的的特性，而而是要由由各种因因素相互互配合、影影响。这这些与发发挥的基基础有相相当大的的关系。管管理者应应该研究究如何打打好这些些基础，并并且如何何实行。 (1)与上上司的关关系会影影响部属属。平时时与

29、上司司的关系系对领导导能力的的发挥有有很大的的影响。属属经常会会注意管管理者是是否受到到上司的的信赖，这这种情形形会影响响部属对对管理者者的信赖赖。上司司是否采采纳管理理者的提提案或意意见，是是否能取取得上司司的合作作与援助助，也会会影响部部属达到到目标的的程度也也就是说说，发挥挥能力的的基础之之一就是是与上司司之间的的相互理理解、信信赖，这这也是管管理者发发挥领导导能力应应注意的的(诊断断2)重重要事项项。 (2)与部属属之间的的关系，基基本在于于相互理理解。 这是打好基基础的重重要因素素。管理理者需要要一个相相互理解解、相互互信赖的的关系，也也就是对对目标及及方法能能轻易取取得彼此此认同、

30、同同意、共共有化的的关系。应应避免与与部属成成为虽然然了解道道理，却却无法彼彼此同意意的关系系。管理理者应了了解每位位部属的的要求、意意见，积积极促进进大家都都能同意意的关系系因此必必须注重重平时与与部属的的接触，并并建立起起良好的的关系(诊断44、6)。 (3)提高高部属的的熟练度度可使领领导能力力更易发发挥。管管理者应应掌握部部属的情情绪、需需求、能能力与行行动，平平时就指指导部属属主动地地思考与与行动，借借以提高高熟练度度(诊断断5)。此此外还应应确认部部属间相相互合作作的程度度。管理理者应致致力做好好人际关关系，所所以要指指导部属属建立相相互信赖赖的关系系、合作作方法(诊断77)。除除

31、了上述述事项外外，为了了使部属属轻易地地工作、轻轻易地完完成目标标，还必必须建立立取得相相关职责责部门的的管理者者、相关关人员的的合作关关系(诊诊断9)。 领导导策划诊诊断 1.领导策策划诊断断目的 (1)了解解哪一种种才是众众所期盼盼的领导导能力，并并具备其其基本概概念。 (2)使职职责目标标共有化化，并根根据此一一目标进进而设定定小组、个个人的目目标。 2.领导策策划诊断断说明 (1)同时时实现目目标与部部属的充充实感。发发挥领导导能力有有下列四四种反应应行为，部属会拒绝表面上假装接受(表面上的行动、不情愿的行动)，积极地完成目标，完成目标，而且部属还能享受满足感，并且成长。一看就知道哪一

32、种反应比较好。众所期盼的领导能力应顾及同时实现目标的实现(业绩)与部属的充实感(诊断1)。因此基本上应尊重部属的自主性(诊断2)。但是所谓的尊重自主性，并非对每个人都一视同仁，还必须依部属的熟练度(意识能力)而改变方式。如果一视同仁而强迫对方，或许对对方而言是过于沉重的负担，而对方则可能会表现出拒绝或不情愿的态度。这方面可参考诊断4。 (2)让部部属了解解制定的的目标是是怎样的的一个目目标，并并使此一一目标共共有化。管管理者应应该有一一个念头头，那就就是要部部属关心心制定目目标的工工作。如如果认为为这些目目标跟自自己无关关，就不不会有完完成的意意图。其其次就是是将制定定好的目目标共有有化，唯唯

33、有共有有化才可可使部属属具备完完成目标标的主角角意识因因此，除除了要让让部属讨讨论外，还还必须让让部属参参与、承承担任务务，让他他成为主主角(诊诊断5、66)。 (3)也要要制定小小组单位位的目标标。除了了制定目目标外，还还应根据据这个目目标而制制定出小小组目标标或个人人目标。如如果能这这么做，就就可以做做到小组组单位、个个人单位位的目标标管理或或自主管管理(诊诊断788)一个个目标应应该可以以让部属属自行思思考划分分职责的的目标，以以及完成成职责目目标的相相关事项项，并共共讨论与与制定。此此外还不不忘提供供必要的的信息、资资料(诊诊断9)。在制制定目标标时，职职责目标标共有化化的程度度很重要

34、要，所以以管理者者应确认认其程度度，必要要时应疏疏导部属属促进目目标的共共有化。 领导目目标诊断断 1.领导目目标诊断断目的 让部属思考考并采取取行动以以完成设设定的目目标，而而且援助助部属，让让他得以以轻易地地实行。 2.领领导目标标诊断说说明 (1)直至至完成目目标为止止都需发发挥领导导能力。例例如，明明确地决决定方式式、分派派任务、准准备完成成时所必必要的事事项、部部属有困困难时给给予援助助与指导导、鼓励励部属、解解决发生生的问题题，而且且完成之之后应给给予评价价。 (2)让部部属成为为主角，总总动员集集思广益益。要让让部属成成为主角角，应以以部属为为主体，让让他们检检查完成成目标的的方

35、法，并并决定实实行(诊诊断1)。而方方法应具具体且明明确地决决定出来来。方法法若是模模棱两可可，完成成的行动动就会含含糊。所所谓总动动员集思思广益，就就是把全全体部属属都当成成主角，共共同地完完成目标标。这时时应让部部属承担担任务，明明确指出出各工作作的执行行与相互互合作的的方法。分分担任务务是指部部属更确确认自己己是主角角，灵活活运用部部属的能能力，使使各个人人力得以以紧紧环环扣在一一起。研研究各任任务的结结合与人人员的组组合，以以及筹划划合作的的方法可可以充分分利用每每个人的的能力，集集结这些些人力，使使它发挥挥到最高高点(诊诊断100)。 (3)准备备完成时时的必要要事项，使使它易于于实

36、现。如如果不这这么做，领领导能力力的发挥挥就毫无无成果。换换一句话话说，就就是无法法做到众众所期盼盼的领导导能力的的发挥(诊断88)。由由部属来来完成目目标，必必须提高高部属完完成的意意愿，实实现易于于实现的的原则。管管理者必必须指导导部属在在准备过过程中所所必要的的知识、技技能等(诊断99)。有有了这些些准备工工作，在在完成的的过程中中若发生生任何情情况，都都能立即即判断、决决定，即即使发生生了问题题，也能能解决或或鼓励部部属，以以免他们们失去信信心。在在领导能能力发挥挥的过程程中，应应该要充充分利用用与部属属接触的的机会(诊断33)。 (4)完成成目标后后，必须须给予评评价。应应与部属属一

37、同评评价成果果，并且且共同讨讨论如何何运用于于下一个个目标的的完成(诊断55)。 领导艺术诊诊断 1领导艺艺术诊断断目的 公平地对待待部属，与与部属开开诚布公公地交谈谈，积极极地促使使与部属属加深彼彼此的理理解。 2.领导艺艺术诊断断说明 管理者是与与部属接接触机会会、时间间最多的的人，也也是可制制造此种种机会的的人。是是否充分分利用这这个机会会，会造造成部属属管理上上的差异异，而且且也会影影响领导导能力的的发挥及及其基础础，所以以希望能能善加利利用这类类的接触触。 (1)管理理者不应应自以为为是地认认为部属属应该了了解自己己的事。任任何一位位管理者者都应关关心部属属。但是是如果不不表现于于行

38、动上上的话，部部属就不不知道。因因此部属属会以为为管理者者不关心心他们，这这种情形形与不关关心部属属是一样样的。所所以必须须向部属属打招呼呼、问候候、询问问、听取取意见、希希望、信信息责备备、表扬扬、建议议及共同同思考等等。 (2)对待待部属时时应特别别留意下下列各点点：一种米米养百样样人，每每个人都都有其个个性，应应避免将将部属限限定于某某一固定定的类型型。一旦旦固定类类型，就就容易照照着固定定的模式式去面对对部属。避免让部属认为你有袒护某人的举动。例如问候，你就不能限定对某人，而应对任何人都问候而且不要受到喜好、厌恶，或打从心眼里讨厌的情感所左右，也不能以不高兴的态度来对待部属。管理者应注

39、意控制自己的情感。不要对部属说：“太忙了!”如果说太忙，部属就会不好意思与你交谈。这么一来，就会失去谈话的机会。 (3)积极极地参与与部展的的商谈，并并设身处处地思考考。仔细细听取部部属的谈谈话，即即使是你你已十分分了解的的重要事事项，但但往往因因为太忙忙而导致致听取的的方式不不够完善善。这样样反而会会使部属属失望，而而且认为为你没有有好好听听他说，因因而有所所不满。也也可能会会导致部部属不仔仔细听取取管理者者的谈话话、不想想理解、不不同意等等现象发发生，所所以必须须要有听听话方式式的重点点概念来来听取别别人说话话，并对对内容有有所反应应。 领导导风格诊诊断 1.领导风风格诊断断目的 (1)善

40、加加利用并并制造与与部属接接触的机机会。 (2)不会会对部属属客气或或敬而远远之，应应充分利利用接触触的机会会。 2. 领导导风格诊诊断说明明 (1)积极极地发掘掘优点，并并赞扬他他，如此此一来才才会让部部属认为为管理者者并没有有忽略他他，他也也将因此此而主动动地采取取行动。管管理者必必须肯定定、尊重重部属的的自主性性或个性性，但不不需要对对部属客客气或敬敬而远之之地迎合合他。管管理者如如能把部部属当成成自己人人一般地地责备、建建议，部部属就会会认为管管理者确确实已关关心到自自己。这这样就会会接受管管理者建建议，进进而同意意管理者者的看法法(诊断断1)。要要让部属属心存感感激，首首先就应应发挥

41、领领度能力力，适时时、认真真地赞赏赏部属(诊断22)。管管理者在在责骂建建议、赞赞赏，要要有自信信，不要要有所顾顾忌，这这样才能能获得部部属的信信赖。 (2)为取取得部属属的认同同，应避避免一意意孤行的的单向式式态度。管管理者应应掌握住住部属的的情绪如如果能掌掌握情绪绪，就可可以根据据情绪研研究对策策。所以以当部属属非常努努力地朝朝着目标标前进时时，就应应该给予予适当地地激励。部部属若意意志消沉沉、迟迟迟提不起起劲、不不想交谈谈时，管管理者应应设法鼓鼓舞部属属的精神神、意志志。若是是在平时时与部属属接触时时能考虑虑到这些些，那么么在你发发挥领导导能力时时，就容容易得到到部属的的认同(诊断33)

42、。 (3)当部部属提供供信息、意意见、要要求、问问题等时时，可借借助与部部属的接接触，积积极地利利用于新新察觉的的事物上上。如果果能充分分利用的的话，部部属提供供的信息息就有价价值。由由于部属属认为自自己提出出的意见见有价值值，所以以他会更更积极地地提供新新的信息息。若平平时有这这么做，就就容易使使目标共共有化(诊断55、199)。此此外，借借助于接接触，将将新察觉觉的事物物指示出出来，让让部属去去思考，或或是一起起思考。这这么一来来，部属属就知道道管理者者肯定部部属的自自主性，部部属也就就会积极极地去思思考、行行动(诊诊断6)。其他他还有很很多事可可以通过过与部属属的接触触来推行行。但是是，

43、想到到的事如如果只有有想到才才去做，是是没有什什么效果果的。所所以应该该决定目目标与方方法，持持之以恒恒地付诸诸行动。 领导魅力力诊断一一 1. 诊断断目的 (1)公平平地对待待部属，不不能有逃逃避或暧暧昧的行行为。 (2)有信信心指示示部属，或或以部属属能够理理解的方方式回答答部属。 2. 诊断断说明 (1)对待待部属应应注意下下列事项项： 采取的态态度、行行动，应应让部属属认为是是公平的的。如果果部属认认为不公公平，就就会失去去信赖关关系。平平时的待待人方式式、工作作或职务务的分派派、指导导的方式式、评价价、肯定定的方法法、待遇遇等，部部属都会会仔细观观察管理理者是否否公平(诊断22)。

44、对于部属属的要求求或意见见，管理理者应该该有自信信，且明明确地反反应，以以便让部部属能认认同。部部属会根根据管理理者的反反应来评评估管理理者，所所以管理理者应采采取能受受到信赖赖的回应应方式(诊断33、4)。 适时适适切地给给予命令令、指示示、判断断，避免免让部属属有迷惑惑或不满满的感觉觉。部属属对工作作的不满满，是因因为管理理者的指指示不明明确，或或判断太太迟导致致工作不不易进行行(诊断断4、55)。 表现出管管理者相相当了解解部属。部部属很关关心管理理者是否否了解自自己，因因此会观观察管理理者将采采取怎样样的行动动。管理理者的行行动应让让部属知知道，并并表现出出努力的的态度让让部属明明白。

45、(诊断88)。 与部属属约定的的事一定定要实行行。只是是说说而而没做的的话，管管理者的的信用将将会一落落千丈(诊断110)。 (2)管理理者应注注意对工工作的积积极态度度。部属属经常观观察管理理者对工工作的积积极态度度与行为为管理者者不仅要要指示部部属，自自己还必必须积极极地工作作、改善善。应注注意自己己对工作作或问题题解决的的积极态态度。因因为这也也会影响响部属的的灵活化化以及制制造具有有活力的的工作气气氛的成成败。 (3)致力力实现下下情上达达。部属属关心自自己的意意见或信信息是否否传达到到上级，上上级会有有何种反反应，而而且也评评估管理理者会给给予何种种程序的的帮助(诊断99)。 领领导

46、魅力力诊断二二 1. 诊断断目的 (1)尊重重部属自自主性、自自律性，信信任部属属的态度度、能力力、行动动。 (2)鼓动动部属要要有责任任感。 2. 诊断断说明 信任部属才才会受部部属信赖赖，因此此必须采采取某些些行动。 (1)被肯肯定，部部属才会会认为自自己受到到信赖。例例如给予予部属自自由思考考的空间间(诊断断2)，即即影响到到成果，管管理者也也会负起起责任，这这种行为为就是表表示信赖赖部属的的能力与与责任感感。积极极提供息息、资料料，表示示肯定部部属，这这也是信信赖的表表现法之之一。 (2)信任任部属，所所以才会会想办法法利用人人才。征征询部属属的要求求，而且且不问过过去，只只评估现现在

47、，部部属就会会认为受受到信赖赖(诊断断7、99)。要要信赖别别人，就就不该问问别人的的过去。因因为若是是询问过过去，当当事人会会觉得不不管什么么时候都都得不到到别人的的信任，对对上司的的不信任任感也将将会因此此而来愈愈强烈。 (3)信赖赖部属，尊尊重部属属的自主主性。这这也是信信赖部属属行为的的一种表表现。尊尊重自主主性的方方式有很很多，其其中的方方式就如如诊断44、5。如如果再加加上自由由思考的的话，就就可提高高部属对对管理者者的信赖赖感。让让部属自自我评价价也是信信赖的一一种。因因为信任任他，所所以让他他自己评评估，如如果不信信任他，就就不会让让他做评评估了。 (4)责备备时也不不会伤及及

48、对方的的方法。与与部属接接触时，应应表现出出信赖对对方的举举动，如如诊断110。如如果常常常表现这这种举动动，对方方也能明明白自己己已受到到上级信信任。此此外在责责备部属属时，绝绝不可伤伤害到部部属；表表扬时，也也应由衷衷地给予予赞许(诊断88)。除除了上述述外，在在日常工工作中也也有许多多行动可可以表示示，最重重要的事事是，不不能只是是作戏而而已，而而是要真真心地信信任部属属，并以以行动表表示出来来。 领领导魅力力诊断三三 1. 诊断断目的 研究部属相相互肯定定、相互互信赖的的方法，并并指导、援援助方法法的实行行。 2诊断说说明 社会欲望是是人的基基本欲望望之一。必必须与同同事具有有一体感感

49、地相互互合作，建建立良好好的小组组以提高高小组的的归属感感，如此此才可能能满足这这种社会会欲望。因因此管理理者必须须考虑建建立一种种可以相相互理解解、相互互合作的的人际关关系。部部门的人人际关系系不仅要要良好，而而且还要要相互信信赖、合合作。(1)相互肯肯定。相相互合作作的关系系，最基基本的要要求是能能彼此肯肯定。人人都有自自我实现现的欲望望(希望望受肯定定、希望望提高自自尊心、希希望提高高存在感感)。为为了满足足这个欲欲望，部部属当然然希望受受到上司司的肯定定。但是是相互尊尊重、相相互肯定定也很重重要，这这也是合合作关系系上不可可缺少的的条件。因因此必须须大家共共同讨论论以求实实现，相相互发

50、出出彼此的的优点并并当面赞赞扬，并并且研究究相互评评价的方方法。 (2)避免免造成彼彼此的困困扰。如如果造成成别人的的困扰，就就不会有有和谐的的情感。事事态若严严重的话话，甚至至会变成成敌对的的状态。这这么一来来就无法法做到相相互信赖赖与合作作。为了了避免造造成彼此此的困扰扰，应研研究该遵遵守什么么事，该该执行什什么事，而而且相互互建议(诊断33、4)。 (3)促使使平时可可以流畅畅地交谈谈。会话话或交谈谈如果进进展得不不顺利，就就无法加加深彼此此的了解解若是了了解说话话的内容容，却不不认同它它，这也也会造成成不信任任感。相相反地，谈谈得很起起劲，讨讨论也很很顺畅时时，彼此此就会产产生信任任感

51、。要要使会话话交谈愉愉快，应应注意彼彼此地打打招呼、交交谈，以以及使用用顾及对对方的言言辞(诊诊断5、66)。如如果不这这么做，就就无法做做到“开诚布布公地讨讨论”(诊断断7)。为为了要有有效地交交谈，就就必须指指导部属属必要的的注意事事项，并并经由会会话提高高信任与与合作关关系(诊诊断9、110)。 领导魅力诊诊断四 1诊断目目的 研究身为一一位领导导者应有有的态度度及行为为，并付付诸行动动。 2诊断说说明 市面上有许许多类似似“如何成成为魅力力型领导导者”的书籍籍，但谈谈到魅力力是什么么，却很很难解释释。魅力力是“一种能能吸引他他人的心心的力量量”，要如如何去做做事，却却很难说说得明白白。

52、因此此身为领领导者应应从别人人期待你你该有什什么态度度、行动动的观点点来思考考，并列列举实践践方法的的诊断项项目。(1)具备使使命感、信信念以及及坚定的的态度。领领导者若若缺乏这这些条件件，或做做得不够够充分的的话，就就会优寡寡断，态态度与行行为也会会不得要要领。而而且缺乏乏沟通应应有的魅魅力，会会不受部部属的信信赖。管管理者若若有坚定定的意志志，部属属就会认认为你是是一位有有信念的的人，是是一位有有魅力的的管理者者，因而而信任你你(诊断断1)。 (2)要有有志向，积积极面对对困难。具具备身为为管理者者的条件件，积极极面对困困难，就就应表现现出全心心投入的的态度，如如果部属属感受到到这一点点，

53、就会会认为你你是一位位可靠的的上司。而而不知不不觉地，你你的行动动也会影影响部属属(诊断断2、33)。 (3)没有有自己的的主张就就没有魅魅力。特特别是对对于部属属，如此此将会形形成上层层是软弱弱的上司司而下层层却是有有能力的的部属。对对于上级级如果能能主张自自己的意意见，部部属会认认为你是是他们的的代表，是是一位可可信任的的管理者者(诊断断4)。 (4)与部部属一同同感动、相相互理解解。致力力排除与与部属之之间的隔隔阂，与与部属共共同分享享喜怒哀哀乐，这这才是真真正的了了解部属属，而且且不必争争议就能能取得部部属的认认同(诊诊断6)。 (5)扩展展接受他他人意见见、建议议的度量量，强化化耐性

54、。如如果有宽宽大采纳纳他人意意见、建建议的度度量，就就会让人人有好感感，也容容易收集集信息(诊断77)。避避免有情情感的起起伏，因因为一位位能忍受受不安状状况的管管理者才才会受到到信任(诊断88)。 领导协调诊诊断一 1诊断目目的 要取得上司司的援助助、合作作，不是是只是恳恳请上司司而已，还还要策动动上司能能主动给给予援助助。 2. 诊断断说明 管理者身负负辅佐上上司的任任务，而而且必须须积极地地去完成成这项任任务，另另一方面面也必须须要积极极地策动动上司。身身为一位位管理者者，不仅仅要恳求求上司，还还必须让让上司理理解，策策动上司司帮助部部属。而而平时是是否确实实做好上上司的辅辅佐、是是否受

55、到到上司的的信任、是是否加深深与上司司之间的的相互理理解，这这些对策策动上司司都有极极深的影影响。要要明确指指出希望望上司了了解的事事项，而而且要积积极地去去推动。同同时，也也必须注注意下列列各点。 (1)不可可让上司司因为成成见或错错误的信信息而导导致误解解，应设设法让他他彻底了了解真相相。管理理者必须须要让上上司了解解管理者者的想法法、部门门管理的的概念、目目标等。特特别是目目标，因因为目标标与策动动上司采采取行动动(给予予协助)有着密密切的关关系。另另一方面面，上司司也要留留意别人人是否了了解自己己的想法法，目标标是否充充分地共共有化。而而管理者者则应告告诉上司司，部属属对这方方面理解解

56、的程度度以及想想法(诊诊断4、55)。 (2)让上上司了解解他自己己必须率率先垂范范。上司司若没有有行动，会会影响部部属行动动的意愿愿。关于于这一点点，应该该与上司司讨论，让让上司明明白(诊诊断7)。 (3)了解解部属的的意见、要要求等。这这方面也也希望上上司能明明白，因因此管理理者应一一五一十十地转告告上司。上上司偶而而也要直直接听取取部属意意见的表表达(诊诊断9)。 (4)让上上司了解解你所希希望给予予援助之之处。并并非表示示我们要要依赖上上司，而而是为了了提高目目标的成成果，必必须要告告诉上司司你需要要哪方面面的信息息、资料料，并且且恳请提提供(诊诊断3)。因此此管理者者必须密密切地与与

57、上司沟沟通意见见。沟通通若不够够充分，就就不容易易推动。因因此管理理者必须须积极地地与上司司沟通交交谈(诊诊断100)。 领领导协调调诊断二二 1诊断目目的 研究平时该该如何取取得相关关部门管管理者或或相关人人员的合合作、援援助。 2. 诊断断说明 (1)仔细思思考横向向领导能能力的必必要性。领领导能力力除了对对上司、部部属以外外，为了了完成目目标，还还必须发发挥于相相关部门门管理者者或相关关人员方方面也就是是横向的的领导能能力，即即要建立立易于发发动的关关系、筹筹划发动动的方法法，而且且在目标标完成后后要表示示感谢之之意。要要建立易易于发动动的关系系必须举办联联谊会、信信息交换换会等，由由这

58、些集集会的讨讨论，可可使相互互的职责责认识共共有化，加加深彼此此在想法法上的理理解。平时就就积极交交换信息息、资料料，在发发动时能能取得理理解，并并立即反反应(断断13)。相互了了解互相相合作、援援助的内内容。事事先了解解就容易易推动，所所以平时时要沟通通交谈，如如有请求求时应积积极给予予合作、援援助(诊诊断8)。平时应应避免造造成对方方的困扰扰。若经经常困扰扰别人在在推动时时就很难难启发对对方积极极的态度度。特别别是对方方如果是是部属，他他会认为为他的上上司就是是会制造造麻烦的的人，因因而无法法做好发发动的工工作(诊诊断9)。制造相相关部门门的人与与自己的的部属，或或相关人人员与部部属交谈谈

59、的机会会，以促促进相互互理解(诊断77)。 (2)筹划划发动的的方法，建建立易于于发动的的关系。为为了充分分利用这这种关系系，可如如诊断55所示在在请求前前要考虑虑到对方方的因素素。这么么一来可可使内容容更加充充实，而而且也可可以集思思广益。另另外也要要考虑诊诊断4的的内容，而而诊断66也很重重要。特特别是要要相关人人员平时时就研究究并实行行诊断66的项目目，在商商量时，他他们就会会认真的的思考。 (3)实现现目标后后，应该该说明对对方的援援助造成成了怎样样的成果果，并表表示感谢谢。别人人在提供供合作、支支援之后后，都想想知道其其效果如如何。因因此必须须在别人人询问之之前就向向对方说说明，表表

60、示感谢谢之意，并并恳请日日后再给给予合作作、援助助。 领导能能力诊断断一 1诊断目目的要部属属由衷地地听从指指挥，必必须做到到理解认同共鸣共感。而而最重要要的必须须取得部部属的信信赖，所所以管理理者应确确认自己己受部属属信任的的程度，以以及研究究如何提提高信任任度。 2.诊断断说明 (1)部属属会向你你表达意意见、提提案、问问题、信信息。部部属不信信任管理理者，就就不会积积极地表表达意见见，也不不会提出出问题，所所以应该该让部属属认为管管理者是是代表他他们而信信任管理理者 (2)不隐瞒瞒过失、失失败而坦坦白地向向上呈报报。一般般而言，多多数的人人认为过过失、失失败最好好不要被被发觉。若若是未能

61、能信任管管理者的的话，他他们就会会担心因因过失、失失败而遭遭受不利利的待遇遇，于是是就尽可可能地将将它隐瞒瞒。若是是信任管管理者的的话，就就会认为为管理者者会给予予指导，并并改进有有误的地地方。 (3)难以以报告的的事也能能确实的的报告。部部属是否否会报告告难以报报告的事事?过失失或坏消消息，通通常都比比较难向向上呈报报。但如如果信赖赖管理者者，部属属则会一一五一十十呈报事事件的真真相。 (4)部属属会前来来倾诉烦烦恼或不不满。即即使管理理者对部部属强调调可以前前来谈一一谈心中中的烦恼恼或不满满，但部部属还是是不会去去找不受受信任的的管理者者谈。如如果管理理者以为为部属不不来商讨讨即表示示没有

62、烦烦恼或不不满那就就错了，而而管理者者受信赖赖的程度度如何，可可由部属属前来商商谈的程程度观察察判定。 (5)部属属欢迎管管理者提提供商谈谈的机会会。 部属是否欢欢迎管理理者提供供商谈的的机会?部属的的反应是是否为谈谈不谈都都无所谓谓?两者者都可反反应出部部属对管管理者的的信任程程度。即即使制造造商谈的的机会，但但没有预预期的结结果，或或认为商商谈也毫毫无用处处 的话，就表表示部属属不欢迎迎这种商商谈，部部属不会会率直地地表示自自己的意意见。 领导导能力诊诊断二 1能力诊诊断表 2诊断说说明 (1)部属属会率直直地与你你讨论自自己的能能力。一一般的人人都希望望别人了了解自己己，但若若你不信信任对方方，就另另当别论论了。如如果对方方不公正正且忽视视自己的的能力时时，即使使商讨也也没有意意义，甚甚至意见见会分歧歧