企业管理概论之人力资源开发与管理概述

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1、第七章第七章 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 流动人口劳动关系n广东东莞大朗镇的展明五金制品公司员工刘汉黄因工伤断掌，向厂方广东东莞大朗镇的展明五金制品公司员工刘汉黄因工伤断掌，向厂方索讨赔偿金不成，索讨赔偿金不成，2009年年6月月15日中午持弹簧刀刺杀台商老板及台日中午持弹簧刀刺杀台商老板及台干，造成两死一重伤。干，造成两死一重伤。n2009年年6月月25日晚，广东韶关旭日玩具厂群体斗殴事件日晚，广东韶关旭日玩具厂群体斗殴事件，造成，造成118名员工受伤，名员工受伤，2名员工死亡，经公安机关调查，这是一起因谣言产生名员工死亡，经公安机关调查，这是一起因谣言产生误解、摩擦而引发的群体斗

2、殴事件。误解、摩擦而引发的群体斗殴事件。n近年来，企业与农民工劳动关系及农民工内部劳动关系的问题日益受近年来，企业与农民工劳动关系及农民工内部劳动关系的问题日益受到社会的关注。到社会的关注。为什么会产生这些问题？如何解决为什么会产生这些问题？如何解决?7-1 人力资源开发与管理概述人力资源开发与管理概述 一、人力资源及其特点一、人力资源及其特点 二、人力资源开发与管理的含义与内容二、人力资源开发与管理的含义与内容 三、人力资源开发与管理的基本原理三、人力资源开发与管理的基本原理 一、人力资源及其特点一、人力资源及其特点 n人力资源的含义n是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体

3、力劳动的人们的总称。n人力资源的特点n主导型、社会性、主动性、自控性、成长性二、人力资源开发与管理的含义与内容二、人力资源开发与管理的含义与内容n 人力资源开发与管理的含义n由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。n 人力资源开发与管理的主要内容n1人力资源的规划与决策。n2人员的招聘与更新。n3人员配置与使用n4.人力资源的评价。三、人力资源开发与管理的基本原理 n系统优化原理n能级对应原理n弹性冗余原理n 互补增值原理n系统优化原理n系统的整体性。n系统的动态性。n系统的开放性。n系统的适应性。n能级对应原理n所谓能级，是指人的能

4、力大小。1.人的能力存在差异。2.人力资源开发与管理必须分层次、分对象，具有稳定的组织形态。3.不同能级应表现为不同的责、权、利。4.人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应。5.人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性。6.人的能级与岗位层次的对应程度标志着管理水平的高低和人力资源开发与管理状态的的优劣。n弹性冗余原理n弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中必须留有充分的余地。1.工作强度要有弹性，要因人、因时、因地、因专业而异。2.工作目标要有弹性，既要有难度，又要力 所能及。3.人力资源要有弹性，既要有储备人才，又不能浪费人才，使企业的适变能力有所增强。n 互补增值原理n

5、互补增值原理包括：知识互补，气质互补，能力互补，性别互补，年龄互补，性格互补，技能互补等等。TCL国际化之路n2003年，放眼中国企业，TCL应该有一种“一览众山小”的豪迈：彩电业务经过多年努力，终于超越原来的老大哥长虹，新切入的手机业务狂飙突进，把称雄中国市场多年的跨国企业打的节节败退，龙虎计划业已成形，多元化业务也做得风生水起；而掌门人李东生先成为中央候补委员，继成为经济年度人物n2004年1月，李东生代表TCL与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议。TCL汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而2003年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台 n9月，TCL

6、通讯与阿尔卡特组成合营公司（）一家从事手机研发、销售的合资公司。TCL出资5500万欧元占55股份，另外45股份为阿尔卡特公司持有，后者将投入价值4500万欧元的现金及其手机业务。n战略失误：n平板电视骤然加速，传统CRT 厂商的优势动摇n手机技术更新加快，竞争优势从中小厂商转至n 行业主导厂商n国际化人才的匮乏。收购汤姆逊彩电业务之后的第二年，TCL在全球范围内启动了人才招聘计划，力求“在两个月内网罗10002000名国际化精英”。n中国集权文化。当时的TCL集团更类似于一种诸侯的管理体制，下面的各大业务公司有着非常大的自主权，甚至连收购阿尔卡特的手机业务这么重大的事情都是万明坚等少数几位T

7、CL通讯的高层拍板就定了下来，TCL集团参与得很少。同时，由于各业务公司负责人过于强势，他们很难容忍引进的外部高端人才。nTCL有中国企业里最典型的“移民文化”，或说是“空降文化”。2000年，TCL移动通信以30万年薪一举招聘到10位国内外博士。2001年，又以百万年薪请来毕业于美国斯坦福大学的郭爱平博士和原在美国硅谷担任首席科学家的刘飞博士。2002年，除了5名留学加拿大的博士外，共有近20名来自国内企业的职业经理人和技术专家先后加盟TCL。7-2 人力资源开发人力资源开发一、人力资源开发的基本途径一、人力资源开发的基本途径二、人员选聘二、人员选聘三、人员培训三、人员培训 四、人员激励四、

8、人员激励 一、人力资源开发的基本途径一、人力资源开发的基本途径n劳动生产力函数的表达式为：F0=f(N,Q,M,B)式中：F0企业的劳动生产力；N企业内人员数量；Q企业内人员素质水平；M企业激励程度；B企业协调状况；f劳动生产力函数。人力资源开发的目标在于最大限度地提高F0。从这个函数可以导出人力资源开发的四个基本途径。n1.人力投入n人力投入是图7-1 劳动生产率与人力数量的关系指选择适量并满足需要的人力资源，投入到企业的生产经营活动中去。图9-1 劳动生产力与人力数量的关系NF（劳动生产力)0(人员数量)dcbao图7-1 劳动生产率与人力数量的关系n2.人力配置n人力配置是将投入的人力安

9、排到企业中最需要、又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的协调。n劳动者边际生产力与组织协调水平的关系如图所示。(组 织 协 调 水 平)oB0B1F(边 际 生 产 力)图 9-2 劳 动 者 边 际 生 产 力 与 组 织 协 调 水 平 的 关 系图7-2 劳动者边际生产力与组织协调水平的关系n3.人力发展 n人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质。n劳动生产力与人员素质的关系如图所示。oF0(劳动生产力)Q(人员素质)图9-3 劳动生产力与人员素质的关系图7-3 劳动生产力与人员素质的关系n4.人员激励 n人员激励是指激发人的热情，调动人的积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。n劳动

10、生产力与激励水平的关系如图图7-3 劳动生产力与人员素质的关系所示。0F(劳 动 生 产 力)M(激 励 水 平)图 9-4 劳 动 生 产 力 激 励 水 平 的 关 系O图7-4 劳动生产力与激励水平的关系二、人员选聘二、人员选聘 n 人员选聘的原则n1计划性原则 n2公正性原则 n3科学性原则 二、人员选聘二、人员选聘人员选聘的程序n1对招聘的人员将要从事的工作进行分析，即进行岗位分析和岗位评价，以确定所招聘人员必须具备的条件。n2由企业的人力资源管理部门提出招聘计划的报告。n3由企业的人力资源管理部门公布招聘简章，其内容包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等。n

11、4根据自愿的原则，在划定的范围内接受招聘对象报名。n5进行招聘考试。n6对考试合格的人员进行体检。n7连同考试材料、体检表、本人档案以及本人提交的其他有关材料一并报送企业人事主管。n8批准录用后，发录用通知书，签订劳动合同。n松下电器70分以上我不要n到松下应聘，该公司都要求应聘者据实给自己打分，那些给自己打70分以上者公司一般不予录用，该公司认为自认为优秀的人员，或者眼高手低，不服管教；或者跳槽率高。因为公司要的是“适当”的人才，70分就已足够。可口可乐公司的小失误n 2006年美国美国法院以窃取商业秘密的罪名，宣判可口可乐公司前秘书何亚威廉斯8年监禁，威廉斯是可口可乐公司的一个低职位秘书，

12、进入可口可乐公司时，人力资源部门没有对其进行背景调查，他进入公司后，以秘书的职位级别低微为有利条件，伙同其他两人盗取窃取可口可乐公司的机密商业文件、产品样品和核心配方，并试图将该机密出售给百事可乐公司。虽然该行为最终被可口可乐公司发现，但是这个事件也为包括可口可乐在内的公司敲响了警钟。该事件过后，可口可乐公司人力资源部门反省，如果当初不因为该员工的职位低，而忽略了对其进行背景调查的话，就能发现这个秘书曾经在原工作经历中有过类似的盗窃行为，该事件也不会发生，不会造成公司人为的名誉损失，造成“可口可乐盗窃门”事件。因此，完备的员工背景调查，能将公司的声誉风险降到最低，而且能够有效地预防欺诈行为的发

13、生。二、人员选聘二、人员选聘n人员选聘的方法 1.背景履历分析法2.面谈法3.测验法 名企的特殊面试n日产公司日产公司请你吃饭请你吃饭 日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他们往往干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的“用餐速度”考试招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好心”叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。n壳牌石油壳牌石油开鸡尾酒会开鸡尾酒会 壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会，公司高级员工都来参加，酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈，

14、酒会后，由公司高级员工根据自己的观察和判断，推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者得到下一轮面试机会。n假日酒店假日酒店你会打篮球吗你会打篮球吗 假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃，一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。n美电报电话公司美电报电话公司整理文件筐整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在分钟内完成，一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，

15、是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。n统一公司统一公司先去扫厕所先去扫厕所 统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌人”。行为描述式面试n主考官问你：要是我和你亲妹妹还有你同时掉到洪水里，就你一人会游泳，你救谁啊？情景面试n某银行要招聘一名行长助理，虽然条件很苛刻，但优厚的待遇仍使报考者蜂拥而来。经面试、初试、复试层层淘汰，最后仅剩下5名佼佼者。这5人势均力敌，评审委员会

16、一时难以取舍，决定由行领导班子加试一题，以最后定夺n n 那天早上，5名入围者由引导小姐引领进电梯，一起到了设在15层的考场。让5名应聘者意外的是，所谓考场就是一个小型的会议室，当中是一个圆形会议桌，行领导和主持应聘工作的人事处长已端坐在一边。大家以为是要先开一个会，却不料人事处长介绍了各位领导后，就宣布了加试结果：最后入围者中仅有的1名女生以满票胜出。n 5名应聘者都感到愕然：最后一道加试题还没有考，怎么结果就出来了？这时，行长说：最后一道题目已考过了，请大家看投影电视。影碟机里放的是刚才5名应聘者进入电梯后，监控摄像录下的录像 n画面里，5名应聘者依次进入电梯，其中的那位女生弯下腰，捡起了

17、一枚硬币。电梯升到3楼，门开了，有一位银行职员两手各拎着一包印刷品进来，外面地上还有好几包，该职员把手上的包放下后，就急忙去拎外面的。这时，这位女生帮着把余下的两包拎了进来。到了10楼，又进来一位职员，嘴里抽着烟，这时，女生指着电梯间墙上贴着的禁烟标志说：“对不起，请把烟掐了。”n行长举起手上的一枚硬币说，这就是刚才这位女生在电梯间里捡到的，她一进来就交给了我们。当然，这枚硬币，以及后来的情节，都是我们事先设计好的，而这就是加试题的全部内容。而只有这位女生得了满分，因此她是当之无愧的。三、人员培训三、人员培训n（一）人员培训的内容n（二）人员培训的形式n（三）人员培训效果的分析评价（一）人员培

18、训的内容n思想政治教育n基础文化知识教育n技术业务培训n管理知识培训n法律政策及制度培训 常规性培训与个性化培训相结合n 美国联合包裹速递服务公司是当今全球速递行业的“四大巨头”之一。n新人进入公司伊始，要进行一些常规性的培训，如走一步要迈多大、如何娴熟地左手系安全带、右手插钥匙开启车门、与客户交流时怎样增强语气中的亲切感等等。n这样的培训自有其妙处。例如，培训中要求外务员递货时钥匙要挂在左手的小指上，因为这样开关车门可以节省两秒钟的时间。一个人一件货物节省两秒钟时间，每天37万人能节省多少时间？这是一笔多么巨大的财富。n面对特殊货物的时候，员工还会接受个性化培训。n一个比较经典的故事是这样的

19、：受托递送一批吉他，但客户要求，吉他送到收件方手中时，音色不能发生任何变化。长途飞行中货物的颠簸是难免的，为了圆满地完成客户所托，专门送一些递送人员去学习调音。这样，等到收件人收到吉他、拨弄琴弦时，他会惊喜地发现，吉他的音色美妙如初。n这种常规性和个性化相结合的培训，使新员工很快成为的合格员工。（二）人员培训的形式n1.按培训对象的范围划分，可有全员培训、工人操作技术培训、专业技术人员培训、管理人员培训、领导干部培训等。n2.按培训时间的阶段划分，可有职前培训（即就业培训）、在职培训、职外培训等。n3.按培训时间的长短划分，有脱产、半脱产、业余等。n4.按培训单位的不同划分，有企业自己培训、有

20、委托大专院校或社会办学机构培训、企业同大专院校等联合办学培训等。n5.按教学手段不同划分，可有面授、函授、广播电视授课、远程教学等。（三）人员培训效果的分析评价n定量分析方法 nVTNdtSD-NC 式中：V培训方案的价值；T培训对绩效产生持续影响的时间；dt受训人员与未受训人员平均工作绩效之间的差别；SD未受训人员工作绩效的标准离差；N受训人数；C每个人的培训费用。四、人员激励四、人员激励n（一）现代人员激励理论 1内容型激励理论：马斯洛理论 双因素理论、成就激励 2过程型激励理论：期望理论(皮格马利翁效应)、公平理论 3行为改造型激励理论：强化、归因 四、人员激励四、人员激励n激励的途径和

21、手段阶段1物质激励。常用的物质激励形式主要是工资、奖金和福利等。2精神激励。（1）目标激励。（2）荣誉激励。（3）培训激励。（4）晋升激励。（5）参与激励。（6）环境激励。华谊兄弟股权 激励7-3 人力资源规划人力资源规划一、人力资源规划的任务及内容一、人力资源规划的任务及内容二、人力资源规划的程序二、人力资源规划的程序三、人力资源供求预测三、人力资源供求预测四、人力资源规划的综合平衡四、人力资源规划的综合平衡一、人力资源规划的任务及内容一、人力资源规划的任务及内容计划类别目 标政 策步 骤预 算总规划总目标（绩效、人力总量、素质、职工满意度等）基本政策（如扩大、收缩、改革、稳定等）总体步骤（

22、按年安排）如完善人力信息系统等总预算万元人员补充计划类型、数量、对人力结构及绩效的改善等人员标准人员来源起点待遇拟定标准（月）广告宣传（月）考试（月）录用（月）招聘、挑选费用万元人员使用计划部门编制、人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度任职条件职务轮换范围及时间略按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算人才接替及提升计划后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升资深人员安置略职务变动引起的工薪变化教育培训计划素质及绩效改善；培训类型数量；提供新人力；转变态度及作风培训时间的保证；培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入，脱产损失评价及激励

23、计划人才流失降低，士气水平，绩效改进激励重点工资政策奖励政策反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职，干群关系改进，减少投诉率及不满参与管理加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制，劳务成本降低及生产率提高退休政策解聘程序等略安置费，人员重置费二、人力资源规划的程序二、人力资源规划的程序n1企业的战略决策分析。n2企业的经营环境分析。n3企业现有人力资源的状况分析。n4人力资源供求预测。n5总体规划和所属各项业务计划的制订及平衡。n6计划的实施和控制。三、人力资源供求预测三、人力资源供求预测n（一）人力资源需求预测n（二）人力资源供给预测（一）人力资源需求预测n1人力资源需求预测的内容n（

24、1）人力需求量预测。n（2）人力资源环境预测。n（3）人力合理结构预测。n（4）人力减员量预测和补充量预测。n2人力资源需求预测的方法。n定额法、任务分析法、经验比例法等。（二）人力资源供给预测n1企业内部人力供给预测 外来调出或退休领导干部企业内技术人员管理人员内部提升提升制度性退出进修后表现出一定的管理能力晋升自愿离职年龄、精力体力不适合调整 操作人员(需充沛精力)操作人员不(需充沛精力)招工图9-5 企业人员转移去向图7-5 企业人员转移去向（二）人力资源供给预测n马尔可夫模型 定义：式中：ni(t)时刻t从事i类工作的人数；nj(t-1)时刻t-1从事j类工作的人数；Pji从j类向i类

25、转移的转移概率；k职务分类数。2,1,tkjitrPtntnkjijiji2,1,)()1()(1（二）人力资源供给预测n2企业外部人力供给预测。n特尔菲法n时间序列预测法n因果预测法 四、人力资源规划的综合平衡四、人力资源规划的综合平衡n（一）人力的供求平衡n（二）总体规划与各项具体计划之间的平衡7-4 人力资源评价人力资源评价一、岗位评价一、岗位评价二、人员素质评价二、人员素质评价 三、人员绩效考评三、人员绩效考评一、岗位评价一、岗位评价n（一）岗位分析n（二）岗位规范的制定 n（三）岗位任职资格的评价n（四）岗位相对值的评价（一）岗位分析n1.岗位分析的内容。n（1）岗位名称、编号以及地

26、点、所属部门名称等。n（2）岗位详细工作内容，工作形式，工作目的。n（3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任及其广度与深度的情况。n（4）岗位承担的业务责任。n（5）岗位的工作条件。n（6）岗位对人的基本要求。n2岗位分析的方法。n（1）问卷法。（2）访谈法。（3）观察法。（二）岗位规范的制定 n岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述。n岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。n岗位说明书的表达方式和风格也必须统一要求，以利于评价人员对岗位实行系统的比较。（三）岗位任职资格的评价 n岗位任职资格的评价包括评价指标体系的设计、岗位任职标准参照系的建立和评价方式的确定。（四）岗位相对

27、值的评价n1岗位评价因素体系的建立和权重分配 岗位评价因素技能强度条件责任文化水平经 验 专业技术知识要求职务复杂性体力劳动负荷脑力及精神负荷工作环境工作危险性工作影响程度对人财物的责任独立工作程度指导责任图9-6 岗位评价因素体系（四）岗位相对值的评价n2评价因素的定义及等级标准的建立。等 级等 级 说 明评 分0无伤害的可能性。01伤害的可能性极小，即使发生也是轻微的，不需休息疗养。202经常发生轻微的伤害，不需休息疗养；或伤害发生的可能性虽小，但较重，需一周内时间疗养。1603经常发生较重的伤害，需一周内时间休息疗养；或伤害发生虽少，但伤害严重，需一月以内时间疗养。3204经常发生严重伤

28、害，需一月内时间疗养；或伤害发生虽少，但其伤害可造成残废或死亡。500（四）岗位相对值的评价n3岗位相对值的评价计算。n以岗位分析和岗位规范为评价基础，以岗位评价因素的定义和等级标准为评价尺度，以各岗位的主管意见为参考，组成专家评价小组，确定各岗位在每一评价因素上的等级和应得的分数；然后将岗位在每一因素的得分和该因素的权重相乘，相乘后的结果即为岗位在各项因素上的加权得分值；最后将所有因素的加权得分相加即得到该岗位的岗位相对评价值。桑兰保姆门事件n桑兰两个月前在北京一家叫爱侬家政的公司请了一位四川保姆杜春兰。双方签订了三个月的服务合同，保姆吃住在桑兰家，负责照顾她的饮食起居，月工资2500元(试

29、用期一个月，工资为 2300元)。后来，杜阿姨提出要回四川老家，说父亲病危。桑兰付清了保姆的工资，同意让她走了。n保姆：两个月瘦了十几斤。保姆：两个月瘦了十几斤。桑兰提到的那位四川保姆杜春兰也相当委屈，带着哭腔说：“本来我昨天已经买好了火车票要回家的，这个事情一出来，我都没走成。我今天还是想跟桑兰道个歉，但是她不接电话也不回短信。”杜阿姨称，她父亲得了重病，本来打算马上回老家剑阁。但桑兰因为她辞职的事找到他们公司，她被公司的人拦下来了。“公司方面说是要等这件事解决了才让我走，我现在好着急哦。”杜阿姨昨天下午专门上网找到了桑兰那篇博客，看了过后她哭了两次，“为什么这么说我?就算我有做得不对的地方

30、，桑兰也不能这么挑剔啊。她博客里写的那些东西让我看了很难受。60n工作因素分析：n任务本身：明确吗？工作劳累程度？如何约束？“桑兰跟普通人不同，很难照顾。我每天觉都没睡醒过，你想她一天要导3次尿，一次就是两个小时，3次下来就6个小时了。她还养了3条狗，每天我还要去遛狗。我一个人根本就忙不过来”n在博客里，桑兰把她现在居住的家的照片贴了出来。可以看到，在很多角落都有灰尘，厨房、洗手间这些地方还有常年没打扫的污迹。桑兰委屈地说：“这个房间看来也真够肮脏的，难道它们也和我的命运一样吗?2500元/月，每一分钱都是我的劳动，可我换来的是什么样的劳动?我的康复需要一个无菌无尘的环境，看这些我都想大哭一场

31、。”n方法：家政公司培训问题？n工作环境：61二、人员素质评价二、人员素质评价 n是指以人为评价客体，运用各种考核、测试手段，判断评价客体的知识、技能、心理等内在素质以及相关联的其他方面。n（一）知识技术测试n（二）心理测试（一）知识技术测试n一般来说，一个人的学历证书和专业证书基本上能够表明其知识与技能水平，但是为了进行公正的选拔，或者某些岗位在知识技能上有特殊的需要，仍需进行知识技能测试。一般可采用笔试、口试和现场操作考试的方法来进行测试。（二）心理测试n 1魏氏成人智慧表法。n 2旺德利克人事测验法。n 3知觉准确性测验。n 4明尼苏达空间关系测试法。n 5美国加州心理量表（CPI）。n

32、 6情景测试法。n 7投射测试法。投射n这苏东坡经常凭借他的过人天赋，在佛印面前卖弄，想作弄他。但是常常都是聪明反被聪明误，弄巧成拙，不但无功而返，还要被佛印作弄一番。n一次两人又在一起打坐论禅机,苏轼看自己外形俊朗,而坐在对面的佛印头肥肚圆,不觉心中得意,决定不放弃这次嘲弄佛印的机会，问和尚:你看我坐禅的样子如何？”佛印回答说：“你好庄严，好肃穆啊，像是一尊菩萨！”接着佛印反问苏东坡：“那么你看我坐禅的姿态又如何呢？”苏轼马上脱口而出：“大师啊，我看你坐禅的样子，很像一坨屎呢！”言毕哈哈大笑,自己以为这次占了上风.n以后就把这次的胜利当成出了一口气,逢人必吹,后来苏小妹听说了，对他说：“你非

33、但没赢，而是彻底地输了！有什么好得意的？”n苏东坡当然不肯服气，要问个究竟。其妹妹不愧为才女，告诉他：“因为佛印禅师心中有庄严肃穆的菩萨，所以看你也如菩萨；而你的心中只有一坨屎，所以，自然要把别人看成一坨屎的样子了。”.三、人员绩效考评三、人员绩效考评n（）绩效考评的原则n（二）绩效考评的内容n（三）绩效考评的方式n（四）绩效考评的方法案例：从西游记看公司绩效管理n为了分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司

34、的一般职员。n 在这个公司中，首先对于CEO的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过分的关注过程，而忽略结果；并且搀杂过多的个人价值判断(过于强调素质测评中的道德)，这样考核的结果无法令人信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？n对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作主要是一些日常工作他工作的成果比较难量化，这时过程的控制监督就非常必要

35、了。而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的联系，而且个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有

36、很大的欺骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。（）绩效考评的原则n1应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。n2应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。n3应坚持差别原则。n4考评结果一定要反馈给被考评者本 人。（二）绩效考评的内容n1工作实绩。n员工是否按时、按质、按量地完成本职工作和规定的任务，在工作中有无创造性成果等。n2行为表现。n职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业性、协作性、出勤率等。(三)绩效考评的方式n1因素评分法。n2相互比较法。n3查核表法。7-5 人力资源的组织与使用人力资源的组织与使用 效率管理效率管理一、

37、劳动组织一、劳动组织n（一）劳动分工和员工配备（一）劳动分工和员工配备n（二）劳动协作和劳动组织（二）劳动协作和劳动组织二、劳动定额二、劳动定额n（一）劳动定额及其作用（一）劳动定额及其作用n（二）劳动定额的构成（二）劳动定额的构成n（三）劳动定额的制定方法（三）劳动定额的制定方法一、劳动组织一、劳动组织（一）劳动分工和员工配备n1劳动分工的主要形式。n（1）按工艺过程的特点进行分工。n（2）按基本工作和辅助工作分工。n（3）按技术等级的高低分工。n（4）按准备工作和执行工作分工。n 2员工配备。n（1）要使每个员工的配备，有利于发挥他的技术专长n（2）要使每个员工都有足够的工作量n（3）要使

38、每个员工都有明确的岗位（二）劳动协作和劳动组织n1作业组的组织。n专业作业组n综合作业组 n2工作轮班的组织。n研究采用单班制或多班制组织生产以及如何组织倒班的问题 二、劳动定额二、劳动定额（一）劳动定额及其作用n1劳动定额的概念及其基本形式。n概念：在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品（部件、零件）或完成单位工作量所预先规定的劳动消耗量的标准。n两种基本表现形式：工时定额、产量定额n2劳动定额的作用。n（1）劳动定额是计划工作的基础。n（2）劳动定额是合理组织劳动力的依据。n（3）劳动定额是经济核算的依据之一。n（4）劳动定额是正确确定员工劳动报酬的重要依据。（二）劳动定额的构成(T 单

39、)(t 非)(T 作)(T 布)(T 休)(T 准)(t 停)非工人造成的损失时间工人造成的损失时间工人造成的停工时间非生产工(t)非定额内时间(T)非工人造成的停工时间作时间停工时间生理需要时间休息时间技术性的组织性的辅助作业时间基本作业时间准备结束时间休息与生理需要时间布置工作地时间作业时间单件工时 定额内时间工作班时间图9-8 工时消耗分类和工时定额构成图7-8 工时消耗分类和工时定额组成（三）劳动定额的制定方法 n劳动定额的制定方法 n经验估工法n统计分析法n技术测定法n劳动测量方法 n现场测时n分析测时 本章小结本章小结 1人力资源特性和人力资源开发与管理的基本原理。2人力资源开发。

40、3人力资源规划。4人力资源评价。5人力资源的组织与使用效率管理。进一步阅读书目进一步阅读书目 1 黄津孚现代企业组织与人力资源管理北京：人民日报出版社，19942 廖泉文人力资源管理上海：同济大学出版社，19913 Cynthia D.Fisher,Lyle F.Schoenfeldt,James B.Shaw.Human Resource Management.Boston:Houghton Mifflin Co.,3rd Edition,1996思考与练习题思考与练习题1简述人力资源的含义和特点。2人力资源开发与管理的主要内容有哪些？3试述人力资源开发与管理的基本原理。4企业人力资源开发有哪几个方面的途径？5人员选聘的基本原则是什么？6企业员工培训教育的内容和形式有哪些？7以实例描述公式“工作成效=能力积极性环境条件”。8人员激励理论有哪些类型？有哪些代表人物？9试述人力资源总体规划和各项业务计划的详细内容。10人力资源需求总量预测有哪些方法？11人力资源规划的综合平衡主要有哪些方面？12何为岗位分析、岗位规范？它们有何关系？13岗位任职资格的评价和岗位相对值的评价有何异同？14国外有哪些人员心理测试方法？15企业员工的绩效考评有哪些方式方法？应该注意些什么？