母子公司管控案例

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1、母子公司管控案例华彩咨询华彩咨询20052005年年9 9月月2828日日目录q IBMq 利丰概况q 利丰战略研究q 利丰竞争策略分析q 利丰总体运营分析q 利丰近期动态q 利丰对士商的借鉴意义 “蓝色巨人”IBM,国际商业机器公司，1911年创立于美国，创始人为托马斯约翰沃森（Thomas J.Watson），目前是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2003年，IBM公司的全球营业收入达到891亿美元。比较重要的企业管理者有沃森父子、艾斯特里奇、郭士纳等。一、IBM公司概况与历史公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特

2、征母子管理母子管理概况概况历史历史 创始人托马斯约翰沃森（老沃森）1914年进入计算制表记录公司（CTR）任公司经理。1924年改计算制表记录公司（CTR）为IBM公司，成为IBM的创始人。1949年小沃森当了IBM执行副总裁，经努力，当1956 年他取代父亲成为首席执行官时，IBM已是美国排名第37位的大公司，小沃森领导公司度过了一个前所未有的长期的、惊人的迅猛增长时期。真正为IBM赢得蓝色巨人的称号是80年代埃斯特利奇及其团队，1981年8月12日，IBM PCIBM PC推出推出（比尔.盖茨为其提供操作系统），引起轰动，第一年他们就交出了近10亿美元的收入，随后推出XTXT机机、ATAT

3、机机。19911993年，IBM连续3年亏损，到1993年，IBM纯收入下降到负81亿美元。1993年4月1日郭士纳接手，采取了一系列的有力措施，已经成功使IBM完成了转型，郭士纳留下的的是一家销售收入为860亿美元、利润高达77亿美元的IBM。2002年3月1日，帕米萨诺接替郭士纳担任IBM新一代CEO。目前正在继续深入贯彻郭士纳时期的战略思路。IBMIBM的业务转型的业务转型 70年前的财务处理器，40年前的大型主机，20年前的个人电脑，10年前的服务转型，5年前的电子商务 公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理 今天IBM的“e-business

4、 on demand”-电子商务随需应变，一次次的让这头大象在群雄并起、竞争激烈的IT产业潮流中独树一帜。成立于1911年的IBM公司既是整个信息工业里面的一块年头最长、字号最老的活化石，又是这个时代最富有活力、最受人尊敬的IT公司。公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理IBM公司业务领域行业状态行业状态近年来，IT的发展日新月异，硬件领域的技术壁垒已经越来越低，有越来越专业化的趋势，IBM单纯在硬件技术方面的领先地位已经越来越不明显，个人电脑、大型机、服务器、存储设备等领域的竞争已经十分激烈。而IT业的另一个特点是，IT与现实业务的结合一直比较薄弱。

5、IBM的郭士纳正是看到了这一点，所以IBM现在把重点放在服务，放在为客户提供切实可行的、先进的解决方案。A.IBM有良好的品牌（知名度、美誉度）B.较高的市场占有率；C.IBM具有比较领先的技术优势D.经营管理制度比较先进和完公司特点公司特点业务领域业务领域 多年来IBM一直为计算机用户提供优质的计算机软硬件设施，在郭士纳以前，IBM的经营重点主要是硬件，包括存储设备、大型机、个人电脑、打印机等等。主要产品：个人电脑（笔记本、台式机、工作站）；服务器、打印机、存储设备；专业图形工作站、软件（Lotus软件、Web Sphere 软件工具、产品生命周期管理解决方案）；企业、行业解决方案等；电子商

6、务、系统集成。IBM的矩阵式管理模式公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理IBM的多维矩阵式结的多维矩阵式结构构优点一：分工更专业优点一：分工更专业/细致，有细致，有利于工作深入；利于工作深入；优点二：同一个员工接受不同维优点二：同一个员工接受不同维度领导或同事的考核，客观性更度领导或同事的考核，客观性更强强优点三：客观性强的绩效评价使优点三：客观性强的绩效评价使员工更专心于业务；员工更专心于业务；优点四：短期内，优点四：短期内，IBMIBM缺了哪一缺了哪一个维度都能够继续正常运作个维度都能够继续正常运作哪一个维度的经理都不可能与总哪一个维度的经理都不

7、可能与总部抗衡部抗衡因为该部门经理掌握因为该部门经理掌握的信息或人员，其他两个维度的的信息或人员，其他两个维度的经理也都掌握。经理也都掌握。IBM矩阵式结构优点矩阵式结构优点按行业或职能按行业或职能按按产产品品按地域按地域 IBM既按地域分地域分区区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业产品体系划分事业部部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中银行、电信、中小企业等行业划分；小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能不同的职能划分。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。同一个员工，按同一个员工，按照不同的划分方法，照不同的划分方法，属于不同的组织，属于

8、不同的组织，在不同的业务方面在不同的业务方面接受不同领导的指接受不同领导的指令，接受不同人的令，接受不同人的考核。考核。IBM组织架构以行业为划分公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理行业架构行业架构政府政府商品流通商品流通教育教育制造制造银行银行金融金融电信电信交通运输交通运输电力电力涵盖中小企业的行业集团涵盖中小企业的行业集团传媒娱乐传媒娱乐银行银行IBM公司公司19951995年，年，郭士纳把郭士纳把以客户为基础，将以客户为基础，将IBMIBM公司划分成了公司划分成了1212个集团个集团,打破地域分割、各自为政的格局，打破地域分割、各自为政的格局

9、，IBMIBM转向一个全球性行业团队的公司。转向一个全球性行业团队的公司。在1995年年中开始执行新行业结构战略，在3年以后，该战略才完全得到接受。郭士纳郭士纳对资源、体制以及程序做大规模的调整，以便让新体制能够发挥作用。在此次以客户为导向的集团组织结构划分中，所有IBM旗下的行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排.IBM组织架构以区域为划分公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理亚太地区亚太地区欧洲及中东地区欧洲及中东地区中国大陆中国大陆拉丁美洲拉丁美洲澳大利亚澳大利亚大中华大中华东南亚东南亚韩国韩国台湾台湾日本日本北

10、美地区北美地区IBM全球总部全球总部香港香港区域架构区域架构IBM中国公司IBMIBM全球子公司的发展（全球子公司的发展（中国中国19841984年年）全球子公司全球子公司公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理广州分公司广州分公司中国研究中心中国研究中心上海分公司上海分公司IBM中国公司中国公司软件开发中心软件开发中心分公司与办事处分公司与办事处哈尔滨等哈尔滨等16 个城市办事处个城市办事处8 家合资与独资公司家合资与独资公司其他职能部门其他职能部门高校合作中心高校合作中心人力资源部等人力资源部等负责制造、软件开发、负责制造、软件开发、服务和租赁等的业

11、务服务和租赁等的业务IBM战略公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理三大战略三大战略面向 2005 年，IBM 在中国发布了三大战略方向，即：保持快速成长、加强以解保持快速成长、加强以解决方案和服务为核心的高价值业务和用创新帮助中国客户成功转型并提决方案和服务为核心的高价值业务和用创新帮助中国客户成功转型并提升其执行力、生产力和竞争力。升其执行力、生产力和竞争力。服务战略服务战略“IBM“IBM就是服务就是服务”的新业务战略的新业务战略:郭士纳通过强调服务，IBM 在微软、英特尔、思科的 Wintelco 霸权联盟中(“Wintelco”体系把守著信息

12、产业最关键的三个入口：微软占据了操作平台，英特尔掌握著控制速度的中央处理器，而思科则控制著所有计算机相连的道路)成功地找到一个突破口：Wintelco 为客户提供工具来改善效率，而 IBM 提供的是提升客户价值的解决方案。IBM今后的战略营销重点不在硬件也单纯集中于软件，而是集中于服务。这使IBM在WinTelCo垄断体系中为IBM找到了一块可以开拓并获取更大优势的空间。公司整体的产品定位：公司整体的产品定位：郭士纳继任者帕米萨诺提出了 IBM 的新战略“电子商务随取即用”(e-business on demand)，销售“让企业更赚钱的方法”根据客户的需要提供标准化的计算机处理服务，即企业流

13、程的信息化整合与提升，从而完成对商务领域从制药到汽车制造的全面“统治。随取即用随取即用IBM 下一代的电子商务系统公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理SoftwareIBM下一代的电子商务系统IBM五大软件构成服务战略的基石Build建立建立Systems Management系统管理系统管理Data Management数据管理数据管理TransactionManagement事务管理事务管理Software DevelopmentPlatform软件发展平台软件发展平台Run运营运营Manage管理管理Collaboration系统协同系统协同I

14、BMIBM软件五大品牌，形成了一个业界最为完整的、跨越软件五大品牌，形成了一个业界最为完整的、跨越“建立建立”“”“运行运行”“”“管理管理”的庞大的庞大平台平台公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理IBM管理特征公司概况公司概况管理现状管理现状公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理渠道策略渠道策略IBM内部曾长久以来皆由销售中大型系统部门挂帅，目前逐渐为“整体解决方案”与“系统整合方案”的单位所取代；IBM今日的渠道策略，是在电子商务时代极力争取有利IBM的营销通路，并且努力在渠道市场打服务提供商的形象。绩效管理绩效管理公司绩效管理公司绩效

15、管理IBM的组织结构是矩阵式的组织结构，所以绩效考核也是立体的，多方位的。在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。评估的结果也会更加全面，因为每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。人力管理人力管理渠道管理渠道管理 培养管理团队培养管理团队 IBM也有其出色和完善的员工培训体系。IBM的人才培养策略主要体现在五个方面，即增加资讯科技的应用能力，提升全球智库统合能力，知识管理的落实，跨越疆界的人才培养规划，鼓励多元化的人才发展。正是基于人员管理上的完善与独特性，才让IBM在人才流动频繁的IT产业拥有一批效力达年以上的员工。大

16、象也能跳舞郭士纳对IBM的六大改革 郭士纳郭士纳19941994年接任年接任CEOCEO，20022002年离开，成功使年离开，成功使IBMIBM完成了转型，救完成了转型，救IBMIBM于危于危难，身后留下的的是一家销售收入为难，身后留下的的是一家销售收入为860860亿美元、利润高达亿美元、利润高达7777亿美元的亿美元的IBMIBM。其。其改革的主要内容归纳如下：改革的主要内容归纳如下：步骤一，舍弃不良业务。步骤一，舍弃不良业务。他以一种硬性的方式来考察业务的表现，关掉或卖掉不盈利并没有发展前途的部门或公司，以建造现金储备以保证IBM的正常运行。步骤二，消减业务成本步骤二，消减业务成本。他

17、设定了公司该业务的成本，使之与其收入相配，并且消减所有的支出包括销售，日常管理，研发和其它一切不与产品相关的支出。步骤三步骤三,大幅裁员。大幅裁员。上任两个月后，郭士纳宣布裁员45000员工，同也为IBM长久以来的从不裁员的政策划上了句号。上台后不久就一口气免掉了25个副总裁的职务。步骤四步骤四,消减红利。消减红利。在着手内部节流的同时，他还消减股东红利。步骤五步骤五,推行矩阵式组织结构推行矩阵式组织结构并以相应的绩效管理措施相配合；调整业务战略，重视软件业务与强调服务。步骤六步骤六,文化改革文化改革，郭士纳明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM的新文化，这就是“力争取胜”、“快

18、速执行”和“团队精神”。公司概况公司概况管理现状管理现状公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理郭士纳改革郭士纳改革IBM的CEO（19942002）郭士纳2004年IBM的PC部门与联想公司合并公司概况公司概况管理现状管理现状公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理联想与IBM形成长期战略联盟新联想新联想与与IBMIBM形成长期战略联盟：形成长期战略联盟：IBMIBM的品牌及面向的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力都将为新公司提供支持企业客户的全球销售、服务和客户融资能力都将为新公司提供支持公司概况公司概况管理现状管理现状公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理

19、母子管理IBM母子公司管理公司概况公司概况管理现状管理现状公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理重组软件子公司重组软件子公司 尽管2002年IBM软件的营销收入达到140亿美元，但是按照产品来布阵的方法已经落后。IBM软件部尝试了新的“母子公司”管理模式。原先的IBM软件部门是按照5大产品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational划分业务部门，每个部门有自己独立的销售、技术支持、服务、市场人员和合作伙伴。这些部门的销售人员熟悉自己的产品，有自己的业绩考核体系，但是实际上，用户的需求几乎都不是单纯的，这些需求“往往牵扯许多产品”。IBM软件不得不打破产品布

20、阵，围绕用户需求来重新架构自己的各个部门实际上，这新成立的12个团队，每个团队旨在解决一类用户所面临的问题，在它们背后，IBM的五大软件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational将针对不同方案进行捆绑销售。IBM软件部到达客户的第一层界面，全部换成了IBM软件销售代表，这些销售代表按行业划分，分别贴身服务所属行业的客户，向客户推销IBM相应的解决方案并了解客户需求。变革原因变革原因1995年，年，IBM把自己分散在各个部门的软件解决方案、个人软件把自己分散在各个部门的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组建成一个独立软件子公司。产品和网络软件部门合并

21、，组建成一个独立软件子公司。2004年年1月月1日日IBM全球软件部门负责人斯蒂夫全球软件部门负责人斯蒂夫米尔斯米尔斯(Steve Mills)对对软件部门重组实现了。这个变动的实质就是弱化产品概念。软件部门重组实现了。这个变动的实质就是弱化产品概念。基于基于“母子公司母子公司”运营管理的需要，运营管理的需要，IBMIBM对软件子公司重对软件子公司重新调整组织结构，新调整组织结构，适应整个公司的随适应整个公司的随需应变的行业解决需应变的行业解决方案方案IBM母子公司管理公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理软件部门组织变革5大产品大产品划分划分12个跨

22、行业解决方案个跨行业解决方案团队团队自动化自动化安全安全普及计算普及计算大型主机大型主机开发工具开发工具数字内容管理数字内容管理产品移植产品移植业务整合业务整合LINUX门户门户商业智能商业智能BI存储存储WebSphereLotusDB2RationalTivoliIBMIBM软件部门组织架构软件部门组织架构20042004年后改组年后改组从产品划分到跨行业划分部门从产品划分到跨行业划分部门 进入2004年，IBM软件部基于五大软件产品：WebSphere（对阵BEA）、Lotus（对阵微软）、Tivoli（对阵CA）、DB2（对阵Oracle）以及Rational，将向12个重点行业及60

23、余个行业提供解决方案。二、TCL公司概况公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理公司历史公司历史 TCL集团股份有限公司创办于1981年，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。公司概况公司概况 目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优

24、势。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。20042004年年8 8月，月，TCLTCL与法国汤姆逊合资组建并由与法国汤姆逊合资组建并由TCLTCL控股的全球最大彩电企业控股的全球最大彩电企业TTETTE正式开业运营。正式开业运营。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。TCL股份有限公司2003年重组后的

25、组织架构战略发展部投资管理部T TC CT T公公司司股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会董事会秘董事会秘书处书处总经理总经理技术中心技术中心家家用用电电器器事事业业本本部部多多媒媒体体事事业业本本部部管理委员管理委员会会财务中心人力资源部法律事务部总经理办公室审计监察部企业文化部公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理部部品品事事业业本本部部数数码码电电子子事事业业本本部部电电气气事事业业本本部部本本部部战战略略OEMOEM事事业业本本部部其其他他企企业业海海外外事事业业本本部部TCL组织架构事业部组织公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战

26、略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL组织架构总部职能部门股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会董事会秘董事会秘书处书处总经理总经理审计监察审计监察室室投资管理投资管理部部总经办总经办企业文化企业文化部部技术中心技术中心*战略发展战略发展部部法律事务法律事务部部人力资源人力资源部部财务中心财务中心预算监控预算监控会计核算会计核算资金管理资金管理市场规划市场规划产业规划产业规划资产管理资产管理投资管理投资管理战略规划战略规划公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL组织架构总部职能部门职位系统图总经理总经理审计监察审计监察室经理室经理投资管理投资管

27、理部经理部经理总经办主总经办主任任企业文化企业文化部经理部经理技术中心技术中心主任主任战略发展战略发展部经理部经理法律事务法律事务部经理部经理人力资源人力资源部经理部经理财务副总财务副总经理经理财务监控主管财务监控主管资金管理主管资金管理主管会计核算主管会计核算主管各事业部本部部长各事业部本部部长行政总监行政总监资产管理主管资产管理主管投资管理主管投资管理主管管理委员会管理委员会公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL组织架构股份公司职位系统图总经理总经理技术中心技术中心主任主任行政总监行政总监投资管理部投资管理部经理经理战略发展部战略发展部经理经

28、理审计监察部审计监察部经理经理总经理办公总经理办公室主任室主任财务中心财务中心副总经理副总经理公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCTTCT公司总经理公司总经理家用电器事业本部部长家用电器事业本部部长多媒体事业本部部长多媒体事业本部部长部品事业本部部长部品事业本部部长数码电子事业本部部长数码电子事业本部部长电气事业本部本部部长电气事业本部本部部长战略战略OEMOEM事业本部部长事业本部部长其他企业经理其他企业经理海外事业本部部长海外事业本部部长TCL数码事业部架构变革数码电子事业本部数码电子事业本部TCL数码电子事业本部数码电子事业本部200520

29、05年年8 8月改组月改组家用信息产品家用信息产品渠道产品渠道产品笔记本产品笔记本产品消费数码产品消费数码产品商用行业系统商用行业系统数码影像数码影像PC业务群组业务群组数码业务群组数码业务群组运营中心运营中心销售中心销售中心将原来的PC业务和笔记本业务完全整合在一起操作，业务流程更有效率，对市场反应更快，希望快速提高市场占有率。TCLTCL电脑科技有限责任公司电脑科技有限责任公司电大在线远程教育技术有限公司电大在线远程教育技术有限公司翰林汇软件产业股份有限公司翰林汇软件产业股份有限公司公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL组织架构总经理办公室架

30、构及职能行政事务行政事务档案管理档案管理综合统计综合统计总经理办公室总经理办公室 负责公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文 负责公司重大活动组织和接待工作 负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作 负责股份公司的安全工作 负责股份公司各种文件档案的归类、入档和管理工作 负责各种报表、数据的统计和汇总工作 公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL组织架构审计监察部架构及职能内部审计内部审计外部审计外部审计审计监察部审计监察部 负责对股份公司各职能部门的财务与经营活动的审计 负责下属子公司经营者的离任、调任审计 负责对股份公司与子公司内控制度

31、执行情况的审计 负责参与重大投资项目的审计与监督工作 负责总经理交待的其它审计工作 负责配合与协助外部审计监察部门对股份公司的审计工作 负责配合与协助外部审计监察部门对下属子公司的审计工作 负责协调公司与外部有关审计监察部门的关系公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL组织架构行政总监职能人力资源部人力资源部法律事务部法律事务部企业文化部企业文化部行政总监行政总监 负责公司各职能部门员工及下属子公司高级管理人才的招聘、培训、考核等人事工作 负责建立和完善与人力资源战略相配套的激励机制 负责股份公司经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同

32、、章程 负责代理公司及所属单位重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动 负责参与公司重大经济合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同 负责上TCL等报刊的编写和公司网页的及时更新 负责企业文化的塑造 负责总部网络系统的建立、运转和维护公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL组织架构投资管理部架构及职能投资管理投资管理资产管理资产管理投资管理部投资管理部 负责根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、收购等手段实施公司新业务的拓展 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计 负责股份公司增量投资的的实施与管理工作 负责股份公司存量资产运作方案

33、的具体实施工作 负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供评审意见 负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会提供资产分析意见 负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关工作 负责战略待调整公司的管理工作 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作 负责参股、合资企业的股权管理工作公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL组织架构财务中心架构及职能财务中心财务中心会计核算会计核算资金管理资金管理预算监控预算监控 负责股份公司的日常会计核算工作 负责股份公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报

34、出 负责股份公司的纳税申报工作 负责股份公司的应收帐款管理工作 负责提出财务分析报告供决策层参考 负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导 负责公司年度财务预算的编制工作 负责对股份公司职能部门的财务监督和预算控制 负责对股份公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批 负责股份公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作 负责对股份公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议 负责股份公司内、外部一切资金的结算 负责定期分析股份公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案 负责审核股份公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效 负责

35、及时清缴各种税费 负责股份公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL组织架构战略发展部架构及职能战略规划战略规划产业规划产业规划市场规划市场规划战略发展部战略发展部 负责制定公司的远景发展目标和公司整体战略 负责制定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作 负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料 负责根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，负责公司产业的产业规划 负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持 负责参与制定公司的产业投资计划，参与项目的筛选、

36、评估和监督 负责公司形象的设计、策划与实施及公司品牌的提升与管理 负责主持公司整体品牌战略的策划和广告营销方案的设计与实施 负责收集、整理与公司产品相关的市场信息与资料 负责分析研究公司产品市场的数据资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持 负责下属公司市场部的协调与管控公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL公司战略管理流程年度经营计划制定流程：年度经营计划制定流程：主导部门：战略发展部主导部门：战略发展部参与部门：财务中心参与部门：财务中心配合部门：总经理配合部门：总经理/管理委员会、总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监察管理委员会

37、、总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监察部、人力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位部、人力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位决策部门：董事会决策部门：董事会公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理整体发展战略制定流程：整体发展战略制定流程：主导部门：战略发展部主导部门：战略发展部参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心配合部门：总经理配合部门：总经理/管理委员会、总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律事务部、管理委员会、总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律事务部、企业文化部、业务

38、经营单位企业文化部、业务经营单位决策部门：董事会决策部门：董事会TCL公司战略发展部门组织流程与职能董事会董事会总经理总经理/管理委员会管理委员会战略战略发展部发展部财务中心财务中心投资投资管理部管理部依据依据提出提出整理整理分析分析初审核初审核修改修改分析、制定战略发展框架战略汇总，形成整体发展战略草案讨论、审议讨论、审议决策决策实施实施监督监督下属各业务下属各业务经营单位经营单位提出公司远景和战略目标讨论、审议提供财务信息提供投资项目信息提供企业内外部信息分解战略目标至主要职能部门及下属公司提出业务发展战略提出业务发展战略讨论、审核修改功能战略修改业务战略下发实施，公司内部沟通下达提交通过

39、提交意见反馈并修改通过反馈，修改提交提交未通过内外部环境分析公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL公司战略发展部制定年度经营计划流程股份公司年度经营目标公司整体发展战略及上年计划执行状况各业务单位年度经营目标新年度经营计划年度经营计划及预算草案讨论、审核协调，联合下达修正建议修改年度经营计划与预算汇总、形成年度经营预算汇总，形成整体年度计划审议、讨论部门年度计划、预算业务年度计划、预算董事会董事会总经理总经理/管理委员会管理委员会财务中心财务中心预算监控预算监控战略发展部战略发展部下属各业务经营下属各业务经营单位单位/职能部门职能部门提出目标提出

40、目标目标分解目标分解形成草案形成草案审核审核协调调整协调调整修改修改汇总汇总审批审批下达下达新年度经营预算监督监督公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL股份有限公司流程汇报内容战略管理：战略管理：整体发展战略制定流程整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程年度经营计划制定流程投资管理：投资管理：项目投资管理决策流程项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程项目投资登记管理流程资产处置流程资产处置流程财务管理：财务管理：会计核算流程会计核算流程年度财务预算编制流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程月度预算修订

41、流程预算考评管理流程预算考评管理流程资金支出管理流程资金支出管理流程内部审计流程内部审计流程目标管理目标管理人力资源管理：人力资源管理：人员招聘流程人员招聘流程员工培训流程员工培训流程员工绩效考核流程员工绩效考核流程公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理TCL母子公司管理模式变化公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理母子公司管理模式变化母子公司管理模式变化 TCL集团随着国际化水平的不断提高，随着集团规模的不断扩大，随着事业部体制的逐步建立，其母子公司管控受到极大挑战，面临大幅度转型.国内国内.国际国际.相似事

42、相似事业管控业管控.非相似事业管控非相似事业管控.全面管全面管控控.战略管控加偏差分析战略管控加偏差分析.分子公分子公司管控司管控.事业部管控事业部管控.TCL跨国并购战略分析公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理 2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建与法国汤姆逊合资组建 TTE，新公司TTE彩电年销量达到1850万台，成为全球最大彩电企业。2004年年4月，月，TCL又并购又并购了阿尔卡特移动电话业务了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。但是2005年8月TCL集团在香

43、港的两家上市公司先后公布半年业绩，显示因为并购导致巨亏约9亿港元，跨国并购遭遇挫折。波波 兰兰德德 国国惠惠 州州无无 锡锡 内内 蒙蒙 古古越越 南南泰泰 国国墨墨 西西 哥哥南南 昌昌新新 乡乡欧欧 洲洲亚亚 洲洲北北 美美两大跨国并购两大跨国并购跨国并购遭遇挫折原因公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理并购问题企业：并购问题企业：汤姆逊落伍的彩电产业是积重难返的企业，要么在管理上出了问题，要么在技术上出了问题，并购在管理上面临的是世界级难题，在技术上面临也是世界级难题，这两个方面对TCL来说都是巨大的考验。操作成本剧增：操作成本剧增：操作整合关系

44、到如何集中资源提高效率和节约成本的。TCL和阿尔卡特合作之后，两家公司在组成合资企业之后，仅仅是增加了数百人的研发和销售团队，人员开销和管理费用成倍翻番，这成为导致合资的T&A业务亏损上升的直接诱因。在合资公司开始统一薪酬制度、压缩运营成本后，阿尔卡特的员工产生心理落差，纷纷离职。文化整合遇到极大挑战：文化整合遇到极大挑战：TCL忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL主导的文化，让阿尔卡特的员工深感失落。忽视技术：忽视技术：TCL不仅要承担被并购部分的终端制造成本外，在技术上几乎没有多少收获。T&A重组之后，因为该合资企业

45、已经成为TCL的全资子公司，按照协议将不能再共享阿尔卡特的专利库。合资后，如果TTE需要使用以上专利技术，还需与汤姆逊签订专利许可签议并按照协议缴纳费用。这意味着TCL面对汤姆逊近34000种专利技术必须和其他竞争者一样交纳专利使用费。挫折原因挫折原因TCL并购中的母子公司关系管理母子公司战略协同母子公司战略协同：TTE协同效应主要体现在采购、供应链和制造环节；TAMP手机的整合主要存在于产品规划和研发方面。今年下半年移动将推出近款新产品，也计划推出超过款而且李东生一再强调，合资公司将在的彩电和通讯产品推新上大有作为。子公司战略品牌整合：子公司战略品牌整合：T&A将与TCL移动完全整合，整合方

46、式将会在合适的时间进一步发布。如果T&A与TCL移动的重组调整得好，TA成功的概率非常高，一是可以充分发挥中国制造成本的优势；二是拓展欧洲市场的步伐也会随之加快。如果调整不好，也可能让公司扭亏时间表拉得更长。TCLTCL集团集团TCL多媒体多媒体(1070.HK)TCL通讯通讯(2618.HK)TTECorporation(“TTE”)TTECorporation(“TTE”)TCL&Alcatel Mobile Phone TCL&Alcatel Mobile Phone Limited (T&ALimited (T&A）TCLTCL移动通信公司移动通信公司 100100100100财务方面

47、财务方面对子公司股权管理：对子公司股权管理：2005年5月17日，阿尔卡特将所持T&A公司45的股权转让TCL通讯，TCL通讯则发行相当于其在换股成交日前一个交易日的已发行股份总数5的新股，作为对价支付给阿尔卡特。2005年8月汤姆逊持有的TTE33%的股权将转让给TCL多媒体，TTE成为TCL多媒体的全资子公司；而汤姆逊将获得TCL多媒体股份总数的29.32%。母公司对子公司财务支持：母公司对子公司财务支持：国家开发银行及中国进出口银行已分别给提供了亿及亿的信贷支持，将缓解母子公司在资金上的压力。降低对子公司运营成本：降低对子公司运营成本：T&A（移动通讯）部分业务在欧洲做成本高，通过重组，

48、把设计、供应链、制造、采购这些工作转到中国TCL的制造基地来做，欧洲保留产品研发和新技术开发，这样可极大节省成本，形成协同效应，削减了成本。同时全球采购带来的成本节省效果已经明显显现。另外，在美国市场，调整后的营销体系，客户集中在沃尔玛、等，改变了以前的客户分散、支持系统庞大的弊端。战略方面战略方面运营方面运营方面TCL母子公司关系管理子公司改制从1996年开始，逐步实行了员工合经营者持股的改制。首先试点的是“华通工贸公司”，然后其他企业也逐步实行，包括TCL电器销售公司。具体做法是：1、先将下属企业的非经营性净资产剥离（全部由集团承担），并评估剩余的净资产（不包括品牌等无形资产）；对于使用T

49、CL品牌，集团一般向下属企业按照销售额收取千分之五的品牌使用费（下面还要介绍）；2、将这些净资产价值折算为51%，然后，按照确定的原则，如员工按照学历、职称、贡献等确定可以认股的数额，尊重员工的自愿认购；这种做法由于是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能的责任，一般要求集团公司代表的国有资产仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，国有资产在一些下属企业中就不再坚持控股了。3、总体上员工之间的股份差别不大，但是因为强调第一责任人，所以经营者和员工之间在股份上的差别较大。通过这种改制，一方面筹集到了社会资金，另一方面将员工变成了股东，将他们的利益与企业利益捆绑在一起，总体

50、上实现了以增量盘活存量的目的。其他改制的益处在第一部分即有分析。19961999年间，TCL共对下属10家企业进行改制，关闭3家企业，将其资产进行内部优化调整，其余按照前述方法进行员工和经营者持股的改制，目前改制后的公司除一家亏损外（房地产公司），其余的效益均较好。公司概况公司概况组织架构组织架构公司战略公司战略管理特征管理特征母子管理母子管理三、万向集团案例分析之：安然公司公司基本情况.-迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者，是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服务创

51、新-安然的非传统战略规划方法颇为著名。它灵活的公司组织结构使其可以对新观点和新的市场环境快速作出反应（财务上和经营上），并在整个组织内部分享新知识 主要财务数据（主要财务数据（19991999年）年）-净利润：8.9亿美元-销售收入：401亿美元-资本投资：30.8亿美元-债务资本比率：38.5%-投资资本回报率：4%6%(投资银行分析报告)其它-员工总数：17,900人-全球市场：46 个国家 资料来源：安然安然公司的组织结构（1/3)安然集团CEO和董事长副董事长首席执行官执行副总裁总裁和首席运营官全球技术业务全球资产运营人力资源经理财务总监财务和会计风险管理总监顾问理事会公司战略发展总会

52、计师投资者关系管理公共关系业务单元经理业务单元经理地区地区/国家经理国家经理资料来源：安然公司安然集团安然集团地区地区/国家经理国家经理董事长和CEO 能源服务总裁和CEO全球勘探开发董事长和CEO天然气输送总裁和CEO工程和建筑CEO波特兰公司宽带服务副董事长能源服务总裁波特兰集团CEOCOOCCO业务单元经理业务单元经理安然公司的组织结构（2/3)资料来源：安然公司安然集团安然集团地区地区/国家经理国家经理董事长和总裁 北美董事长和CEO 欧洲董事长1和CEO 南美CEO印度CEO和 COO北美业务单元经理业务单元经理董事长2和CEO 南美董事长和董事长和CEO CEO 亚太非洲中国亚太非

53、洲中国董事长和CEO 加勒比及中美洲总裁 欧洲安然公司的组织结构（3/3)资料来源：安然公司安然战略规划流程的特点-规划过程的灵活性：规划过程的灵活性：允许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预算和经营计划-动态的制定过程：动态的制定过程：要求对未来可能的变化给予密切关注，并允许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，当一些象煤炭网上交易市场这样的电子商务项目停滞不前时）。-注重短期目标：注重短期目标：通常是在一个总的长期利润目标（10年）的基础上规划一个较短期限的战略（最长3年）。这样做的主要原因是由于电子商务业务的快速发展和变化，通常这些项目成功也快，失败也快。-

54、灵活的组织结构：灵活的组织结构：基于灵活的组织结构的战略规划工作的灵活性允许整个公司或某一具体业务单元能够适应快速变化的商业环境。-“安然的历史就是一个跑步前进的历史”（安然的经理）资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访安然的动态战略规划流程方法新的新的“孵化器孵化器”业务部门业务部门负责研究和建议可能的新业务（例如安然网络工程）在公司的每个业务层次均有一个战略规划部门战略规划部门许多员工通过研究、分析、汇报对市场和经营环境变化的想法非正式非正式的参与战略规划过程。新想法新想法新战略新战略新业务新业务经营实施经营实施财务预算分配财务预算分配公司总部的规划办公司总部的规划办公室公室处理

55、各种战略意见并据此在公司范围内或某个特定业务单元调整或修改战略电子思想（电子思想（Ethink）：负责在整个公司内部推行、分享、传播知识，以抓住新的想法和机遇的专职小组。在整个公司的各个层面定期进行交互式的问答项目。资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访案例分析之：壳牌公司公司基本情况公司基本情况-第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务-尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位-在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者主要财务数据（主要财务数据（1

56、9991999年）年）-净利润：76亿美元-销售收入：1,500亿美元-资本投资：95亿美元-债务资本比率：18%-投资资本回报率：12.1%其它其它-员工总数：96,000人-全球市场：135个国家或地区 资料来源：壳牌公司资料来源:壳牌公司股东股东母公司母公司集团控股公司集团控股公司壳牌石油（荷兰）壳牌石油（英国）业务公司业务公司 (100)(100)服务公司（荷兰和英国）服务公司（荷兰和英国）勘探开发石油产品天然气与电力壳牌化工可再生能源专业服务在135个国家开展业务RD石油(荷兰)60%壳牌运输和贸易(英国)40%壳牌公司的组织结构壳牌战略规划流程的特点-半传统的流程：半传统的流程：集

57、团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多种可能的发展情况并确定可供选择的策略-半动态的流程：半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架相一致。-长期性和短期性：长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达50年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。-严密而灵活的组织：严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制

58、定应急计划调整预算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访区域协调员和总经理区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。所有的董事经理董事经理均为服务业务公司的经理，他们直接向集团执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等，同属于集团总部，协助集团执行董事会制定集团整体战略。专业服务专家专业服务专家（职能部门经理）提供向集团诸如财务、法律和信息系统等的建议和专业知识支持。未来规划研究部门未来规划研究部门

59、是由来自各公司的具备未来眼光的“精英”组成的非常设专家组织，他们通过定期的集团战略会议和公司内部出版物的形式参与战略规划。它所有的成员均来自于组织结构中最高的三个层次。并且充分鼓励地区/国家分公司的经理和总经理提出意见和建议。集团执行董事会（集团执行董事会（GMDGMD）定期召开会议，研究并制定壳牌集团的目标和长期计划。该董事会的所有成员同时也是壳牌石油（荷兰）常务委员会和壳牌石油（英国）执行董事会的成员，由壳牌石油（荷兰）和壳牌石油（英国）的董事会任命。壳牌的动态战略规划流程方法资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访公司的基本情况-世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计

60、制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49-通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品 主要财务数据（主要财务数据（19991999年）年）-净利润：107亿美元（其中GECS 44亿美元）-销售收入：1,116亿美元（其中GECS 557亿美元）-资本投资：463亿美元-债务资本比率：6.4%(GECS 8.44%)-投资资本回报率：25.8%其它其它-员工总数：340,000人(其中GECS 130,000人)-全球市场

61、：100个国家或地区资料来源：通用电器公司案例分析之：通用电器公司案例分析之：通用电器公司通用电器通用电器航空发动机电器工业产品和系统照明 工业系统运输系统NBC及附属公司塑料电力系统电厂产品和服务气轮机技术产品和服务医疗系统金融财务服务消费者服务设备管理中型市场融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押 再保险卖方信贷房地产全球消费信贷通用电器公司的组织结构（1/2)资料来源：通用电器公司高级公司经理高级公司经理股东董事会高级经理董事长和首席执行官副董事长和执行官副董事长和执行官公司经理公司经理运作管理运作管理通用电器公司的组织结构（2/2)资料来源：通用电器公司-

62、“社会化结构社会化结构”：在80年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大公司的组织结构：“挖掘”：基于这样的假设工作在第一线的人最了解情况基于这样的假设工作在第一线的人最了解情况“无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务/职能单职能单元的想法的自由流动元的想法的自由流动动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过。新的想法通过整个公司范围的整个公司范围的举措项目进行传递，进行传递，该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可该项目定期在业务单元层次

63、开会讨论，为可能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。允许利用允许利用全球和多个业务部门的资源的资源-灵活性：灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划的调整。-长期和短期目标：长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长3年），同时考虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长10年）-*公司电器业务筛选模型公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特别的业务领域。

64、模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。通用电器公司战略规划流程的特点资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访社会化结构社会化结构挖掘挖掘：第一线的想法和建议“无边界无边界”行动行动：想法在整个公司内的自由流动想法的流动想法的流动新举措新举措业务想法业务想法举例：公司整体的举措过程举例：公司整体的举措过程第第0 0年一月年一月 全球领导会议 对举措的支持第第0 0年年 季度领导层会议季度领导层会议 决定开展项目 举措的定义和调整 实施安排：资源分配岗位创造协调第第0 0年年1010月月从整个公司或地区的公司经理中选拔举措的管理层/领导者第第1 1年年1 1月月 全球领导会议举措实施允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整通用电器的动态战略规划流程方法资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访强强携手强强携手共创双赢共创双赢