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1、经过多年驻企辅导经验，发现企业家对商业模式的理解可能还停留在：我是做什么的?我靠什么来赚钱？这些问题是商业模式的一部分，但是不是商业模式的全部。有个最好的解释，来自哈佛商学院克莱顿克里斯滕森教授：商业模式，是 创造和传递客户价值和公司价值的系统。商业模式包含了以下4个关键要素：要素1.客户价值主张：商业模式的核心客户价值主张是商业模式的第一个要素，同时也是核心要素，是其他几个要 素的重要预设前提。商业模式的问题企业一定要搞清楚（即使你认为已经很清楚，也需要重 复问自己）：你的目标客户是谁？（如果你知道是谁，那么可以改成：企业的目标客户还 能是谁？企业能不能开发更多的目标客户？）；企业能够为客户
2、什么样的价值？企业需要完 成一个思维转变，才能真正地赚到钱：那就是从“卖产品”“卖服务” “卖技术”到“卖价 值”的转变。有的企业成立，就是因为可以生产制造东西，企业会有这样一个误区：只要 产品够好、服务够完善、技术够强，那么就会有客户来买单。但是这种思维的错误几乎是致命的，这也是很多中小公司甚至大公司对自己 的战略产生迷茫的原因：明明我的产品很好啊，明明我们的技术很优秀啊，明明我们的服务 很强啊。事实上，市场需求和你的产品好不好是两回事,世界上有很多非常炫、非常酷的东 西卖不出去。答案很简单：没有市场。没有市场，客户不需要。或者企业没有让客户意 识到他们需要。或者有更能满足客户需要的东西。建
3、议重新定位你的价值主张，因为它是企 业战略成功的开始。重新定位你的价值主张，思考你的产品，除了现有的表面上的价值，还有 什么深层次的价值，是使企业战略变得更明确的核心之一。对于【客户价值主张】，企业的竞争优势来源于：出色的、有价值的、创 新的客户价值主张。要素2.盈利模式：企业的收入模式和成本结构合理吗?仅仅有客户价值主张是不够的，你能带给客户价值，不代表你能赚到钱。这是许多互联网创业公司非常容易走进的误区：他们往往喜欢描述说：当我们的用户达到2000万时，其中就会有10%的人愿意付费，那时我们就能赚到1XXXXX的钱！想法是很好的， 但是实施起来呢？太多时候这只能是个故事，因为你如何保证有2
4、000万用户，又如何保障 有10%的人愿意付费呢？有盈利的可能性和真的能盈利是完全两码事。盈利需要有合理的【收入模 式】，还需要有良好的【成本结构】。不然你的用户还没到2000万，你的公司先入不敷出 了，或者人数到了 2000万，但是大家都不愿意出钱，也是白搭。盈利模式考验的是一家公司的销售和运营。仔细核算下你的成本结构，也许企业还有很大的提升空间。许多互联网公 司倒闭就因为烧钱太厉害，赚钱不给力，企业的成本结构不合理，最终只能落魄退场。对于【盈利模式】，企业的竞争优势来源于：有吸引力的【收入模式】和 合理的【成本结构】。要素3.关键资源：企业今天的关键资源，还是明天的关键资源吗？关键资源可以
5、描述为“你企业的最大依靠是什么？”没有一家成功的企业不知道自己的关键资源，没有一家成功的企业不重视 和发展自己的关键资源。关键资源考验的是一家企业的执行能力。你的企业的关键资源是什么？关键是，企业需要考虑的是：企业今天的关键资源，到了明天还是关键资 源吗？要始终保持关键资源的优越性，企业需要不断地放注意力在他们身上，培 育、培养、重视，然后始终保持关键资源的可持续发展。关键资源同时也是企业竞争力的体现。许多创业者轻易地把自己的“所谓 关系”当成企业的关键资源，要知道那些关系只是能够在适当的时候扶你一把，使你走得更 顺畅，但是却不能推着你走。关键资源要能转化为竞争力，而关系可不是竞争力。没有永葆
6、青春、活力四射的关键资源，企业就没办法可持续发展。所以企业的战略要放大力气在关键资源上。对于【关键资源】，企业的竞争优势来源于：可持续发展的、可转化为竞 争力的关键资源。要素4.关键流程：企业的制度和流程始终在保持创新、与时俱进吗？关键流程不仅是企业的工作流程，还是企业的可持续发展流程。苹果的创 新制度能够保障苹果一直在创新，企业文化也确定了这一点，乔布斯的“海盗文化”能够始 终使苹果公司的工程师保持打了鸡血般的热情。制度和流程一直是许多公司的软肋，公司领导过分相信自己的个人能力和 权威，而忽视了制度和流程的建设，导致企业内部臃肿、缓慢、人浮于事、品质频频出问题。 对于【关键流程】，企业的竞争优势来源于：能保证企业执行力和创造力、保障企业可持续 发展的流程。没有科学、合理、可持续发展的关键流程，企业即使走，也走不长。本文节选自：泽亚首席管理咨询师王亚锋老师，企业变革落地实战经验总结巨著持续变 革管理
打造商业模式的4个关键要素
