某管理咨询公司绩效考核体系设计

《某管理咨询公司绩效考核体系设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某管理咨询公司绩效考核体系设计（163页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、Mc-help management consulting倾心致力于企业管理的发展与超越倾心致力于企业管理的发展与超越华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有Mc-help management consulting智智 慧慧 经经 营营科学管理科学管理提升绩效 创造价值华安盛道版权所有Mc-help management consulting超越理论超越理论 回归实践回归实践建立运转高效的绩效考核体系建立运转高效的绩效考核体系华安盛道版权所有Mc-help management consulting几个问题几个问题 群众上访怎么考核 末位淘汰适合什么样的企业 老好人怎么办 应

2、该考核部门还是考核个人华安盛道版权所有Mc-help management consulting何谓绩效何谓绩效结果与过程企业的存在意义华安盛道版权所有Mc-help management consulting华安盛道卓越企业运营模式华安盛道卓越企业运营模式华安盛道版权所有Mc-help management consulting财务指标财务指标如何面对股东如何面对股东顾客指标（品牌）顾客指标（品牌）顾客如何看我们顾客如何看我们内部运作内部运作如何表现卓越如何表现卓越创新和学习创新和学习持续的提高和创造价值持续的提高和创造价值企业企业战略战略绩效的内容分类绩效的内容分类苹果电脑平衡记分卡来源与

3、演化华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效管理的含义和作用绩效管理的含义和作用 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致 绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。华安盛道版

4、权所有Mc-help management consulting绩效管理的七个方面绩效管理的七个方面平衡综合平衡综合与简化与简化平衡短期与平衡短期与长期重点长期重点运行价值运行价值基础战略基础战略建立一致的建立一致的责任结构责任结构创造信息创造信息透明度透明度关注真正关注真正重要的重要的强化绩效强化绩效驱动行为驱动行为华安盛道版权所有Mc-help management consulting为什么要绩效考核为什么要绩效考核 站在管理者的角度来考虑问题 如何推进工作：目标、现状、推进方法 如何保持员工的积极性：意愿、能力、路径、信息如果不想放任自流，就要进行绩效考核成功越来越不易个人利益越来越得

5、到认可华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核是企业的一种评估活动绩效考核是企业的一种评估活动企业评估评估功效说明战略评估依据环境进行方向确认CISCO公司人力资源评估人力资源状况评估与审计，员工行为效率客户满意度评估市场影响力和营销工作效果审计客户关系管理绩效考核检验经营效果的达成情况及激励兑现经营计划实施财务安全评估审计企业的财务控制体系会计事务所其他评估现状认知华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准绩效考核以目标计划

6、为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效指标对绩效进行考核进行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。作行为进行评价。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核与传统人事考核的区别（续

7、）绩效考核与传统人事考核的区别（续）绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。传统的人事考核更具有威慑色彩。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。导。传统的人事考核更

8、强调考核者的作用与职权，被考核者处传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。于被动地位。华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核与传统人事考核的区别（续）绩效考核与传统人事考核的区别（续）人事考核人事考核 绩效考核绩效考核 判断式判断式 计划式计划式 评价表评价表 过程过程 寻找错处寻找错处 解决问题解决问题 得得-失（失（Win-Lose)双赢（双赢（Win-Win）结果结果 结果与行为结果与行为 人力资源程序人力资源程序 管理过程管理过程 威慑性威慑性 牵引性牵引性华安盛道版权所有Mc-help management consu

9、lting二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品服务xx战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效构成组织结构绩效构成组织结构平衡分数卡关键绩效指标个人能力评估模型管理结构的重要性华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效管理功能图绩效管理绩效管理监 控 个人绩效监控 组织绩效监控用 人 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激 励 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环战略

10、明晰战略明晰愿景，使命和价值观战略目标识别绩效障碍识别绩效障碍人员技术构架业务流程设定绩效目标设定绩效目标短期目标长期目标奖励与督导奖励与督导绩效评估认可成绩克服绩效障碍克服绩效障碍人员技术构架业务流程监督与评估监督与评估平衡分数卡我们希望实现什么样的我们希望实现什么样的目标？目标？我们如何设定方我们如何设定方向？向？哪些要素影哪些要素影响绩效？响绩效？我们应该采我们应该采取什么措施？取什么措施？我们的进展如我们的进展如何？何？我们是否对正我们是否对正确的行为进行确的行为进行了表彰和鼓励？了表彰和鼓励？华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核的四个关键

11、组织前提绩效考核的四个关键组织前提q价值体系价值体系q管理结构q责任体系q工作特性华安盛道版权所有Mc-help management consulting战略目标战略目标驱动驱动终极客户终极客户)愿景愿景使命使命价值观价值观管理控制与绩效评价管理控制与绩效评价战略定位战略定位管理结构管理结构与流程与流程管理网管理网络与规制络与规制战略对绩效考核的影响模式战略对绩效考核的影响模式顶益华安盛道版权所有Mc-help management consulting战略对绩效考核的影响模式战略对绩效考核的影响模式前景描述前景描述 我们未来的前我们未来的前景是什么景是什么对股东对股东对顾客对顾客管理运做管

12、理运做创新学习创新学习如何实现如何实现前景前景关键成关键成功要素功要素关键指标关键指标指标标准指标标准正大集团行业变化华安盛道版权所有Mc-help management consulting料行业不同发展阶段竞争焦点和关键成功因素的转移质量质量价格价格创新创新层层递进行业竞争结构分析行业竞争结构分析行业发展特性行业发展特性大庆华安盛道版权所有Mc-help management consulting行业竞争结构分析行业竞争结构分析行业发展特性行业发展特性关键成功因素的延伸关键成功因素的递进质量价格服务品牌创新华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核的

13、四个关键组织前提绩效考核的四个关键组织前提q价值体系q管理结构管理结构q责任体系q工作特性华安盛道版权所有Mc-help management consulting把握方向：管理体制与绩效考核定位把握方向：管理体制与绩效考核定位 集团公司的管理体制与考核集团公司的管理体制与考核 作业型企业的管理体制与考核作业型企业的管理体制与考核华安盛道版权所有Mc-help management consulting集团公司管理体制三种模式集团公司管理体制三种模式财务控制模式战略控制模式业务操作控制模式集权集权分权分权华安盛道版权所有Mc-help management consultingq利润中心q成本

14、中心q职能中心三种模式下各单位的性质三种模式下各单位的性质华安盛道版权所有Mc-help management consulting分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间国外集团管理模式的不同演变阶段国外集团管理模式的不同演变阶段华安盛道版权所有Mc-help management consulting财务管理体制财务管理体制项目总经理负责制备注目标 回报率/资金回收 企业的高质量总经理负责对其他人员的考核集团功能 融资 法律 集团财务 参股管理对子公司考核 收益率 回报率 呆坏帐等绩效面谈华安盛道版权所有Mc-help management

15、 consulting战略管理体制战略管理体制对子公司的考核目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理总经理财务指标效益指标集团功能 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展各副总分管的工作指标市场占有率采购完成率等华安盛道版权所有Mc-help management consulting业务管理体制业务管理体制对子公司的考核目标所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。市场份额增长总经理财务指标效益指标集团功能 管理者队伍 财务/财会 中央采购 车间组织 销售/生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 副总经理分管的工作指标市场占有率

16、采购完成率等职能部室对集团职能要求的执行情况华安盛道版权所有Mc-help management consulting作业型企业管理体制与绩效考核作业型企业管理体制与绩效考核 集团对下属子公司的考核因管理体制的不同而不同，而作业型独立企业的考核也因其组织运作机制的不同而不同。日本与美国、企业文化的兴起咨询公司的责任华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业业务作业模式企业业务作业模式纵向直线指挥纵向直线指挥纵向沟通指挥纵向沟通指挥横向沟通协调横向沟通协调团队协同运作团队协同运作华安盛道版权所有Mc-help management consulting上上 级

17、级下级下级1下级下级2纵向直线指挥纵向直线指挥单向信息来源单向信息来源华安盛道版权所有Mc-help management consulting纵向沟通指挥纵向沟通指挥上上 级级下级下级1下级下级2指挥指挥沟通沟通双向信息来源双向信息来源华安盛道版权所有Mc-help management consulting横向沟通协调横向沟通协调岗位岗位1岗位岗位5岗位岗位4岗位岗位2岗位岗位3多向信息来源多向信息来源管理者的定位华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业的职务体系企业的职务体系首席执行官行政职务体系技术职务体系职级体系华安盛道版权所有Mc-help m

18、anagement consulting副总副总部门负责人部门负责人1部门负责人部门负责人2岗位岗位2岗位岗位1行政职务体系行政职务体系权力体系权力体系1华安盛道版权所有Mc-help management consulting业务总监业务总监技术助理技术助理1技术助理技术助理2技术员技术员2技术员技术员1技术职务体系技术职务体系权力体系权力体系2华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业职务体系职责权体系企业职务体系职责权体系管理者作业者纵向直线指挥集权无权纵向沟通指挥决策权建议权横向协调 合作监督、指导权自行决策权团队协同运作协调召集权参与决策权/自行决

19、策权华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业各运作机制下的能力布局企业各运作机制下的能力布局管理者作业者纵向直线指挥综合能力操作能力纵向沟通指挥决策能力分析能力横向协调 合作分析能力、判断能力决策能力团队协同运作综合能力综合能力华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业职务体系责利体系企业职务体系责利体系管理者作业者纵向直线指挥很高利益很低利益纵向沟通指挥较高利益较低利益横向协调 合作高利益低利益团队协同运作均等利益均等利益华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业运作机制与绩效考核企

20、业运作机制与绩效考核 企业运做机制对绩效考核的影响在于直接决定了责任指标承担对应关系和考核执行关系。即依据职、能、责、权、利对等的原则确定各级人员的责任考核指标对应关系，并依据责任承担关系确定考核关系。华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业运作机制对绩效考核的影响企业运作机制对绩效考核的影响责任分布考核关系纵向直线指挥集中上级集中上级纵向沟通指挥相对集中上级相对集中上级，有自我评价权横向协调 合作集中于岗位集中于责任对象团队协同运作集中于团队集中于团队的客户华安盛道版权所有Mc-help management consulting管理结构管理结构岗位决策

21、权限岗位决策权限按照分工和业务结构，各级岗位人员分别拥有所在岗位的权限，并对所在岗位的责任负责院级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限基层岗位A部门负责人1分管专项业务院领导部门负责人2基层岗位B书记、院长分管专项业务院领导分管专项业务院领导院级专项事务决策权限华安盛道版权所有Mc-help management consulting管理结构管理结构岗位责任岗位责任 在上述岗位决策权限布局的前提下，在上述岗位决策权限布局的前提下，根据责任的管理与操作关联原则以及授根据责任的管理与操作关联原则以及授权分工负责的原则，各岗位的业绩责任权分工负责的原则，各岗位的业绩责任分配方式如下图：分

22、配方式如下图：华安盛道版权所有Mc-help management consulting管理结构管理结构岗位责任岗位责任院级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限院级专项事务决策权限部门责任指标a基层岗位责任专项责任指标A部门责任指标a、b院级责任指标2专项责任指标A、B专项责任指标B部门责任指标a、b部门责任指标b基层岗位责任院级责任指标1、2、3院级责任指标1专项责任指标A、B院级责任指标3专项责任指标A、B华安盛道版权所有Mc-help management consulting基于岗位责任和工作计划的目标分解体系基于岗位责任和工作计划的目标分解体系物探院发展战略物探院发展战略

23、组织结构组织结构部门职责部门职责工作规范工作规范岗位职责岗位职责静态的职责分解静态的职责分解动态的目标分解动态的目标分解职能宗旨职能宗旨部门年度目标部门年度目标院长远发展目标院长远发展目标院年度发展目标院年度发展目标部门季度目标部门季度目标岗位月度工作目标岗位月度工作目标岗位季度工作目标岗位季度工作目标各专项规划各专项规划工作流程工作流程部门考核部门考核岗位考核岗位考核华安盛道版权所有Mc-help management consulting责任指标分解示例责任指标分解示例 完成费用控制完成费用控制人事费用控制人事费用控制工资控制工资控制招聘费用控制招聘费用控制劳保福利费用控制劳保福利费用控制

24、工资岗招聘岗劳保岗科研费用控制科研费用控制实验器材费用控制实验器材费用控制差旅费用控制差旅费用控制补贴费用控制补贴费用控制器材采购岗差旅费用岗补贴发放岗办公费用控制办公费用控制办公用品费用控制办公用品费用控制办公招待费用控制办公招待费用控制办公用品发放岗招待费用管理岗财务副院长财务中心主任人事副院长劳资科长科研副院长各科研科长行政副院长办公室主任院级指标部门级指标岗位级指标华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核的四个关键组织前提绩效考核的四个关键组织前提q价值体系q管理结构q责任体系q工作特性工作特性华安盛道版权所有Mc-help managemen

25、t consulting组织特性下的管理机制匹配组织特性下的管理机制匹配不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应功能型组织基于岗位及其目标的管理机制流程型组织基于客户导向下角色任务的管理机制时效型组织基于个人素质及市场稀缺度的管理机制网络型组织基于长期绩效及利润分享的管理机制以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定华安盛道版权所有Mc-help management consulting流程型组织的管理体制流程型组织的管理体制 流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业 流程型组织强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的

26、统一职职 位位流程中的角色流程中的角色素质标准素质标准行行 为为关注团队中的关注团队中的角色转移角色转移强调客户导向强调客户导向绩绩 效效团队绩效与团队绩效与流程中的行流程中的行为标准考核为标准考核华安盛道版权所有Mc-help management consulting时效型组织的管理体制时效型组织的管理体制 时效型组织处于快速发展阶段，企业以速度取胜，讲究把握市场机会 时效型组织灵活性强，以个性化薪酬体系和高薪来吸引关键人才，采用谈判式市场薪酬体系职职 位位以能力动态确定角以能力动态确定角色，角色确定工资色，角色确定工资行行 为为注重核心素质注重核心素质绩绩 效效强调个人贡献作强调个人贡献

27、作为动态薪酬依据为动态薪酬依据华安盛道版权所有Mc-help management consulting网络型组织的管理体制网络型组织的管理体制 网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业 网络型组织强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异职职 位位强调公平性强调公平性行行 为为讲究智力与资讲究智力与资本的共同作用本的共同作用绩绩 效效注重长远绩效注重长远绩效华安盛道版权所有Mc-help management consulting功能型组织的管理体制功能型组织的管理体制 功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业 功能型组织的管理体制以岗位（职位）为核心，采用

28、岗位（职务）工资体系职职 位位岗位职责明确岗位职责明确层级关系清晰层级关系清晰行行 为为修正员工行为修正员工行为以符合特定岗以符合特定岗位要求位要求绩绩 效效岗位目标管理岗位目标管理下的绩效评价下的绩效评价华安盛道版权所有Mc-help management consulting依循战略的企业文化四种类型依循战略的企业文化四种类型 使命型文化使命型文化 企业家精神文化企业家精神文化 官僚制文化官僚制文化 小团体式文化小团体式文化华安盛道版权所有Mc-help management consulting四种类型的企业文化四种类型的企业文化使命型文化使命型文化官僚制文化官僚制文化小团体式文化小团体

29、式文化企业家精神文化企业家精神文化灵活性稳定性外部内部华安盛道版权所有Mc-help management consulting使命型文化特点使命型文化特点 关注于外部环境的特定顾客，而不需要迅速改变自己的企业，其着重于对组织目标的清晰认识和努力达成，如SONY公司，力图使自己成为高品质与高技术的化身，实现这一目标的行为将得到嘉奖。华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业家型文化特点企业家型文化特点 关注于外部环境的顾客变化，需要迅速改变自己的企业，以自己的灵活性来达到适应外部顾客变化的目的。华安盛道版权所有Mc-help management consu

30、lting官僚制文化特点官僚制文化特点 这种文化的最大特点是刻板而且纪律严格，这种文化有一套商业运作的规范与程序，个人的创造性发挥很低，外部环境相对稳定，但员工间高水平的一致性、简洁性、合作性可以保障组织的高效率与低成本。华安盛道版权所有Mc-help management consulting小团体式文化特点小团体式文化特点 这种文化关注于内部的灵活性以适应外部环境所发生的快速变化，强调员工的参与、共享。此类文化强调员工的需要获得高绩效，其最重要的价值观是关心员工。时装业和零售业最适用这种文化。华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业文化如何影响绩效考核

31、企业文化如何影响绩效考核 企业文化直接体现了企业内部各级员工之间的各方面关系，主要从内容、方式、频度和考核关系方面影响绩效考核。华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业家文化企业家文化正规考核对象考核内容考核关系考核频度企业中高级人员对产业市场的适应性和创新性目标导向的层级权责体系按产业市场变化周期考核华安盛道版权所有Mc-help management consulting官僚制文化官僚制文化正规考核对象考核内容考核关系考核频度企业全体员工个体对程序化规程的执行情况层级权责考核导向均衡按周期华安盛道版权所有Mc-help management consu

32、lting使命型文化使命型文化正规考核对象考核内容考核关系考核频度企业中高层人员使命目标目标标准实现导向均衡按周期华安盛道版权所有Mc-help management consulting小团体式文化小团体式文化正规考核对象考核内容考核关系考核频度团队与工作群客户满意和员工满意导向客户、员工和上级多级考核按客户喜好频繁考核华安盛道版权所有Mc-help management consultingq 设计绩效管理系统q 绩效指标体系的确定q 绩效指标目标值的制定与修正q 绩效情况考评q 绩效考核体系的审阅与调整q 绩效评估责任到个人评估因此绩效管理要完成以下的工作因此绩效管理要完成以下的工作由现

33、象得出上述内容华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核管理体系设计 绩效考核对象设计 绩效考核内容设计 绩效考核指标设计 绩效考核标准设计 绩效考核周期设计 绩效考核关系设计 绩效考核兑现设计 KPI绩效指标设计实务部分实务部分华安盛道版权所有Mc-help management consulting 董事会 总裁（副总裁）人力资源部 企业管理部 计划经营部一般企业中以下部门和职位有绩效考核管理监督权一般企业中以下部门和职位有绩效考核管理监督权华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核工作责任体系绩效考核工作责任

34、体系对象对象运作管理运作管理评价执行评价执行监督调控监督调控总裁（副）总裁（副）董事会董事会董事会部门负责人部门负责人人力资源部企业管理部计划经营部按考核关系按考核关系总裁（副总裁）基层人员基层人员部门或人力部门或人力资源部资源部按考核关系按考核关系 人力资源部人力资源部华安盛道版权所有Mc-help management consulting一个最为完整的绩效考核管理体系一个最为完整的绩效考核管理体系子公司总经理人事部企管部部门经理部门部长人力资源部战略推进部财务中心董事会绩效考核委员会外部专家评议团总裁技术中心华安盛道版权所有Mc-help management consulting考核管

35、理体系各部分职责考核管理体系各部分职责各部分职责子公司总经理人事部企管部部门经理部门部长人力资源部战略推进部财务中心董事会绩效考核委员会外部专家评议团总裁生产中心华安盛道版权所有Mc-help management consulting考核管理体系的类型考核管理体系的类型q财务导向型财务导向型q战略导向型战略导向型q业务导向型业务导向型华安盛道版权所有Mc-help management consulting董事会外部专家评议团人力资源部总裁子公司总经理人事部企管部部门经理部门部长财务中心财务导向型财务导向型绩效考核委员会华安盛道版权所有Mc-help management consultin

36、g董事会绩效考核委员会外部专家评议团人力资源部总裁战略推进部子公司总经理人事部企管部部门经理部门部长财务中心战略导向型战略导向型华安盛道版权所有Mc-help management consulting业务导向型业务导向型人事部企管部部门经理部门部长子公司总经理人力资源部财务中心董事会外部专家评议团总裁生产中心绩效考核委员会华安盛道版权所有Mc-help management consulting新视角新视角-基于流程的绩效考核管理体系基于流程的绩效考核管理体系 以上是基于职能的绩效考核管理体系，流程所有者依据服务关系进行考核：成本费用报表物资费用报表机关经费报表记帐凭证汇总记帐汇总结转汇总结

37、转汇总结转二级单位财务报表子公司财务报表汇总计算合并报表审核资产负债表（合并）主营业务利润表（合并）损益表（合并）相关报表现金流量表（合并）控股子公司 二级单位资金科成本科物资结算科机关经费科会计科财务资产部部长/总会计师中油股份财务部 行政权力导向与流程导向华安盛道版权所有Mc-help management consulting基于流程的绩效考核管理体系适用条件基于流程的绩效考核管理体系适用条件v相对稳定的作业环境；v明确的业务职责分工；v可视化的管理方法；v明晰的业绩等级分类；v各等级业绩的兑现额度；v服务化的内部协作理念；基于权力与基于流程华安盛道版权所有Mc-help managem

38、ent consulting基于流程的绩效考核管理体系优缺点基于流程的绩效考核管理体系优缺点v管理成本低；v员工自觉性强；v员工自尊得到满足；v对管理系统和员工素质要求很高；v对外界变化的反应速度较慢；华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核内容设计绩效考核内容设计 何谓绩效考核内容绩效考核内容的确定要素如何确定绩效考核内容华安盛道版权所有Mc-help management consulting 需要什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！何谓绩效考核内容何谓绩效考核内容三个原则：v由战略体系分解而来；v是企业价值流的构成部分；v是责任单元所能控制

39、；华安盛道版权所有Mc-help management consulting波特三种基本战略对比分析波特三种基本战略对比分析成本领先产品差别化市场专业化目标一个广阔的市场一个广阔的市场狭小的市场，购买者偏好与大市场不同竞争优势基础比竞争者低的成本向购买者提供特殊物品的能力服务领域内的低成本和提供特殊物品产品系列良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地多产品品种，选择余地大强调可选择的不同特征按目标市场需要而定制生产重心不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本发明为购买者创造价值的方法按目标市场的需要而设计美国：企业的成长是天职火药与指南针华安盛道版权所有Mc-help managemen

40、t consulting成本领先产品差别化市场专业化营销重心试图利用每一个低成本的产品特征的优点建立购买者愿意付出代价购买的产品特征，提高价格弥补特色成本增加传递公司满足购买者特殊需要的独特的能力维持手段经济价格战略的每个环节均以降低成本为目的注重关键差异特征创造声誉强调不断提高和使用发明领先于竞争者总体上致力于为目标市场提供比竞争者更好的服务，不进入其他区域市场波特三种基本战略对比分析波特三种基本战略对比分析华安盛道版权所有Mc-help management consulting关键成功因素的类型关键成功因素的类型技术类制造类经销渠道市场营销组织能力其他类型科研专长低成本生产批发商网络高素

41、质销售队伍卓越信息系统良好的信誉产品创新制造质量高低经销成本宣传能力销售技巧人力资源管理筹资能力生产程序创新适当技术工人自己零售渠道实现顾客承诺快速反应能力专利保护高劳动生产率充足的展示柜台可靠的服务高效管理层某领域技术专长定单生产灵活性快速交货产品系列宽度丰富的经验与知识固定资产利用率华安盛道版权所有Mc-help management consulting成本领先产品差别化市场专业化关键成功要素选择低成本生产低经销成本固定资产利用率等产品创新生产程序创新某领域技术专长宣传能力等快速反应能力快速交货可靠的服务等战略对关键成功要素选择的影响战略对关键成功要素选择的影响华安盛道版权所有Mc-he

42、lp management consulting战略对绩效目标的影响战略对绩效目标的影响成本领先产品差别化市场专业化业绩目标成本控制能力新产品开发速度反应速度与特殊服务人事目标低人工成本创造性人才选拔服务意识强的人才选拔企业文化目标低成本意识创新意识快速反应、专业服务华安盛道版权所有Mc-help management consulting战略对绩效对象的影响战略对绩效对象的影响成本领先产品差别化市场专业化业绩对象成本中心化的利润中心技术研发、产品开发部门服务部门人事对象成本中心负责人研发部门负责人服务部门负责人华安盛道版权所有Mc-help management consulting战略对绩

43、效指标的影响战略对绩效指标的影响成本领先产品差别化市场专业化业绩指标财务成本指标和效率指标产品开发速度和新技术发生率客户投诉和客户流失人事指标低人工成本及作业程序化优秀技术人才流失率及满意度优秀服务人才流失率和满意度企业文化指标持续降低成本持续产品创新研究客户需求华安盛道版权所有Mc-help management consulting战略对绩效标准的影响战略对绩效标准的影响成本领先产品差别化市场专业化业绩标准生产成本降低率采购成本降低率产品开发周期年度新技术数量老客户流失率新客户增加率人事目标人工成本保持率非常规操作比率技术人才流入流出比员工满意度调查优秀服务人才流入流出比员工满意度调查华安

44、盛道版权所有Mc-help management consulting一般企业的考核内容一般企业的考核内容业绩方面工作任务业绩指标人事方面个人品质个人能力工作态度行为文化方面行为要求价值观要求华安盛道版权所有Mc-help management consulting 个人品质个人品质 工作业绩工作业绩 核心能力核心能力不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。考核内容的确定示例考核内容的确定示例对个人评价华安盛道版权所有Mc-help management consulting考核内容的确定考核内容的确定考核考核内容内容人员人员分类分类管理人员管理人员技术人员技术人员操作人员操作人员不

45、同的人员有不同的人员有不同的内涵不同的内涵个人品质个人品质核心能力核心能力工作业绩工作业绩华安盛道版权所有Mc-help management consulting指标名称表现形式级别程度权重工作任务以阶段性任务出现的工作完成情况ABCDE不同类别的人员采用不同的指标组合和权重组合操作规范执行按照流程规范进行操作ABCDE研发项目专题技术研发项目ABCDE关键绩效指标即KPI关键绩效指标ABCDE工作业绩指标类型工作业绩指标类型华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核对象设计绩效考核对象设计何谓考核对象考核对象确立的基准点考核对象的确定方法绩效考核对象

46、的类型新视角互为服务的考核对象华安盛道版权所有Mc-help management consulting何谓责任考核对象何谓责任考核对象 当一个总裁拿起笔想考核的时候，他应当考核谁呢？是副总裁吗、是各部长吗、是董事会吗、是生产人员吗、是创新小组吗？考核对象就是责任的承担者。华安盛道版权所有Mc-help management consulting责任考核对象确立的基准点责任考核对象确立的基准点 考核对象的确立是基准点企业的价值责任体系（前提是责权力能对等）。企业财务责任部门业务责任组织行为责任企业文化责任个人工作责任企业业务责任经营者团队分管经营者部门团队、主管岗位个人所有人所有人考考核核对对

47、象象体体系系华安盛道版权所有Mc-help management consulting责任考核对象的确定方法责任考核对象的确定方法确定企业使命和战略确定企业价值体系结构依据价值体系结构和组织结构确定企业责任目标体系将所有的责任落实到个人或团队承担责任的个人或团队即为考核对象华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核指标设计绩效考核指标设计q 何谓绩效考核指标q 绩效考核指标确定的原则q 如何确定绩效考核指标华安盛道版权所有Mc-help management consulting何谓绩效考核指标何谓绩效考核指标 将绩效考核的内容分解成可以量将绩效考核的内

48、容分解成可以量化衡量的具体指标，以便使考核内容化衡量的具体指标，以便使考核内容具有操作性。具有操作性。华安盛道版权所有Mc-help management consulting内容与指标内容与指标q质量：6、原材料采购失误、废品率q客户满意度：投诉率、表扬率、老客户流失率q生产效率：单班产量、人均产量、工资效益率q财务安全性：资产负债率、应收账款、存货华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核指标设计的原则绩效考核指标设计的原则该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？支持该指标的数据是否可低成本获取？该指标

49、是否与目标一致？该指标是否与整个指标体系一致？华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效评价指标的有效性测试绩效评价指标的有效性测试o指标相互关系测试指标相互关系测试指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标A A指标指标B B华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效评价指标的有效性测试绩效评价指标的有效性测试q指标的提取方法(略)q指标的量化方法(略)q指标的测试方法(略)q指标的权重设定方法(略)华安盛道版权所有Mc-help management consult

50、ing指标名称行为表现级别程度权重专业技能知识丰富，技能全面，能够理论联系实际。学习能力善于学习，能够用新知识新方法改进工作。组 织 管 理能力能够以身作则，敢于管理，善于激励。沟 通 协 调能力能够处理好各方面关系，推进工作顺畅开展。计 划 执 行力能够将三厂使命及目标转化为实际的行动计划，并组织人员实施。领导类管理人员核心能力领导类管理人员核心能力华安盛道版权所有Mc-help management consulting能力指标行为表现级别程度权重技术创新能力提出新创意、实现新创意管理能力规划分配项目，组织激励成员专业能力掌握深度专业技术水平，解决重大专业技术问题。学习能力吸取新知识，采用

51、新技术新方法技术人员能力指标技术人员能力指标华安盛道版权所有Mc-help management consulting能力指标行为表现级别程度权重操作能力操作技术熟练，没有差错革新能力善于革新，改进操作工艺水平管理能力能力多角度考虑问题，善于协调。学习能力善于学习，能够用新知识新方法改进工作。操作服务人员能力指标操作服务人员能力指标华安盛道版权所有Mc-help management consulting工作业绩指标工作业绩指标指标名称标准设计方法体现方式工作（项目）任务安排工作时的要求工作任务书考核操作规范执行操作规范设计与要求规章制度和流程考核工作行为表现企业工作行为规范设计与要求相关人员

52、考核评价综合绩效指标业务目标规划与计划目标规划与计划的完成情况考核华安盛道版权所有Mc-help management consulting指标类别指标名称核 心 竞 争 力产品开发周期产品推出数量质量认证产品客户化周期产品客户满意度产品市场占有率权重员工满意度部门客户满意度客户再次购买率专业认证人数培训效果净利润率软件销售收入现金流转周期人均利润管 理 能 力营 运 能 力 目标值实际值单项考核得分说明部门绩效考核总分资产收益率总销售收入服务响应时间高级管理人员培训平平衡衡分分数数卡卡样样稿稿组织绩效指标示例华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核标

53、准设计v 何谓绩效考核标准v 绩效考核标准产生方式v 如何制定绩效考核标准v 绩效考核标准的类型华安盛道版权所有Mc-help management consulting何谓绩效考核标准 就是企业期望考核对象在各项绩效考核指标上所达到的最终目标值。它是评价员工行为和员工绩效好坏的坐标。华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核标准产生方式v上级确定-纵向直线指挥v上下级协商确定-纵向沟通指挥v自行确定-团队协同运作v客观标准-行业规定、国家法规v公司规定-制度规定、战略业务目标竞争要求与资源限制华安盛道版权所有Mc-help management con

54、sulting如何制定绩效考核标准企业核心竞争力行业基本标准企业经营策略分析各考核指标标准华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核标准的表达类型v硬性指标-数字量化v行为指标-行为标准描述v价值指标-方向引导华安盛道版权所有Mc-help management consulting考核方法权重目标值实际值考核分信息来源设备完好率每低于90%1个百分点扣2分 重大机械责任事故每超过0.05%0.01个百分点扣2分 设备故障停机率每超过3%1个百分点扣2分 合计 备注说明：绩效考核标准的表达类型1华安盛道版权所有Mc-help management con

55、sulting 正直诚信要求品德诚信，为人廉洁，顾全大局，尊重他人A为人品行诚实，工作实事求是，工作中无虚假信息；行事公正，尊重他人，主动关注企业利益，能够起到榜样的作用。B为人品行诚实，工作中无虚假信息；能够平易近人，能够遵从企业利益，对他人有积极的影响。C为人品行诚实，平易近人；工作偶尔有失误，但不损害企业利益，对他人无不良影响。D为人品行尚可，工作中偶尔有不负责的行为，并对工作造成轻度的不良影响，对他人有轻微的负面影响。E为人品行欠佳，过于关注个人利益，工作中时有不良行为和不真实的信息，对他人易于造成不良影响。绩效考核标准的表达类型2华安盛道版权所有Mc-help management

56、consulting企企 业业 愿愿 景景我们以其深厚的历史积淀和卓越的团队合作，通过管理的不断提升和经营的持续创新，不断克服成长旅途中的困境，实现企业一个又一个新转折，把我们的企业经营成为区域市场乃至行业的领袖；使我们的企业成为团队每一个成员创造财富、发展事业、享受生活、光彩人生的天地。绩效考核标准的表达类型3华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核周期设计 何谓绩效考核周期 绩效考核周期确定的原则 如何确定绩效考核周期华安盛道版权所有Mc-help management consulting何谓绩效考核周期 就是多长时间核算一次绩效完成情况；绩效考

57、核周期和企业的激励兑现周期基本上是一致的，以保证激励与修正的及时性。华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核周期确定的原则绩效考核周期确定的原则v及时性原则绩效发生及时考核v完整性原则绩效发生完全后考核v区别性原则不同的指标采用不同的周期华安盛道版权所有Mc-help management consulting考核内容绩效内容特点考核周期工作（项目）任务以月度或项目阶段为变化周期，需要经常性的考核月度或按项目阶段操作规范执行违反规范事件会随时发生、随时变化按事件发生时间考核工作行为表现变化周期比较短，需要经常性的考核月度考核综合绩效指标变化和实现周期较

58、长，需要在较长的时间里考核季度或年度考核个人品质核心能力变化周期较长，需要在很长的时间里考核年度考核绩效考核内容与绩效考核周期的关系绩效考核内容与绩效考核周期的关系华安盛道版权所有Mc-help management consulting月度事件发生时间项目阶段季度年度管理人员工作任务-KPI业绩指标综合绩效考核技术人员常规工作任务-项目考核-综合绩效考核操作人员-操作规范考核工作项目考核-综合绩效考核各类人员绩效考核周期各类人员绩效考核周期华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核关系设计绩效考核关系设计 何谓绩效考核关系 绩效考核关系确定的原则 绩效

59、考核关系与企业组织运行机制 绩效考核关系的类型华安盛道版权所有Mc-help management consulting 对团队和个人的业绩评价应当由谁来执行呢？华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效责任关系确定绩效责任关系确定 v上级确定-向上级负责v上下级协商确定-向上级负责v自行确定-向业务关系负责v客观标准-向客观标准负责华安盛道版权所有Mc-help management consulting 以信息的可靠性和组织关系的关联性确定考核评价关系；以责任指标对应体系和管理权限确定考核评价关系；考核评价关系设计的原则考核评价关系设计的原则华安盛道版权

60、所有Mc-help management consulting考核评价关系与企业管理体系考核评价关系与企业管理体系部门经理子公司总经理、职能部室部长人事部企管部部门部长人力资源部财务中心董事会总裁岗位岗位华安盛道版权所有Mc-help management consulting 本着效率、控制、真实性的原则，根据的管理体制和管理层级建立考核评价关系体系：考核内容内容特点考核关系工作业绩考核 主要是依据工作管理关系和各项计划目标来核定，能够快速、直接的了解并评价。上级考核服务对象考核职能部室考核个人品质考核核心能力考核每个人各有偏见，需要全方位的综合了解。直接上级评价直接下级评价相关同级评价绩效

61、考核评价关系与绩效内容绩效考核评价关系与绩效内容华安盛道版权所有Mc-help management consulting新视角新视角互为服务的考核对象互为服务的考核对象 基于流程的绩效考核管理体系，在这种体系下，各个流程岗位之间形成内部的交易关系，所以每个岗位都成为考核者，而其考核对象则是自己上游岗位。华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核兑现设计绩效考核兑现设计绩效考核提供的信息绩效考核结果的应用绩效考核与人力资源开发华安盛道版权所有Mc-help management consulting 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工的工作绩

62、效进行评估反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据绩效考核的一般目的（绩效考核的一般目的（1 1）华安盛道版权所有Mc-help management consulting 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效考核的一般目的绩效考核的一般目的(2)(2)华安盛道版权所有Mc-help management consulting企业各发展时期绩效考核的目的企业各发展时期绩效考核的目的期间目的人事决策培训发展业绩督导人际关系组织问题诊断创业期成长期成熟期衰退期

63、更生期华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核薪酬兑现（绩效考核薪酬兑现（1 1）考核周期月度考核季度考核年度考核考核内容月度工作任务季度KPI指标完成情况年度综合绩效考核考核兑考核兑现现月度奖金月度奖金兑现，工兑现，工作改进。作改进。季度奖金兑现，季度奖金兑现，绩效检查。绩效检查。年度奖金兑现及年度奖金兑现及人才选拔人才选拔华安盛道版权所有Mc-help management consulting人力资源的人力资源的ABCABC管理法管理法v 是指根据个人能力、个人贡献、个人所在岗位的重要性程度、个人发展潜力、个人职业兴趣、组织发展需要等要素，将组织

64、中所有员工分成A、B、C三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。BAC重点管理次重点管理一般管理全体员工华安盛道版权所有Mc-help management consulting人力资源人力资源ABCABC管理法的目的和理论依据管理法的目的和理论依据 目的：利用有限的资源投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；培训、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。理论依据：q设备（库存）管理的ABC分类法v人是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点。q二八定律和人才的正态分布规律。华安盛道版权所有Mc-help mana

65、gement consulting华安盛道版权所有Mc-help management consulting绩效考核兑现方法（绩效考核兑现方法（2 2）岗位发展兑现岗位发展兑现 待改进：主管领导协助制定个人改进计划；待改进：主管领导协助制定个人改进计划；适岗：适岗：主管领导协助制定个人提升计划；主管领导协助制定个人提升计划；良好：良好：记录在档，后期人力资源开发使用；记录在档，后期人力资源开发使用；优秀：优秀：记录在档，后期人力资源开发使用；记录在档，后期人力资源开发使用；华安盛道版权所有Mc-help management consulting考核结果与末位淘汰（考核结果与末位淘汰（3 3）

66、如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法：总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进行淘汰。限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。华安盛道版权所有Mc-help management consulting各级人员考核指标最低标准各级人员考核指标最低标准内涵：内涵：由于各岗位的工作性质和工作特点不尽相同，在各项考核指标上要求的标准也不尽相同。对于每类岗位，各个考核指标的得分都应当有一个最低标准。如果被考核人的得分低于最低标准，则会影响该岗位工作的正常开展。华安盛道版权所有Mc-help management consulting各级人员考核指标最低标准各级人员考核指标最低标准精诚敬业正直诚实关注未来业绩为先开拓创新标准标准标准标准标准中心主任90%100%85%85%85%部长90%100%80%85%80%分析研究类90%100%80%85%80%规划计划类90%100%70%85%70%规程