中国太平洋保险公司管理手册(DOC 48)

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1、 (海量营销管理培训资料下载)Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供供太保使使用和参参考，未未经太保保授权和和许可，不不得外传传。 (海量营销管理培训资料下载) (海量营销管理培训资料下载) 目录第一部分概述1第二部分职能架架构体系系31职能架架构31.1总总貌31.2特特点42职能具具体描述述62.1集集团职能能说明62.2总总公司职职能说明明82.3业业务前线线分支机机构职能能说明112.4区区域性后后援支持持职能说说明142.5特特别分支支机构职职

2、能说明明15第三部分管理控控制基础础161管理原原则161.1明明确三种种（投资资、利润润、成本本）中心心161.2集集团/总公司司 投资与与成本中中心171.3业业务前线线分支机机构 利润润中心171.4后后援支持持分支机机构 成本本中心172利润中中心核算算基础172.1利利润中心心利润定定义172.2变变动成本本和固定定成本182.3利利润中心心利润（率率）考核核法与费费用率控控制法的的对比183成本中中心费用用分摊183.1费费用归集集和分摊摊193.2分分摊范围围193.3分分摊比率率193.4分分摊步骤骤203.5分分摊执行行204投资中中心的核核算204.1投投资中心心范围204

3、.2股股权投资资业绩考考核主要要指标21第四部分前线业业务分支支机构具具体管理理办法221分支机机构增设设条件221.1前前期研究究准备221.2股股权投资资计划231.3增增设申请请与审批批232分支机机构的撤撤销243管理手手段243.1权权限控制制制度243.2管管理报告告254经营业业绩评比比274.1业业绩考核核机构274.2等等级评定定274.3等等级评定定步骤295奖励办办法295.1等等级划分分295.2绩绩效挂钩钩295.3奖奖励细则则说明30第五部分后援支支持（财财务）分分支机构构管理办办法31第六部分特别分分支机构构管理321国内直直接投资资企业322海外分分支机构构32

4、第七部分附件33 分公司管理手册 1. 概述目的分公司管理理主要是是指集团团通过明明确的管管理职能能汇报路路线、财财务/业业务权限限划分、信信息传递递路线和和方式、主主要业绩绩考核审审批等手手段，对对其所属属分支机机构实施施合理有有效的财财务控制制与管理理。范围本手册的分分公司管管理具体体体现在在： 集团与总公公司 集团/总公公司与分分支机构构 集团与其直直接投资资的企业业，具体体包括海海外公司司、安泰泰、太保保大学等等上述三方面面的分公公司管理理的内容容，涵盖盖了以下下两种职职能领域域： 前线业务，具具体包括括市场开开拓/产产品开发发、业务务拓展/渠道管管理（包包括代理理、直销销、交叉叉等）

5、、业业务支持持（包括括客户服服务、业业务管理理、核保保核赔、收收款管理理、单证证管理等等）、投投资、再再保等； 后援支持，主主要包括括信息系系统、财财务中心心、固定定资产管管理中心心、采购购中心等等。与其他的业业务财务务和基本本财务的的具体操操作流程程的区别别在于，本本手册侧侧重于理理清各层层次之间间的管理理关系和和管理原原则及方方法，而而具体的的控制流流程则参参见各相相关操作作流程手手册。原则 从职能上明明确前线线业务及及后援支支持的定定位，即即前线业业务本着着分业经经营和合合作的原原则；后后援支持持则着眼眼于集中中控制与与资源共共享。 产/寿险总总公司负负责分业业经营下下的前线线业务，对对

6、其下属属分支机机构进行行层层管管理和控控制。 为顺应 “国际化化”和“集团化化”的运作作方针，集集团通过过建立一一系列的的共享服服务中心心，实现现集中控控制，同同时严格格遵循各各项业务务的准确确记录和和分配，从从而提高高标准规规范的管管理水平平，也有有利于风风险的控控制。 明确投资中中心、利利润中心心和成本中中心的定定位，并并建立相相应的管管理控制制办法。其其中利润润中心的的核算、成成本中心心的费用用分摊是是分公司司管理具具体办法法的基础础。 通过建立预预算、成成本管理理模式，实实现成本本的有效效控制和和效益的的优化提提高。说明本手册是在在公司目目前系统统及组织织架构的的前提下下拟定的的，随着

7、着公司信信息系统统的改进进和管理理集中化化后需及及时进行行更新。第一部分 职能架构体体系1 职能架构1.1 总貌职能构架是是实现顺顺畅的分分公司管管理的前前提。架架构包括括两个层层次： 集团/总公公司 分支机构 （包括括分公司司、中心心支公司司、支公公司、区区域性共共享服务务中心、海海外子公公司、其其他投资资企业）后援支持服务区内总经理/管理首脑资金管理财务管理财务中心收款管理投资风险管理委员会人事办公室管理支持交叉直销业务拓展/渠道管理投资决策委员会市场/产品开发董事长/董事会合规监察内部审计固定资产管理采购中心内部审计委员会监督评价两核中心税务管理客户服务单证管理再保业务支持信息系统业务管

8、理策略计划直接投资寿险总公司产险总公司代理投资公关国内投资海外投资总公司集团保险业务管理安泰太保大学精算项目管理策划/预算香港子公司收款管理交叉直销业务拓展/渠道管理市场/产品开发两核中心客户服务单证管理业务支持业务管理代理分支机构分公司中心/分公司区域共享服务中心前线业务前线业务展业/渠道业务支持中心/分公司会计核算股权管理1.2 特点1. 职能划分：业务前前线和支支持后援援根据以上架架构，在在整个集集团内，将将职能分分为两大大类：业业务前线线和支持持后援。 业务前线：直接参参与主要要经营业业务的相相关活动动，如市市场/产产品开发发、业务务拓展、承承保、理理赔、客客户服务务、收款款管理、单单

9、证管理理、再保保和投资资等。支持后援：间接参参与主要要经营业业务的相相关活动动，并为为业务前前线提供供服务支支持，如如策略计计划、投投资决策策、财务务管理、采采购、信信息技术术、人事事管理、办办公室等等。2. 集团/总公公司职能能重新定定位集团和总公公司都是是全公司司的司令令部，既既是管理理机构，要要实施严严格的内内部管控控，又是是服务机机构，要要为了业业务发展展而服务务于业务务前线。同同时，集集团和总总公司的的“司令部部”职能又又各有侧侧重。其其中，部部分业务务前线职职能，如如投资和和再保，根根据集中中管理的的要求，设设置在集集团。管理层次相同点不同点业务侧重点点经营原则业务支持集团司令部，

10、既既是管理理机构，又又是服务务机构后援支持为为主“集中控制制” 投资、再保保总公司业务前线为为主“分业经营营”两核中心、客客户服务务、收款款管理、业业务管理理、单证证管理3. 业务前线分分支机构构根据集团未未来业务务发展和和财务管管理的需需要，分分支机构构（分公公司、中中心支公公司、支支公司、营营管网点点）的业业务前线线职能与与支持后后援职能能应实行行逐步分分离，并并最终形形成业务务前线职职能由产产/寿险险总公司司统一管管理，而而后援支支持职能能则直接接归属于于集团共共享服务务中心的的管理格格局。一般情况下下，市场场和产品品开发职职能直接接设置在在产/寿寿险总公公司，由由相关职职能部门门进行统

11、统一的筹筹划、审审核、实实施与总总结，各各级分支支公司有有关部门门只负责责市场营营销活动动的执行行和反馈馈，以及及保险产产品的展展业销售售等。如如果根据据当地市市场情况况和业务务发展的的需要，必必须在分分支公司司进行市市场和产产品的单单独开发发，则在在经过总总公司管管理层审审批后，可可以在分分支公司司设置相相应权限限的产品品开发人人员实施施独立开开发，但但市场活活动及开开发产品品的正式式启用，仍仍必须经经过总公公司市场场/产品品开发职职能部门门的书面面审批。4. 后援支持分分支机构构在财务管理理框架的的渐进转转变过程程中，集集团共享享服务中中心可根根据业务务发展及及系统管管理的需需要，先先在一

12、些些重要地地区（如如业务量量大、区区域特点点较类似似的地区区）设立立区域性性共享服服务中心心，派驻驻相关职职能的财财会人员员进行账账务处理理和财务务分析，确确定相应应的财务务审核权权限和报报告传递递路线。而而各业务务前线的的分支机机构，则则一般只只设置财财务经理理和出纳纳人员，进进行简单单的业务务/财务务收支处处理和财财务审核核工作，其其余的财财务工作作，按照照其所属属的共享享服务区区域，由由相应的的区域共共享服务务中心提提供后援援支持服服务，并并向上级级共享服服务中心心汇报。在财务管理理框架转转变的过过渡阶段段，条件件不够成成熟的业业务前线线分支机机构可以以先申请请暂时保保留会计计职位进进行

13、账务务处理，以以减少区区域共享享服务中中心的压压力。等等到整体体的管理理架构、人人员职能能及信息息系统趋趋向成熟熟稳定的的时候，再再进一步步精简业业务前线线分支机机构的财财务人员员，并对对共享服服务中心心进行有有效的整整合提升升，由集集团集中中提供共共享服务务。资金管理会计核算财务管理税务管理资金管理会计核算财务管理总经理（各级分支公司）总经理（集团/总公司）管理报告路线行政汇报路线税务管理董事会集团共享财务中心区域共享财务中心各业务前线分支机构的出纳、财务经理财务经理出纳股权管理具体图示如如下：5. 特别分支机机构的领领导太保直接投投资的企企业，如如安泰、太太保大学学，以及及海外子子公司，应

14、确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。2. 职能具体描描述1.3 集团职能说说明 集团的管理理职能主主要体现现在：1） 对业务前线线的服务务和支持持，并进进行集中中控制与与审核；2） 政策、方针针和策略略的制订订，经营营计划和和预算的的审批；3） 重大经营活活动的审审核、执执行与监监管。 具体职能描描述如下下：职 能职 责责支持后援策略计划负责： 预算工作 （具体体参见预预算流程程） 收集信息，协协助制订订公司战战略和经经营计划划 负责管理咨咨询项目目的立项项、审核核、执行行、监督督和验收收直接投资分

15、三个职能能领域： 国内投资管管理主要要负责监监督管理理国内的的直接投投资项目目，如安安泰、太太保大学学等 国外投资管管理负责责监督管管理海外外子公司司 投资公关负负责信息息收集与与对外披披露（有有关部分分具体参参见价值值报告建建议报告告）保险业务管管理负责： 参与审核产产、寿险险总公司司的业务务报表，进进行业绩绩考核 协调产、寿寿险总公公司的分分业经营营与合作作，对业业务前线线进行全全面的管管理和控控制 协调国家监监管机关关的检查查风险管理委委员会专家支持部部门，主主要负责责： 审核公司的的风险策策略制度度，主要要涉及保保险产品品的设计计开发、再再保和投投资风险险管理等等 定期审核两两核中心心

16、、再保保、投资资、精算算的风险险评定报报告，并并采取跟跟进措施施（不包括在在本次咨咨询项目目中）精算（不包括在在本次咨咨询项目目中）内部审计/合规监监察具体见内部部审计报报告共享服务 管理理支持服务支持具具有共享享性，具具体包括括如下职职能： 人力资源中中心 行政事务（不包括在在本次咨咨询项目目中）共享服务 信息系统服务具有共共享性（不包括在在本次咨咨询项目目中）共享服务 财务中中心 会计核算主要负责日日常的会会计核算算工作： 编制会计分分录和会会计凭证证 统一进行日日常会计计核算和和财务报报表编制制共享服务 财务中中心 财务管理主要负责财财务管理理和财务务分析工工作： 编制财务中中心预算算，

17、合理理控制财财务中心心费用 制订并审核核财务有有关政策策及管理理制度，进进行财务务控制 进行财务分分析，提提供管理理决策信信息 对共享财务务中心委委派人员员进行人人员培训训、业务务指导等等，以保保证集团团会计核核算的一一致性、真真实性，资资产的安安全性 合理分摊共共享服务务费用，监监管相关关费用的的合理性性共享服务 财务中中心 股权管理主要负责股股权管理理： 协调公司股股东的股股利分配配、股权权转让等等事宜共享服务 财务中中心 资金管理集中管理集集团的资资金调拨拨与结算算，主要要负责： 银行帐户管管理 集团资金结结算管理理 执行集团内内部资金金调拨共享服务 财务中中心 税务管理负责： 协调同国

18、家家税务机机关的关关系，并并接受财财税机关关的监察察 税务咨询工工作的开开展，并并进行项项目协调调 税务政策和和策略的的制订 税务汇算、清清缴共享服务 固定资产管管理中心心负责： 制定并更新新固定资资产管理理制度和和流程 制订固定资资产的购购置计划划和预算算，协同同采购中中心实施施固定资资产采购购，并监监管重要要固定资资产验收收 成立工程管管理部门门，负责责专项工工程的项项目管理理 固定资产详详细记录录与财务务核算，包包括登记记固定资资产明细细账、维维护固定定资产台台帐、计计算折旧旧等 固定资产实实物管理理，包括括固定资资产的盘盘点、处处置等共享服务 采购中心负责： 收集采购需需求信息息，制订

19、订采购目目录，安安排采购购计划 协同有关部部门实施施集中采采购，并并及时更更新采购购清单 制订并更新新采购制制度和流流程，并并监督执执行 组织采购招招标、供供应商选选择和采采购合同同的集中中管理业务前线再保仅集团具有有该职能能，具体体见再保保流程。投资仅集团具有有该职能能，具体体见投资资流程。1.4 总公司职能能说明 总公司的管管理职能能主要体体现在：1） 集中管理前前线业务务，审核核业务报报告，并并进行业业绩考核核；2） 协同集团制制订业务务政策、方方针和策策略，编编制经营营计划和和预算，并并进行差差异汇总总分析；3） 重大业务经经营活动动的报审审、执行行与监管管。 具体职能描描述如下下：职

20、 能职 责责市场及产品品开发负责： 收集市场信信息，制制订产、寿寿险的市市场发展展策略 拟定市场预预算，并并编制预预算分配配计划 协同风险管管理委员员会及公公司管理理层，研研究开发发产、寿寿险的新新产品，并并制定统统一的产产品手册册和说明明书 制订公司及及保险产产品的市市场推广广制度和和流程 编制大型市市场营销销活动预预算及实实施计划划，并监监督管理理各分支支机构的的执行情情况 制订职能部部门及分分支机构构的业绩绩考核评评定制度度，并进进行年终终业绩考考核 根据内部审审计发现现的市场场开拓及及展业问问题，进进行跟进进处理，并并及时向向管理层层汇报（不包括在在本次咨咨询项目目中）业务拓展/渠道管

21、管理负责： 制订并更新新详细业业务拓展展策略 拟定业务拓拓展预算算，并审审核预算算分配 制订有关业业务拓展展/渠道管管理的制制度和流流程 汇同“太保保大学”，定期期组织下下属机构构营销人人员进行行培训 制订考核评评定制度度，并进进行年终终业绩考考核 根据内部审审计发现现的展业业问题，进进行跟进进处理（不包括在在本次咨咨询项目目中）业务支持 业务务管理负责集团各各级业务务管理中中心的全全面管理理与控制制： 制订并维护护全国的的业务管管理制度度 制订业务管管理考核核评定制制度，并并进行年年终考核核 维护和更新新业务管管理系统统和相关关数据 业务信息分分析，并并反馈到到相关部部门 协调与各业业务支持

22、持中心的的工作 根据内部审审计发现现的各级级业务管管理中心心的问题题，进行行跟进处处理业务支持 两核核中心两核中心作作为承保保、理赔赔的集中中管理控控制部门门，负责责为业务务前线提提供相关关业务支支持： 制订并更新新核保、核核赔制度度 审批各级公公司上报报的核保保/核赔赔业务（寿寿险） 集中负责各各级公司司的核保保/核赔赔工作（产产险） 参与重大案案件的现现场查堪堪定损 拟定重大项项目保险险方案，并并将重大大赔案信信息及时时通知再再保部 将重大风险险项目信信息通知知风险管管理委员员会 维护和更新新核保核核赔系统统和相关关数据 业务信息分分析，并并反馈到到业务部部门和市市场及产产品开发发部门 协

23、调与各业业务支持持中心的的工作 汇同“太保保大学”，定期期组织下下属机构构核保、核核赔员工工的培训训工作 制订考核评评定制度度，并进进行年终终业绩考考核 根据内部审审计发现现的核保保、核赔赔的问题题，进行行跟进处处理，并并及时向向管理层层汇报业务支持 客户户服务客户服务中中心是寿寿险和产产险的热热线服务务共享平平台，主主要负责责： 955000客服热热线服务务的管理理和制度度制定 编制客户服服务管理理制度和和流程，并并监督执执行 编制客户服服务预算算和计划划，进行行差异分分析 维护客户信信息数据据库，对对各分支支公司的的客户服服务中心心提供支支持 协调与各业业务支持持中心的的工作 汇同“太保保

24、大学”，定期期组织下下属机构构客户服服务人员员进行培培训 制订考核评评定制度度，并进进行年终终业绩考考核 根据内部审审计发现现的客服服问题，进进行跟进进处理业务支持 收款款管理收款管理部部门是为为寿险和和产险提提供收费费服务的的共享平平台，主主要负责责： 拟定收款服服务的预预算，并并审定预预算的分分配计划划 制订收款管管理流程程和制度度 集团应收保保费的集集中管理理，以及及各级分分支公司司上报的的应收保保费的统统一处理理 制定应收保保费管理理的各级级考核指指标，并并监管各各级分支支公司的的管理工工作 集团的客户户信用管管理和相相关数据据库维护护和更新新 协调并配合合公司法法律部门门进行有有关收

25、款款的诉讼讼工作 协调与各业业务支持持中心的的工作 维护和更新新收款管管理系统统和相关关数据 汇同“太保保大学”，定期期组织下下属机构构人员进进行收款款管理培培训 制订考核评评定制度度，并进进行年终终业绩考考核 根据内部审审计发现现的收款款管理的的问题，进进行跟进进处理，并并及时向向管理层层汇报业务支持 单证证管理作为保单部部门为寿寿险和产产险提供供共享的的单证管管理平台台，负责责： 拟定单证管管理服务务的预算算，并审审定预算算的合理理分配计计划 制订单证管管理的流流程和制制度 设计、印制制非监管管机构监监制的重重要空白白单证 汇总各类重重要空白白单证使使用情况况报表，进进行表外外核算 协调与

26、各业业务支持持中心的的工作 汇同“太保保大学”，定期期组织下下属机构构人员进进行单证证管理培培训 制订考核评评定制度度，并进进行年终终业绩考考核 根据内部审审计发现现的单证证管理问问题，进进行跟进进处理，并并及时向向管理层层汇报1.5 业务前线分分支机构构职能说说明1） 分支机构分分布在全全国各地地，有两两种类型型的分支支机构： 普通分支机机构，如如各分公公司、中中心支公公司、支支公司和和营销网网点 特别分支机机构，如如直辖分分支机构构（视同同分公司司）2） 分支机构实实施两级级管理： 一级分支公公司直接接与总公公司发生生联系，在在业务上上直接向向总公司司有关管管理部门门进行汇汇报；同同时，要

27、要按照集集团/总总公司的的要求管管理自己己辖区内内的分支支机构，并并审核其其递交的的业务管管理报告告。 二级分支公公司直接接与上级级分支公公司进行行联系，超超过其上上级管理理权限要要报审集集团或总总公司的的，要先先经过上上级分支支公司审审查并提提出意见见后方能能上报集集团/总总公司，以以便有据据可查。3） 相关职能描描述如下下：职能分公司职责责中心支公司司职责业务拓展/渠道管管理略略业务支持 业务务管理 权限内展业业人员数数据维护护 权限内佣金金结算 展业费用记记录 手续费核算算 实保标保换换算 辖区内展业业人员考考核数据据的收集集 保单的出单单工作和和批单的的处理 赔案的管理理和归档档 业务

28、数据的的录入和和维护 业务数据的的统计和和分析 代理点和中中介的业业务管理理 审核下级分分支公司司的业务务管理报报告 权限内展业业人员数数据维护护 权限内佣金金结算 展业费用记记录 手续费核算算 实保标保换换算 辖区内展业业人员考考核数据据的收集集 保单的出单单工作和和批单的的处理 赔案的管理理和归档档 业务数据的的录入和和维护 业务数据的的统计和和分析 代理点和中中介的业业务管理理业务支持 两核核中心 权限内的核核保和核核赔工作作（寿险险） 权限内的现现场查勘勘定损工工作 本级赔案的的理算工工作 超权限的赔赔案上报报（寿险险） 再保上报 共保安排 业务信息的的分析和和上报 下级分支机机构核保

29、保核赔工工作的审审核与抽抽查（寿寿险） 权限内的核核保和核核赔工作作（寿险险） 权限内的现现场查勘勘定损工工作 超权限的赔赔案上报报（寿险险） 再保上报 共保安排 业务信息的的分析和和上报业务支持 收款款管理 客户的信用用管理，及及相关数数据库维维护 与业务部门门协调，本本级应收收保费的的管理和和催收 寿险续期保保费的收收取 寿险孤儿保保单的保保费收取取工作 追偿案件，抵抵债物资资和损余余物资的的处理 超过本级管管辖权限限的应收收保费上上报 相关业务数数据的录录入和管管理分析析 下级分支公公司收款款管理报报告的审审核 客户的信用用管理，及及相关数数据库维维护 与业务部门门协调，本本级应收收保费

30、的的管理和和催收 寿险续期保保费的收收取 寿险孤儿保保单的保保费收取取工作 追偿案件，抵抵债物资资和损余余物资的的处理 超过本级管管辖权限限的应收收保费上上报 相关业务数数据的录录入和管管理分析析业务支持 客户户服务 955000客服热热线，处处理客户户投保、理理赔报案案、业务务咨询和和相关客客户服务务事务 寿险业务的的保单保保全工作作，包括括保单信信息变更更、保单单质押贷贷款、撤撤/退保保、保单单失效与与复效处处理、保保单迁移移等事宜宜 客户防灾防防损知识识的培训训 处理客户承承保和理理赔材料料，通知知缴纳保保费，领领取赔款款，退费费，养老老金等 续保业务、续续期收费费业务 客户信息数数据录

31、入入和维护护 处理客户投投诉和意意见反馈馈 重大客户投投诉事件件上报上上级客服服中心；受理下下级分支支公司的的重大客客户投诉诉事件，并并及时批批复 对下级分支支公司的的客户服服务管理理报告进进行审核核 955000客服热热线，处处理客户户投保、理理赔报案案、业务务咨询和和相关客客户服务务事务 寿险业务的的保单保保全工作作，包括括保单信信息变更更、保单单质押贷贷款、撤撤/退保保、保单单失效与与复效处处理、保保单迁移移等事宜宜 客户防灾防防损知识识的培训训 处理客户承承保和理理赔材料料，通知知缴纳保保费，领领取赔款款，退费费，养老老金等 续保业务、续续期收费费业务 客户信息数数据录入入和维护护 处

32、理客户投投诉和意意见反馈馈 重大客户投投诉事件件上报上上级客服服中心业务支持 单证证管理 统管辖属各各分支机机构重要要空白单单证的调调拨分发发，以及及本级单单证使用用部门的的领用使使用 按时做好本本级重要要单证实实物及报报表核销销工作，定定期编制制各类重重要空白白单证使使用情况况报表 定期汇总审审核各分分支机构构上报的的实物盘盘点表及及差异分分析报告告 联手各级业业务管理理部门、稽稽核部门门定期对对重要保保险单证证的使用用和管理理情况进进行清查查 定期审核下下级分支支公司的的单证管管理报告告 负责本级单单位重要要空白单单证的入入库、分分发、保保管 按时做好重重要保险险单证实实物核销销工作，编编

33、制各类类重要保保险单证证使用情情况报表表 催收、催销销各使用用部门领领用未核核销的重重要单证证 定期对业务务档案进进行整理理，做好好归档和和移交工工作 定期盘点库库存实物物，填制制盘点表表并做好好差异分分析1.6 区域性后援援支持职职能说明明职能职 责责会计核算负责： 辖区内的各各分支公公司的日日常帐务务处理，并并出具相相应的明明细财务务报表，上上报集团团进行汇汇总 会计凭证和和其他财财务管理理档案的的更新与与保管财务管理负责： 辖区内分支支公司的的财务数数据和报报表的汇汇总分析析 根据管理层层的需求求，为各各分支机机构出具具内部管管理报告告，并报报上级财财务中心心审核 合理分摊共共享服务务费

34、用，并并监管财财务共享享费用的的合理性性和有效效性 按照标准财财务流程程和制度度，进行行区域财财务控制制税务管理负责： 为辖区内的的分支公公司计算算各类税税金，并并及时报报送相关关分支公公司财务务经理进进行纳税税申报和和税金预预缴 为辖区内的的分支公公司进行行税务的的清算汇汇缴 辖区内分支支公司所所得税汇汇算清缴缴信息的的收集上上报 收集税务相相关政策策，并向向集团税税务职能能部门汇汇报资金管理负责： 辖区内的资资金上拨拨下划及及资金台台账的记记录更新新 辖区内分支支机构的的资金帐帐户开立立和管理理 辖区内分支支机构特特殊资金金需求申申请的收收集和上上报 收集分支公公司资金金需求信信息，上上报

35、集团团作为资资金计划划的编制制基础 资金计划管管理系统统的维护护和更新新 协调同银行行的关系系，解决决当地银银行服务务问题其它采购管理见见采购管管理流程程；固定资产管管理见固固定资产产管理流流程；（其它不包包括在本本次咨询询项目中中）注：区域性性的后援援支持是是在集团团共享服服务整合合渐进过过程中的的过渡机机构，在在集团人人员和系系统等方方面日趋趋完善和和提升以以后，区区域共享享服务中中心将被被精简和和撤消。1.7 特别分支机机构职能能说明职能职 责责海外子公司司负责： 独立进行账账务处理理，并准准时向集集团共享享服务财务中中心提供供财务报报表 独立编制内内部管理理报告，定定期上报报集团直直接

36、投资资管理职职能部门门进行审审核 向集团提出出投资建建议，批批准后执执行 收集市场情情况，向向策略计计划部门门汇报第二部分 管理控制基基础1 管理原则必须明确，合合理定义义各机构构、职能能部门的的经营性性质定位位，以及及建立相相应的成成本管理理、业绩绩考核模模式，是是实现分分公司管管理控制制的基础础。1. 明确三种（投投资、利利润、成成本）中中心根据管理责责任的区区别，可可以将管管理责任任划分为为三大块块，即：成本中中心、利利润中心心和投资资中心。成本中心是是对经营营成本进进行控制制的管理理职能中中心，通通常由一一些服务务支持部部门组成成，例如如：计划划财务部部、办公公室、法法律事务务部、信信

37、息技术术部、人人力资源源部等。成成本中心心的主要要管理职职责是以以最小化化的费用用支出，为为公司的的其它部部门提供供所需的的服务或或物品。利润中心是是同时对对经营成成本和经经营收入入进行控控制的管管理职能能中心，主主要是一一些能产产生经济济利益的的实体或或部门。和和成本中中心一样样，它的的管理职职能也不不涉及资资金运用用。对于于利润中中心的管管理人员员的考核核通常将将实际利利润与预预算利润润进行比比较。投资中心是是对资产产、资本本运营成成本和收收益进行行控制管管理的相相关职能能集合。衡衡量一个个投资中中心的业业绩表现现，通常常使用投投资收益益率、留留存收益益或经济济增加值值等统计计工具。风险管

38、理投资管理共享服务内审监察前线业务分支机构保险业务管理成本中心投资中心其它投资企业/海外子公司利润中心集团总公司两核中心2. 集团/总公公司 投资资与成本本中心集团和总公公司的性性质相同同，既是是成本中中心，又又是投资资中心。所谓成本中中心，即即集团/总公司司为业务务前线分分支机构构（即利利润中心心）提供供共享服服务，如如集团财财务中心心、采购购中心和和固定资资产管理理中心，总总公司的的两核中中心等。所谓投资中中心，即即集团和和总公司司对投资资建议具具有最终终的审批批权，如如投资管管理中心心等。为了使利润润中心和和投资中中心的收收入和成成本相配配比，防防止费用用失控和和不必要要的浪费费，集团团

39、和总公公司的成成本中心心为各利利润中心心和投资资中心发发生的费费用必须须按照服服务受益益对象，分分摊到对对应的利利润中心心和投资资中心，即即业务前前线的分分支机构构和投资资管理中中心。3. 业务前线分分支机构构 利润润中心业务前线的的分支机机构属于于利润中中心，包包括各分分公司、中中心支公公司、支支公司以以及更小小规模的的营业网网点，他他们的职职能是完完成集团团及总公公司下达达的业务务拓展计计划和指指标，控控制所发发生的各各项成本本和费用用，并对对综合经经营盈利利负责。利利润中心心的考核核指标一一般以利利润的多多少为基基准，并并综合考考虑其他他影响利利润的业业绩指标标，如责责任准备备金充足足率

40、、费费用预算算达成率率、应收收保费周周转率和和资产收收益率等等。4. 后援支持分分支机构构 成本本中心在整合共享享服务的的过渡时时期，在在各级业业务前线线机构同同集团共共享服务务中心之之间设有有后援支支持分支支机构，即即区域性性共享服服务中心心，其作作用是向向各前线线业务分分支机构构提供管管理支持持服务，因因此属于于成本中中心，一一般不形形成或不不考核其其收入，而而着重考考核其发发生的成成本和费费用。为了使利润润中心的的收入和和成本相相配比，防防止费用用失控和和不必要要的浪费费，区域域性共享享服务中中心为各各利润中中心提供供服务而而发生的的费用必必须按照照服务受受益对象象，以所所提供服服务的内

41、内容、数数量等为为基础分分摊到对对应的利利润中心心，即业业务前线线的分支支机构。2 利润中心核核算基础础2.1 利润中心利利润定义义利润中心经经营利润润 = 保费收收入 变动动成本 固定定成本 分摊摊费用 应缴缴税款 +（其其他收入入 其他他支出）利润中心经经营利润润率 = 利润润中心经经营利润润/保费费收入2.2 变动成本和和固定成成本分支机构为为了业务务扩展，发发生的费费用应该该按照性性质进行行归类：变动成本 随着着保单的的销量发发生比例例变动的的成本，如如销售佣佣金或奖奖金、代代理费、理理赔费用用、续期期服务费费、单证证费用等等。固定成本 不会会随着保保单的销销量变动动而比例例变动的的成

42、本，如如折旧、业业务后勤勤人员工工资、办办公杂费费等。固固定成本本中的一一部分可可明确由由某一相相关受益益单位（部部门或产产品）承承担的，称称为“直接固固定成本本”，应分分摊至相相应的受受益单位位；另一一部分费费用支出出可能有有若干个个受益单单位，不不能进行行直接分分摊的，则则先归集集为“待分摊摊固定成成本”，再通通过预先先设定的的原则和和方法进进行分摊摊。共享固定成成本 共享享固定成成本是指指各个利利润中心心所需要要的管理理、各项项后援支支持而应应承担的的费用，包包括从集集团/总总公司，以以及区域域共享服服务中心心分摊来来的费用用。具体体见第33节。为了实现成成本的有有效利用用，应将将成本和

43、和费用按按照性质质、发生生部门、受受益产品品及相关关客户等等进行归归类，并并相应归归入可控控成本和和不可控控成本，以以便进行行管理。（具具体成本本控制参参见预算算管理建建议报告告ABCC部分）2.3 利润中心利利润（率率）考核核法与费费用率控控制法的的对比与费用率控控制法相相比，本本流程建建议的经经营利润润（率）考考核法具具有如下下改进之之处： 促进管理层层具有节节约成本本的积极极性； 真实反映成成本状况况，改进进公司整整体的策策略决定定； 使前线业务务管理层层意识到到后援支支持的成成本开支支，进而而可以促促进公司司整体的的后援支支持部门门节约成成本； 有助于经营营质量的的提高：赔付、坏坏帐、

44、风风险控制制、客户户服务等等所引起起的损失失，计入入相应的的利润中中心，并并作为主主要的考考核标准准，有助助于敦促促管理层层改进管管理水平平。3 成本中心费费用分摊摊集团和总公公司应该该组织各各成本中中心（即即各级共共享服务务中心）在编制年度预算的同时，与对应的利润中心和投资中心签订服务协议，规定需要进行分摊的成本费用项目，确定相应的分摊办法和分摊比率，并通过预算对上述费用进行严格的控制和管理。财务管理信信息系统统功能应应充分支支持费用用的分摊摊工作，通通过为各各个成本本中心、利利润中心心、投资资中心、相相关部门门、相关关产品等等费用归归集和分分摊单位位（包括括后援支支持共享享服务部部门和各各

45、前线业业务部门门等）设设置系统统编码，将将系统编编码作为为费用申申请和录录入的必必要内容容，以便便在进行行费用信信息的系系统录入入后，系系统能根根据设定定的分摊摊参数（包包括归集集和分摊摊的原则则和程序序）自动动识别费费用的归归集和分分摊对象象。3.1 费用归集和和分摊 费用归集和和分摊的的原则是是：所有有费用应应先归集集到费用用实际发发生部门门，如果果费用发发生部门门就是应应承担该该费用的的部门，则则无需进进行费用用分摊，直直接记入入部门相相应费用用；如果果费用发发生部门门不是应应承担该该费用的的部门，则则应根据据费用的的性质、内内容、金金额、服服务受益益对象和和预先设设定的费费用分摊摊原则

46、和和程序，将将归集在在费用发发生部门门的有关关费用分分摊到应应承担该该费用的的部门。3.2 分摊范围 成本中心所所发生的的费用应应该按照照其性质质和内容容，以及及为各部部门和各各级业务务前线分分支机构构所提供供的服务务为分摊摊基础，并并非所有有发生的的费用都都应该分分摊到前前线业务务部门和和分支机机构，即即服务受受益方。比比如：由由于成本本中心工工作效率率低下而而发生的的，与提提供服务务无关的的费用等等。 按照签订的的服务协协议，可可以纳入入分摊范范围的费费用，应应按照双双方认可可的比率率或原则则进行分分摊；而而共享服服务协议议中规定定不可分分摊的费费用则计计入各成成本中心心的不可可分摊费费用

47、，不不进行分分摊。 不可分摊费费用的内内容和金金额应通通过费用用预算和和差异分分析进行行严格控控制，并并作为成成本中心心业绩考考核的重重要依据据和基准准之一。3.3 分摊比率一般，可以以考虑作作为共享享服务费费用分摊摊依据的的主要包包括以下下因素： 时间（有效效服务时时间） 人数（具有有服务关关系或行行政隶属属关系的的） 面积（如服服务部门门使用面面积等） 规模（金额额 /数数量） 其他例如：对于于共享服服务 财务务中心，其其可分摊摊费用一一般可根根据为各各级部门门和各级级业务前前线分支支机构提提供对口口服务的的财务中中心员工工人数进进行分摊摊；对于于采购中中心，则则其可分分摊费用用一般可可按

48、各分分支公司司的采购购金额进进行分摊摊；对于于固定资资产管理理中心，其其可分摊摊费用中中的日常常维护项项目可按按照各分分支公司司的固定定资产规规模进行行分摊，而而专项管管理费用用则直接接按照项项目进行行分摊。必须选择合合理的分分摊依据据和分摊摊原则；同时，上上述依据据和原则则可以混混合使用用。3.4 分摊步骤 费用分摊的的步骤建建议采用用步进法法，即在在每月关关账之前前根据关关账项目目检查表表将共享享服务费费用从服服务提供供部门一一步步分分摊到服服务受益益部门或或单位。 通常，费用用分摊开开始于那那个向其其他共享享服务部部门和业业务前线线分支机机构提供供最广泛泛服务的的部门。在在它的成成本分摊

49、摊以后，这这一过程程继续，按按照提供供服务的的广泛程程度对服服务部门门进行排排序，一一步步分分摊，最最后以那那个向其其他共享享服务部部门和业业务前线线分支机机构提供供最少量量服务的的部门为为费用分分摊的终终点。例例如：可可以先将将财务中中心的费费用分摊摊到其他他共享服服务部门门（如采采购中心心、固定定资产管管理中心心和信息息技术部部门等）和和业务前前线分支支机构，再再将信息息技术部部门的费费用分摊摊到其他他共享服服务部门门（如采采购中心心和固定定资产管管理中心心等）和和前线业业务部门门（这里里假设信信息技术术部门提提供服务务的广泛泛程度仅仅次于财财务中心心），以以此类推推，依次次将采购购中心、

50、固固定资产产管理中中心等服服务部门门的费用用进行分分摊，最最终将所所有可分分摊的费费用分摊摊到业务务前线分分支机构构，然后后再进一一步分摊摊到相应应的产品品或客户户中去。 成本中心将将可分摊摊费用按按照服务务协议中中规定的的比例和和原则分分摊到各各业务前前线分支支机构时时，应注注意分摊摊的方法法的一致致性和连连续性。 分摊前后的的数据要要进行验验算和系系统复核核，以保保证信息息数据的的正确性性。3.5 分摊执行 分摊计算属属于内部部财务管管理范畴畴，与对对外会计计报表核核算存在在差别。 分摊计算由由集团共共享服务务财务中中心每月月负责完完成。 策略计划部部对服务务费用的的归集方方法、分分摊范围

51、围、分摊摊比率和和分摊步步骤等进进行定期期审核（至至少每季季度一次次），以以保证费费用分摊摊的合理理性和准准确性。投资中心的的核算3.6 投资中心范范围集团的股权权投资决决策体现现在：- 直接投资产产险总公公司- 直接投资寿寿险总公公司- 资金运用投投资（资资产管理理）- 海外直接投投资- 其它直接投投资（如如合资企企业等）总公司的投投资决策策体现在在：- 分支公司的的增设- 各分支公司司业绩评评价- 分支公司撤撤销3.7 股权投资业业绩考核核主要指指标以上各种股股权投资资决策，通通常都可可以使用用投资回回报率、留留存收益益或经济济增加值值的方法法来衡量量和考核核。（1） 投资回报率率（ROO

52、I）保费成本业务费用行政费用保费收入营业费用净营业收入保费收入保费收入现金应收保费流动资产非流动资产固定资产其它资产平均营运资本周转率毛利率投资回报率+-（2） 留存收益或或经济增增加值（EEVA）留存收益是是指投资资中心在在最低资资本营运运收入的的基础上上的净营营运收入入，以经经济增加加值（EEVA）为为计算指指标。（经经济增加加值的计计算方法法与会计计方法的的处理有有部分差差异，例例如，在在经济增增加值的的计算中中研发费费用被视视为投资资，而一一般会计计准则将将其计入入费用。）（3） ROI与EEVA的的计算比比较与说说明ROIEVA平均营运资资本(aa) 1000,0000 1000,0

53、000 净营业收入入(b) 200,0000 200,0000 ROI (b)/(a)20%最低收益率率 (115%) 155,0000 集团和总公公司应定定期审阅阅所投资资资产的的投资业业绩。详详见第四四部分和和第五部部分。217 (海量营销管理培训资料下载)2. 前线业务分分支机构构具体管管理办法法1 分支机构增增设条件件1.1 前期研究准准备分支机构的的增设是是公司战战略发展展计划的的一个重重要组成成部分，是是管理层层为了实实现企业业总体经经营目标标，在对对未来发发展的充充分预期期假设的的前提下下，结合合自身企企业资源源状况，对对公司组组织构架架所做的的规划。分支机构规规划过程程中，所所

54、必须考考虑的三三个方面面内容：- 现状分析- 预期目标- 实现手段规划过程的的第一步步就是充充分认识识了解公公司的资资源现状状，并对对开设分分支机构构计划作作可行性性分析。可可行性分分析中所所必须衡衡量的因因素可分分为： 外部环境- 总体经济前前景：预预计利息息率、工工资率、税税收- 行业发展趋趋势：监监管机构构的政策策制度、市市场需求求导向- 区域地理环环境：气气候、交交通、通通讯- 区域社会人人文因素素：年龄龄结构、平平均收入入、实际际/潜在在购买力力 公司内部环环境- 资产规模- 负债水平- 总体业务经经营状况况：新产产品开发发、业务务拓展、客客户服务务- 资金运作能能力- 管理水平（分

55、分公司业业绩评分分及等级级、计划划派出管管理人员员） 目标区域客客户群- 基本特征：年龄、行行业、收收入- 潜在需求：现有产产品、新新产品- 消费行为：购买力力、购买买渠道、信信息渠道道 竞争者/潜潜在竞争争者- 区域现有竞竞争者的的数量、市市场份额额- 竞争者的产产品定位位：种类类、价格格、目标标客户群群- 竞争者的商商业策略略：市场场战略、营营销渠道道在通过可行行性分析析之后，必必须明确确新增分分支机构构的经营营管理目目标，阐阐明分支支机构运运营的战战略目的的，并且且必须与与公司总总体目标标相符合合。根据可行性性分析结结果，建建立合适适的分支支机构组组织架构构。由于于保险监监管部门门对行业

56、业操守制制订了许许多相关关的法律律法规，因因此，保保险公司司内部的的信息沟沟通就显显得尤为为重要。公公司内部部的沟通通渠道必必须保持持通畅与与有效。分分支机构构应设有有相应的的管理职职能，负负责与总总公司之之间的交交流。1.2 股权投资计计划股权投资计计划主要要包括投投资资金金、投资资利润、投投资回报报期、RROI。投投资计划划由各拟拟定投资资的分支支机构负负责人提提交总公公司，由由总公司司分管负负责人审审核并批批准。批批准时必必须严格格依照公公司规定定的审批批权限，超超过相应应权限的的投资计计划必须须上报集集团保险险业务管管理职能能负责人人审批。1.3 增设申请与与审批设立分支机机构由总总公司统统一向中中国保监监会提出出申请。根根据中国国保监会会的有关关规定，申申请设立立分支机机构，应应提交正正式申请请报告。申申请报告告内容包包括：业业务经营营范围、三三年业务务发展规规划和市市场分析析、筹建建负责人人、计算算机设备备方案及及拟订的的办公地地点等。中国保监会会根据市市场发展展需要并并结合保保险公司司收入规规模、偿偿付能力力、经营营效益、经经营管理理水平、内内控制度度建设、已已有分支支机构的的分布和和数量等等情况对对保险公公司申请请设立分分支机构