企业流程管理方法与工具

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1、H:精品资料建筑精品网原稿ok（删除公文）建筑精品网5未上传百度企业流程管理方法与工具企业流程管理( Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM) 目录1 什么是企业流程管理 2 流程管理项目宗旨 3 流程管理的三种不同层次 4 流程管理的基本特征 5 流程管理的目的 6 流程管理的目标 7 流程管理原则 7.1 一、 改变流程的结构或构造 7.2 二、 改变流程上传递的信息流 7.3 三、 改变流程上的知识流 8 流程管理项目流程 9 几种流程管理方法与工具 10 流程管理方案实施 11 流程管理项目

2、的关键成功因素 11.1 一、 与内部顾问团队精诚合作 11.2 二、 项目界限明确界定什么是企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革, 改变企业职能管理机构重叠、 中间层次多、 流程不闭环等, 使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理, 做到机构不重叠、 业务不重复, 达到缩短流程周期、 节约运作资本的作用。 流程管理项目宗旨 1.经过精细化管理提高受控程度 2.经过流程的优化提高工作效率 3.经过制度或规范使隐性知识显性化 4.经过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制 流程管理的三种不同层次 1.流程规范 整理企业流程, 界定流程各环节内容及各环节间交接关系, 形成业务

3、的无缝衔接, 适合所有企业的正常运营时期。 2.流程优化 适合企业任何时期, 流程的持续优化过程, 持续审视企业的流程和优化流程, 不断自我完善和强化企业的流程体系。 3.流程再造 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段: 治理结构的变化、 购并、 企业战略的改变、 商业模式发生变化、 新技术、 新工艺、 新产品的出现、 新市场的出现等等。 流程管理的基本特征 企业的流程按其功能能够区分为业务流程与管理流程两大类别。 1、 业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程; 2、 管理流程是指为了控制风险、 降低成本、 提高服务质量、 提高工作效率、 提高对市场的反应速度

4、, 最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据, 特别是管理流程: 对外, 面向客户, 提高业务流程的效率 对内, 面向企业目标, 提高管理流程的效率, 平衡企业各方资源( 生产线平衡) , 控制总体效率的平衡, 实现企业总体绩效。 流程管理的目的 第一种观点: 1.保证业务流程面向客户; 2.保证管理流程面向企业目标; 3.流程中的活动都是增值的活动; 4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分; 5.流程持续改进, 永不过时。 第二种观点 按具体目的来分, 企业对流程进行管理的目的有5种, 包括: 1) 梳理

5、工作顺畅, 信息畅通 2) 显化建立工作准则, 便于查阅流程, 便于了解流程, 便于工作沟通, 便于发现问题, 便于复制流程, 便于公司对流程的管理 3) 优化不断改进工作, 提升工作效率 4) 监控找到监测点, 监控流程绩效 5) 监督便于上级对工作的监督 这5种目的, 企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重, 一般而言, 对一个公司而言, 开展流程管理第一阶段的目标是: 1) 理顺 2) 显化, 固定, 使有可复制性 3) 监控 4) 监督 在完成第上升目标后, 为了获取持续竞争优势和扩大发展, 第二阶段的目标。 流程管理的目标 流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能

6、力并达到提高企业绩效的目的。 依据企业的发展时期来决定流程改进的总体目标。在总体目标的指导下, 再制定每类业务或单位流程的改进目标。 流程管理原则1、 面向企业目标原则。 2、 工作流程设计体现全流程观念。 3、 业务流程形成闭环管理。 4、 面向客户的原则。 一、 改变流程的结构或构造 由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合, 包含一系列的输入/输出、 处理活动、 交接处, 就能够经过精简和压缩流程的过程来实现重组: 1) 压缩或去掉需要等待时间的交接处; 2) 把多个工作合并成一个; 3) 用连续的处理取代需要停顿的工作; 4) 调整资源消灭流程瓶颈; 5) 实行并行工程; 6) 使企业支持

7、活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动; 7) 把自己的流程经过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。 二、 改变流程上传递的信息流 由于流程的执行需要信息的支持, 能够考虑经过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如: 1) 将信息的获取( 如客户输入的数据等) 电子化并迅速传播, 使流程的上下游方便获得; 2) 设计流程接口实现信息的无缝传递和交流; 3) 利用信息技术保障信息畅通, 消除使信息滞留和阻塞的环节等。 三、 改变流程上的知识流组织的知识有三类: 实体知识, 企业已有或已经知道的知识; 过程知识, 组织共享和学习知识的过程; 能力知识, 运用知识和创造知识的能力。这三个

8、方面的知识, 能够经过连接知识实体, 收集和跟踪过程知识、 跟踪创造知识过程来获得, 以提高流程处理的效率和效益。能够从连接、 收集与跟踪、 创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。 流程管理项目流程一、 流程梳理( 以客户方内部团队, 如部门经理为主) 1、 组织流程调研 2、 确定流程梳理范围 3、 流程描述 1) 明确流程的目标及关键成功因素 2) 画出流程图 3) 描述各环节规范 4、 流程收集成册, 作为日常工作的指导依据 二、 流程优化( 以顾问团队为主, 内部团队确认) 1.前提: 实现流程描述 2.利用流程管理工具流程优化 3.优化后流程收集成册, 作为日常工作的指导依

9、据。 三、 流程再造( 以双方团队合作为前提, 公司级领导确认) 1.组织流程调研 2.确定再造的流程范围 3.确立标杆 4.新流程设计 5.流程管理方法与工具 几种流程管理方法与工具 一、 寻找入手点工具: 学习五角星 公司从不同的来源了解需要改进的领域: 客户、 供应商、 员工、 咨询顾问以及标杆瞄准, 是最佳实践的过程。 1、 客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处, 当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候, 那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。 2、 供应商也能为企业提供类似的帮助, 而且这种帮助并不

10、只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。 3、 企业的员工对流程有深入的了解, 也是改进流程思路的重要来源。 4、 咨询顾问能够提出有用的”外部观察者”看法, 起到推动BPR项目的作用。 5、 标杆学习。企业经过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。 二、 流程选择工具: 80/20原则 流程选择就是确定流程梳理、 优化和再造目标。流程选择遵循”犹太法则”( 80/20原则) 。首先关注那些”关键流程”, 它们的数目可能只占全部数量的20, 却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在”流程管理”途中的每一个站台都做停留, 在”流程管理”的一路上, 选择在关注的地方停

11、车。 三、 流程选择工具: 绩效表现重要性矩阵 流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度, 重要性程度与运行绩效程度分别从低到高, 结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分5分评价, 就可将项目分成四个类型, 其中重要程度高、 绩效程度低的就是最需要改进的领域。 四、 流程选择工具: 流程排序 可选择流程排序方法挑选关键流程。 1) 把每个相关流程以三个指标评量: 影响(Impact)、 规模(Size)、 范围(Scope); 其中”影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献, ”规模”指再造时会消耗的企业资源多

12、寡, ”范围”指再造时会影响到的成本、 人事及风险。 2) ”影响”可使用十等级来评估效益; ”规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量; ”范围”能够使用时间、 成本、 风险、 人事复杂度来评估, 可用三到五等级来评估即可。3) 列成二维表格后, 由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。 4) 成本及风险、 时间等评估不需使用精确数据, 只需在各种因素的取舍上达成共识即可。 五、 流程优化或再造目标选择工具: 标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、 确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业, 这些企业的做法能够为行业中的其它企业所效仿, 因此, 也

13、能够将这些企业的一些具体的指标作为其它企业的标杆。 六、 流程描述工具 描述组织实体( 岗位) 间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现, 比如Aris、 Visio、 Smartdraw等等。 七、 流程问题分析工具: 鱼骨图分析法 借助鱼骨图, 从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E: Management, Man, Method, Material, Machine, Environment。 最终找出主要原因( 流程瓶颈) , 以它为问题特性, 重复上述步骤, 直至原因非常明确, 形成解决方案的依据基础。 八、 流程问题思考工具: 5W3H

14、分析法 九、 流程优化工具: ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination( 取消) 、 Combination( 合并) 、 Rearrangement( 重排) 和Simplification( 简化) 四种技巧, 是指在现有工作方法基础上, 经过”取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、 工作流程、 操作规程以及工作方法等方面的持续改进。 1、 Elimination取消, 对任何工作首先要问: 为什么要干? 能否不干? 1) 取消所有无附加价值的组织、 工作流程、 操作或动作; 2) 减少工作中的不规则性, 比如确定工件、 工具的固定存放地, 形成习惯性机械动作; 2、

15、 Combination合并, 如果不能取消, 则考虑是否能与其它组织、 工作流程、 操作、 动作以及实现工具、 使用资源等合并。 3、 Rearrangement重排: 根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。 4、 Simplification简化: 指组织结构、 工作流程、 操作和动作的简化。 十、 流程的测试 许多人听到6质量方法论, 便想立即计算她们自己的流程, 以判断她们距离6有多远。对她们的第一反应有两个: 第一, 你是否需要经常测试你的流程能力? 第二, 你对自己的绩效是否满意? 如果两个问题的答案都是肯定的, 计算一下过程可能是非常有趣但未必必要。 举例说明。一个电力公司使用客

16、户每一时刻是否能够用电作为测度其绩效的一个标准: 对于其客户来讲, 每一分钟电力可用是一个机会( opportunity) , 而一分钟断电则是一个缺陷( defect) 。数据连续采集, 测试出了过程能力, 经过计算的产出率( yield) 是99.9%。电力公司对于其业绩很满意( 但一直在持续改进) , 其客户的要求也被很好满足( 经过客户的反馈意见而得出的结论) 。 如果整个公司利用产出率这一概念进行彼此沟通, 而且公司的每一个人都理解这一语言, 确定流程是否有用? 我认为如果公司追求在整个组织内全面实现6的质量方法, 计算才是合适的, 因为组织中的流程产出率与各其它工厂之间能够进行相互

17、比较。当一个企业只为了某一个职能模块( 电力传送或者订单收集或者呼叫中心) 考虑6, 这个企业最好是等到每一个人应用并理解6时再加以应用。如果每个人没有学习这一语言, 组织内怎么能够实现沟通呢? 如果一定要计算流程的, 该如何做呢? 还是上述的例子。用5个步骤来计算过程: 第1步: 定义机会( opportunity) 机会在这里的意思是希望看到的结果, 它是客户能够容忍的最低限度时发生的事件。比如说, 一个员工每天的工作有30项程序, 每个过程都有可能出错, 而公司所能容忍的是每天最多有一次小错误发生。那么, 如果这个员工每天不出错或者出一次错就能够定义为一个机会。超出的出错就被认定为缺陷。

18、再比如, 6的先驱Motorola公司的产品在发送给客户前不必检测, 其到达客户端时每100万个中不会超过3.4个出现缺陷。对于每100万个低于3.4个的缺陷这一事实客户能够容忍。 回到有关电力公司的例子。如果断电时间不超过1分钟, 客户是能够容忍的, 能够将断电时间少于1分钟定义为机会, 而超过1分钟断电则要被认定为缺陷。 第2步: 定义缺陷( defect) 缺陷是由客户定义的, 而不是企业自身定义的。不能满足客户的需求就是出现了缺陷。定义缺陷并非易事。你首先必须与你的客户进行沟通, 了解什么事件发生会引起客户不满意, 这些事件都是缺陷。对于Motorola来讲, 客户认为的缺陷就是手机不

19、能正常工作。 回到所讲的电力公司的例子。客户所定义的缺陷就是一分钟断电。持续一分钟没电对于客户来讲就是缺陷。 第3步: 测试你的机会与缺陷 确定了什么是机会、 什么是缺陷后, 你便能够度量她们。电力公司的例子相对比较直接而且简单, 但在很多情况下你可能需要一个正式的数据采集计划, 并周密地组织数据采集过程。一定要注意你所采集的数据是可靠的而且是在统计上有效的。 回到的电力公司的例子。采集的数据是: 机会( 去年) : 525,600分钟 缺陷( 去年) : 500分钟 第4步: 计算你的产出率( yield) 从机会总数中减去缺陷总数, 再除以机会总数, 再乘以100, 即可得到过程产出。 回

20、到电力公司的例子, 流程产出率为 (525,600-500)/525,600)*100=99.90% 另外有一个( iSixSigmaProcessSigmaCalculator) , 你只要输入相应的机会数与缺陷数, 就能够自动计算出流程产出率。 第5步: 找出流程的 如果不使用6计算器, 最后一个步骤就是利用上述第4步计算出来的流程产出率, 从对照表( 概率与数理统计中能够很方便地找到有关表格) 中方便地查出值。可是这里需要一系列假设, 才能对最终结果进行分析, 包括假设数据是平稳的、 服从正态分布等。 流程管理方案实施 一、 流程再造实施计划 1.成立流程管理委员会 2.培训: 流程与规

21、范描述方法和技巧 3.确定流程和规范模板 4.流程和规范的形成 /P5.业务流程按业务分类分解流程, 并用甘特图进行控制进度 6.管理流程按职能分类分解流程 7.确定流程负责人 8.制定流程动态管理制度 9.形成流程和规范相关文件 二、 考评方案实施计划 流程管理项目设计完成后, 一定要辅之以相应的绩效考评, 否则企业很容易回到原来的状态, 流程管理项目的成果就难以真正巩固。 1.成立考评委员会 2.考评委员会收集并与各部门沟通KPI指标及指标标准体系 3.指标收集表格 4.总经理主持开会通报KPI和指标标准体系 5.一定限期的沟通提出异议时间 6.考评委员会决策经过KPI和指标标准体系 7.

22、人力资源部根据标准执行 8.考评流程 9.考评标准 10.考评方法 11.计算方法 流程管理项目的关键成功因素 1、 领导全面支持。作为一个系统的改革, 一把手的亲自参与必不可少, 是”一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动; 只有领导人有主动变革的决心和意愿, 流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑, 而组织的调整会涉及很多人的利益, 领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪, 再好的流程没有人执行也得不到任何效果。 2、 持之以恒的培训, 包括管理思想和管理团队的培训, 一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者, 使全体员工统一思路

23、, 保持一致行动; 3、 广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源, 同时, 也有利于在组织内部传播改革的思想; 同时, 员工是流程的最终执行者, 员工的参与有助于及早适应和改进系统; 4、 实施时考虑使用”试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位, 要经过”试点-改进-推广”的多次循环, 不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门, 应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门; 5、 注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足, 将会很大程度地影响流程管理的实施

24、, 因此及早进行这方面的准备。 一、 与内部顾问团队精诚合作 1.形成利益共同体, 共同努力把项目做好。 2.参与积极性高, 以项目为已任。 3.更关注方案, 充分思考, 提出更多的建议。 4.理解更深刻, 较理想地实现知识转移, 对执行也有好处。 二、 项目界限明确界定1.流程规范的范围: 以公司在业务流程为主, 主要涉及财务( 含会计、 财会、 固定资产) 、 销售、 采购、 物料、 生产计划、 维护后勤、 全面质量、 项目管理( 含基建上科研) 等八大业务流程。 2.变革程度: 尽量不涉及部门职能变革和职能分配。 3.流程优化参与人: 部门负责人、 咨询公司顾问和客户方高管。 4.流程规

25、范精细化程度: 岗位、 岗位参与人。 5.流程优化程度: 主业务流程的全面优化。企业业务流程图设计方法目录1 企业流程图概述2 企业流程图的类型3 企业流程图的特性4 企业流程图的绘制方法企业流程图概述要再造流程, 就不但要给企业的流程进行命名, 还要把各流程的活动关系表示出来, 以及不同的流程之间的关系表示出来。这种表示能够经过文字表述, 但企业流程的形式化表示只是在一般意义上对流程的一种抽象的描述, 为了更好地认识流程、 分析流程以及对流程进行重新设计, 必须有比较直观的图形表示, 这就是企业流程图。 经过企业流程图, 我们也能够清楚地看出活动之间的关系如何, 企业流程与流程之间又存在着什

26、么样的关系。这样, 在进行再造时, 我们就能很方便地识别再造的关键所在, 以及其它流程对将被再造的流程有何影响。流程图使得大家在讨流程时, 有了共同的语言。 企业流程图的类型企业是以流程为基础来进行运作的, 企业中存在着形形色色的、 难以计数的、 大大小小的流程。企业的流程图一方面反映每一流程中各活动之间的关系, 另一方面用来反映各流程之间的关系。因此, 企业的流程图就其整体来说可分两大类: 单体流程图与综合流程图。 一、 企业的单体流程图 企业的单体流程图主要是反映单个流程中各活动的组成及活动之间的逻辑关系。企业中大量的流程图都是单体流程图。根据研究需要的不同, 常见三种类型的流程图来表示单

27、个流程。 1、 流程的工艺视图 企业流程的工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤, 用标准化的图形形式表示的流程模型。这种图形表示之因此称为工艺视图, 是因为它和制造工艺有类似之处。在ISO9000系列中, 要求企业的运营流程和管理流程就用这种方式来表示, 这种模型在企业中也称为”业务流程图”或”管理流程图”或”作业流程图”。企业流程的工艺视图的形式能够是框图形式, 也能够是表格形式。 一般来说, 从业务流程图上能够体现: a.明确的活动; b.各个活动所涉及的部门或岗位; c.明确的工艺步骤和时间顺序; d.各活动之间的主要信息联系。 流程的工艺视图的特点是: 比较形象、 直观, 易

28、于理解。 2、 流程的系统视图 企业流程的系统视图是利用系统论的思想、 方法和术语来分析和表示企业的流程。企业流程是一个复杂的人造系统, 是一个多元的复杂的集合。用系统的观点来看待企业, 往往关注的是企业流程的活动、 活动之间的结构和流程的状态变化等。因此, 在这种视图中, 有两种建模方法: 流程结构建模法和流程状态建模法。 ( 1) 流程结构建模。流程的结构模型反映流程中活动与活动之间的相互作用的邻接关系。结构模型是利用系统分析方法研究企业流程的基础。流程的结构模型也能够用流程结构矩阵来表示。 ( 2) 流程状态建模。流程结构建模是从企业流程整体来考虑活动之间的邻接关系, 反映了流程的静态特

29、性。当某个活动被执行以后, 流程就由一个状态转化为另一个状态。流程状态模型就反映了企业流程中这种活动的状态变化, 反映了流程的动态特性。常见的流程状态建模方法有: PERT、 GRAI和Pertri等。 PERT, 即Program Evaluation Review Technique, 称之为”计划评审技术”, 是1958年在安排和控制北极星导弹过程中, 由美国海军特别项目办公室倡导发展起来的一种管理手段。它的基本原理是: 用网络来表示生产和工作的进度, 计算各项活动(也称作业或工序)的有关时间参数, 使管理者对全局有一个比较完整清晰的了解, 并经过网络分析制定日程计划, 以求得完工期、

30、资源和成本的优化方案。在PERT中, 用一条有向边表示一项活动, 有向边的权数即为此活动要消耗的时间和资源, 节点表示事件, 即有向边的始点和终点分别表示活动的开始和结束, 活动的开始和结束均表示了流程的状态。 每项活动所需要的时间用三点估计法来估测, 即由非常熟悉该活动的人员估计三个值; 最乐观时间、 最可能时间、 最悲观时间。需要这三个时间估算值作为活动的不确定的度量标准, 并代表人们对非标准的开发性方案中大部分活动的全部认识。根据这三个时间值能够期望时间值(TE)、 方差(2)和标准差()。需要用最大的期望时间值来完成的活动和事件的序列叫关键路线。关键路线的识别将有利于管理人员对整个流程

31、的控制和优化。 PERT网络除了用于基于时间的关键路线分析外, 扩展的计划评审技术还用于时间费用、 时间-人力的权衡和优化。PERT网主要用于生产和工艺流程。 3、 企业流程的信息视图 信息是企业流程处理的一个主要对象, 企业流程的信息视图着重刻画了企业流程中信息流程的变化过程。信息视图的主要建模方法有: 结构化方法和面向对象法。这两种方法的专业性都是很强的。 二、 企业的综合流程图 我们说企业的流程图能够与企业组织图相对照、 相媲美, 这并不意味着企业的单体流程图就具有这种功能。企业的单体流程图展示的只是流程中各活动与活动之间的关系, 仅反映了从事这些活动的个体与个体之间的某种关系, 它无法

32、让人对企业的全部流程有一种整体的把握。而企业的组织图却反映了企业的群体与群体之间的关系。在企业的组织图中, 企业的员工个体与个体之间的关系并没有体现, 也不需要体现。企业的组织图以简洁明了的形式, 展示出企业组织的整体构架, 让人一看就知道该企业是如何构建的。实际上, 能与企业组织图相对照的是企业的综合流程图。 企业的综合流程图反映的是企业众多的流程中, 流程与流程之间的关系。它不是以活动为基本单位, 相反, 它以一个个活动的集合-流程作为基本单位。它反映了构成一个个流程的群体与群体之间的关系, 而不是企业的个体与个体之间的关系。 企业综合流程图具有以下几个特点: 1、 简洁明了性。经过一张简

33、单的企业综合流程图, 就能一目了然地勾画出一个复杂的公司的运作程序: 其中的战略制定流程为企业制定出发展战略; 产品开发流程则创造出整体的产品设计; 顾客特定设计与辅助流程满足了顾客特殊的设计要求; 生产能力发展流程创立了工厂; 顾客沟通流程解答了顾客的问题与要求; 而订单落实流程则把顾客所需要的产品送到顾客手中。 2、 顾客特性。在这张企业的综合流程图中会出现单体流程图和企业的组织图上都未曾出现过的对象: 顾客。虽然, 我们很清楚流程的对象是顾客, 流程是毓活动的集合, 从而创造出对顾客有价值的结果, 但从企业的单体流程图中, 我们很少能看得出流程服务的真正对象-特定的顾客。企业的组织图提示

34、的是企业中部门与部门之间的关系, 根本就没想到要把外部的顾客体现出来, 因此, 组织图上就更见不到”顾客”的身影。而在综合流程图上, 顾客却占据重要位置。它体现了企业的本质; 企业是经过流程的运作来满足顾客的需要。因而, 顾客不但能出现在企业的流程图上, 而且还处于中央位置。 另外, 顾客在这种企业综合流程图中, 不但是企业流程运作的最终接受者, 而且是企业运作流程中的一部分。这里, 不是个体组成的群体概念, 而是与概念的形成、 产品开发以及制造这三个关键流程互动的要素。 3、 非顾客特性。在综合流程图上, 还有一个概念-”市场”, 它实际上是公司全部潜在顾客的通称, 这对公司当前来说还只是”

35、非顾客”的概念。这种”非顾客”为企业战略的制定流程提供了非常重要的”输入”。这种”非顾客”特性更显示出了综合流程图的不同一般之处。它使企业的决策者能一览无遗地看出: 公司真正的服务对象是谁, 谁是它的当前服务对象, 谁又是它的未来服务对象。这为企业制定正确的战略决策提供了清晰的方向。 4、 层次特性。流程有一个重要的特性是其层次性, 也就是说, 组成复杂流程的一个或多个活动本身就是一个流程, 结果, 使得流程中往往还包含着一个或多个流程。同样, 在企业综合流程图中, 特别是高阶层流程图中, 各个流程可能就是由多个流程组成的复合体。其中的很多流程, 如战略制定流程、 生产能力发展流程等都能够派生

36、出多个子流程。企业综合流程图正是经过这种高度综合, 利用其层次特性, 使各流程安排得错落有致, 层次分明, 从而使得综合流程图简洁明了。 企业综合流程图利用其层次特性, 使得企业能够不必将企业事无巨细的流程全部展示在一张图上。在高阶层的综合流程图中, 几乎每一个流程都能够分解出许多次阶层的流程, 直到不能分解为止。总之, 正是经过这些多阶层的企业综合流程图, 清楚醒目地展示出任何一家企业究竟在做什么。 企业流程图的特性在多年盛行的职能型企业中, 企业的员工们都是分布在不同的职能部门中工作, 各部门的员工对自己所从事的工作范围有着清楚的认识, 部门与部门之间也有着清晰的边界, 而部门与部门之间的

37、关系则经过一张组织图就能直观的反映出来。组织图勾画出正式组织系统的权、 责关系。它使企业组织中的任何人一看就知道自己所处的位置、 向谁汇报、 相互间的工作关系、 沟通渠道和直线职权等。经过企业的组织图, 管理人员能够很方便地协调各种活动。 组织图以简洁、 明了、 直观著称。同样, 一个合适的流程图也必须有一定的特色。经过对大量企业的流程图的研究, 我们发现一张好的流程图往往具有如下特性之一或多个: 1、 表示完整性。 表示完整性指的是流程图要能充分地描述出企业流程的主体-流程的各组成活动及其相互关系。由流程的整体特性我们知道, 流程是由若干个活动经过一定方式的结合而形成的, 它有自己明确的起始

38、活动与终止活动, 及特定的接受对象。一个完整的流程才能产生特定的结果。经过完整的流程图, 人们很容易就能看清流程的来龙去脉, 流程所包含的活动组成, 各活动之间以什么主式结合的, 有的流程图中还可看出各活动是由什么部门的人参与的。流程的完整性要求流程图能显示出流程的基本特性。不会使人感到困惑。 2、 简洁明了性。 流程是由活动组成的, 而活动是一个相对概念, 很多活动本身就是一个复杂的流程, 流程中套着流程。因此, 在绘制流程图时就存在着取舍问题, 即视研究安全的需要而确定画到哪一层次, 对研究无关的层次就不要画出。以免干扰视线, 使流程图出现了不必要的复杂化。流程图的简洁明了性要求流程图一目

39、了然, 不拖泥带水。 /P3、 可计算机化。 所谓可计算机化, 指的是企业的有些流程图应该能够便于计算机来辅助建模, 且能够让计算机模拟, 这样在再造过程中, 就可用计算机来优化流程, 从而提高流程再设计的效率和效果。并不是企业中的所有流程都要求具备可计算机化特性。事实上, 当前只有为数不多的很复杂的营运流程才动用计算机来模拟, 这些流程图才需具备可计算机化特性。但随着现代信息技术的发展, 会有越来越多的企业流程图可用计算机来模拟与优化。因此, 可计算机化也应成为流程图的一个特性。 企业流程图的绘制方法在进行再造流程时, 我们如何绘制出企业的流程图呢? 一般来说, 企业的单体流程图相对比较简单

40、, 人们跟踪活动的转移, 就能清楚地知道该流程是如何运作的, 可一步步地记下各活动名称和活动之间的关系, 把它们连接起来就成了特定的单体流程图。由于单体流程图的形式比较多, 应根据需要选择合适的形式。这样就能够很快地完成单体流程图的绘制。 企业的综合流程图就复杂多了。首先要绘制其公司级的综合流程图, 再根据需要绘制次级的综合流程图。在绘制公司级的综合流程图时, 要理清企业中有哪些主要的单体流程, 这些单体流程之间的关系如何, 其层次性又如何, 也就是说, 经过高度的概括, 使这些单体流程尽可能的包含进去, 形成一些最高级主要流程, 再理清这些主要流程之间的关系, 从而可绘制出企业的高阶层综合流

41、程图。 当然, 说起来比较简单, 真正做起来还是不容易的, 特别是不同的人对于次一级的单体流程是如何被浓缩成为高一级的单体流程的看法上常常会出现分歧, 这样对什么是企业必须完成的主要工作就会有不同的意见, 促使高层次综合流程图的绘制出现困难。因此, 在综合流程图的绘制过程中, 再造小组成员要超越组织的藩篱, 不要仅站在自己所曾工作的部门立场来思考, 而应站在公司的角度对企业的工作作通盘考虑。要走出办公室, 深入企业的各流程中去亲身感受, 并与流程的参与者们多多接触, 使自己对流程不但有理性认识, 而且也有一定的感性认识。不论怎样, 对综合流程图的绘制是要有一个心理准备。绘制出一张令人满意的综合

42、流程图, 虽然不需要几个月时间, 但几个星期还是少不了的。 总之, 绘制企业的综合流程图是企业再造流程的起始点, 再造小组成员对此一定要有深切的认识, 并给予高度的重视。若企业的综合流程图都不能正确绘制, 再造流程也就会成为一句空话。 企业业务流程改进与优化业务流程改进( Business Process Improvement, BPI) 目录1 业务流程改进概述 1.1 实施BPI的三个主要目 1.2 BPI能产生以下明显的积极影响 1.3 业务流程改进项目的实施阶段 2 业务流程改进何时有价值 2.1 业务流程改进实施前的状况 2.2 业务流程改进概观 3 CRM与BPI的集成关系研究业

43、务流程改进概述 业务流程改进是帮助企业在业务流程操作上获得重大改进的系统方法。业务流程改进并不是一个新的概念, 它是伴随企业所有者(或经理人员)有意识地(或无意识地)改进业务流程操作方法而出现的。现代业务流程改进(BPl)项目含义丰富, 从大规模的、 昂贵的, 涉及到组织中每一个人, 到短期的、 集中的, 只涉及少数人的项目, 都属于现代企业流程改进的范畴。 实施BPI的三个主要目 提供满意的执行报告, 使流程成果更为丰富。 节省资源的使用, 使流程更有效率。 在业务及顾客需求变化的时候, 作出迅速调整, 使流程更具灵活性。 BPI能产生以下明显的积极影响 增强业务流程的可靠性 增加报告次数(

44、如即席报告和动态预测) 降低成本 提高顾客(如报告或预算的使用者)满意度 提高员工士气 减少官僚作风 提高报告的质量 更好的财务控制 业务流程改进项目的实施阶段 BPI项目可划分成五个阶段 研究。研究现有的流程, 发现改进的机会, 使BPI项目的改进程度可被计量。当研究阶段发现有意义的改进机会时, 可将之记录下来, 以便用做说服组织采取变革的证据。 说服。如果研究阶段发现改进机会意义重大, 实施BPI项目价值可观, 就应在这一阶段中说服管理层实施变革, 并劝说组织中的其它成员接受变革。 计划。制定一份详细的计划书, 列出变革项目的步骤及所涉及的人员。 设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一阶段

45、的一项重要任务是将新流程的设计记录下来。 执行。使用新的改进过的流程, 测量并记录改进成果, 进行必要的调整。 其中, 业务流程的设计是企业改进流程中所面临的最大挑战。 业务流程改进何时有价值 BPI项目需要团队成员投入大量的时间和资源, 因此, 在决定实施BPI项目时, 应确保实施改进流程所带来的效益超过其所耗用的成本和努力。 业务流程改进实施前的状况 在遇到以下几种情况时, 实施业务流程改进将带来显著的成效。 在管理数据和编制报告时, 过分依赖信息技术部的员工。很多人都经历过这样的尴尬局面: 企业中只有一两名信息技术部员工(或其它技术员工)知晓如何使用数据库及报告书写器宋更改现有的报告、

46、编制新的报告, 财务人员却不懂如何操作, 大量有用的数据只能闲置在企业数据库中。如果财务人员需要删除或复制数据, 她们只能请信息技术部的员工来帮忙。这种无效的操作流程将产生下列不利的影响: 浪费时间 增加成本 员工产生挫败感 决策迟缓 这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样的问题, 那么应在BPI中着重解决这一问题。 缺少有效的预算及报告编制软件。这是个技术问题。从20世纪90年代开始, 财务软件进人迅速发展时期。现在, 许多商业软件已经能为财务部门的每项工作提供强有力的支持, 帮助企业解决工作流程的管理、 个性化的预算界面、 报告编制及网络访问等问题。即使这样, 很多企业依然

47、发现自己没有有效的预算及报告编制软件。而一些拥有大量软件的企业, 却发现这些软件在实际工作中没有得到有效利用。这将导致以下结果: 在数据库间进行手工数据传输 报告提交采用手工方式 浪费时间 报告编制延迟 即使软件升级只是流程改进的一个组成部分, 我们仍应对它进行成本效益分析, 如果效益显著, 就应在实施BPI时进行软件升级。 缺乏决策者眼中满意的报告和分析结果。即使企业现有的预算及报告编制软件很先进, 管理者仍在抱怨提交上来的报告缺乏良好的分析视图(拥有详细信息、 排序以及其它特征的图表)。实践证明: 高层管理者致力于关键业绩指标(KeyPerformanceIndicators, 简称KPI

48、s)和例外报告, 对冗长的财务报表关注较少。因此, 如果需要向高层管理者提供大量的财务信息(比如12个月的发展趋势), 最好采用图表形式(如柱状图)。缺乏良好的分析和图表工具经常导致以下几种后果: 不能产生符合管理需要的报告。 难以发现企业各项活动的发展趋势。 增加了解企业现有和未来状况的难度。 为解决这些问题, 首要的是定义企业的关键业绩指标, 然后设计一套有效的图表来表示这些关键指标。 难以获得预算及报告。如果在提交预算及预测报告或管理者月末意见时遇到障碍而延误, 再有效的预算和报告流程都是徒劳的, 在组织中递交报告已经成为影响组织效率提高的瓶颈。在许多企业中, 信息的收集和传递是令管理者

49、头痛的大问题, 可是却没有采取一些积极的措施来改进这一状况。这一问题将导致以下后果: 员工产生挫败感 预算周期延长 报告周期延长 决策迟缓 在技术飞速发展的今天, 能够经过基于网络的预算及报告软件(如果员工在不同的地方), 或者简化数据收集及传递的方式, 提高预算及报告的提交速度。 与企业的战略及规划不相匹配。许多企业都面临这样一个问题: 预算流程与企业的战略不相匹配。很多企业的策略虽然涉及向高层管理者报告合并数据的预算流程, 但该策略仅由高层管理者制定, 没有与基层员工进行沟通。管理者往往将基层报告上来的数据与企业战略目标相比较(图2.1略), 如果基层不能提供令人满意的数据, 高层管理者将

50、让部门经理修改预算并提交一份新的报告。在高层管理者满意前, 预算及报告可能要经过多次修改。这种无效的做法将导致: 部门经理产生挫败感 预算延迟 部门经理的兴趣及参与积极性降低 解决这一困境的最好方法是所谓的自上而下自下而上预算流程(TopDownBottomUp Budgeting)(图2.2略)。这一方法要求公司在制定战略时, 与预算部门的人员沟通, 向各部门传达战略目标, 使低层管理者能确定工作目标并在此基础上进行预算工作。 财务活动与系统的整合差。这既是员工沟通不畅的问题, 也是系统集成欠佳的问题。首先是不同部门和岗位之间的沟通问题。例如, 某一领域的负责人(如预算领域)往往不愿意与其它

51、领域的负责人(如月末汇总报告领域)讨论公司面临的问题及改进方案等。这可能与上述第二个问题相关, 即不同的软件系统(如总分类账、 预算、 集成和分析工具)集成欠佳。这种无效的做法将导致: 在不同的系统中重复录入数据 在管理报告中缺少来自不同操作部门的丰富信息 预算及报告流程整合欠佳 对简单而高价值的分析方式没有共识 要解决上述困境, 管理层应在财务领域提供强有力的领导。她们能够激励不同财务职能岗位上的员工加强合作。在系统的集成方面, 信息技术部门能够协助选择方便大家沟通的软件平台和软件包。总公司与各地分支机构缺乏联系。这一问题仅出现在有许多分支机构的公司。以下两种情况极易导致这种问题: 1、 总

52、公司向各地分支机构施加过多的分析要求(如总公司的会计科目表、 特别预算项目等)。这将导致无效后果: 1) 、 分支机构财务经理失去动力, 不愿合作。 2) 、 总公司数据经常出错, 且出错数据难以得到证实。 2、 总公司几乎不干涉分支结构的分析流程。这将导致以下无效后果: 1) 、 缺乏分支机构运营的信息。 2) 、 公司整合出现问题(包括实际报告和预算领域)。 3) 、 由于术语使用不统一使公司内部交流困难。 我们的目标是在不干涉和干涉过多中寻找一个平衡点。为了实现这一目的, 一些企业在公司的所有分支机构中都采用相同的软件系统, 以简化数据整合和报告程序。 业务流程改进概观 为实现业务流程改

53、进的目标, 需要采取以下三项措施 将预算及报告流程分成几个子流程。 确认在当前资源条件下, 哪些特殊领域能够改进。 利用流程促成因素改进目标行为。 编辑CRM与BPI的集成关系研究 在CRM实施普遍不尽”人”意的情况下, 如何找到一条正确的指导思路显得犹为重要。有名的”阳光三论”指出企业的信息化需要考虑企业需求、 企业战略和简单实用三个总体方向, 可是它没有进一步述及该如何把握这些方向。J.Peppard指出所有的组织都建筑在”流程、 技术、 人员”这三个基座上, 而”流程、 技术、 人”三者关系并由此延伸出的客户关系管理( CRM) 和业务流程改进( BPI) 集成关系的正确处理, 才是抓住

54、了成功实施CRM的关键。 一、 CRM实施中的技术和流程 CRM是以客户为中心保持、 增长客户价值的商务战略。实施CRM要求企业由传统的职能型组织结构向以客户为中心的组织结构转变, 同时必然要求建立面向顾客的流程。它要求对企业原有的营销体系进行重新设计, 建立一套崭新的扁平营销组织体系, 这将会涉及到企业原有部门、 分公司、 办事处岗位及职能的重新界定, 另外, 还可能涉及销售体系与物流体系的分离, 第三方物流的引入与结算体系设计, 供应链上分布库存控制策略调整等。因此, 实施CRM必然需要变动业务流程。 CRM中信息技术扮演着重要的角色, 是实现CRM战略的使能者之一。CRM是集管理理念、

55、信息技术、 解决方案于一体的信息管理系统和人机系统。 因此, CRM系统的实施符合信息系统建设的一般规律。也就是说, 在实施CRM系统时, 要进行CRM软件系统的建设, 建立一个信息技术的系统。 综合之, 实施CRM必须高度重视(信息)技术和流程。信息技术和流程间存在互动关系。信息技术支撑企业的流程。利用信息技术能够打破企业业务流程的重要约束条件, 能够创造全新的流程再设计观点; 经过科学、 系统的流程变动能够使信息技术的潜力得到最大限度的发挥, 同时也推动了信息技术的发展。下图描述了二者的关系。图1技术和流程互动 如图1所示, 信息技术和流程二者之间是往复循环的动态过程。二者不存在谁决定谁,

56、 谁迎合谁的问题, 也定然不存在只顾谁而不论谁的问题。可是在CRM实施中, 往往出现两种有悖此种循环关系的倾向: 第一, 在原有流程上引入CRM软件系统。CRM项目应该在一个较为健康的机体上实施, 这样才能保证成功率。这个机体是指企业的业务流程。如果一家公司在实施CRM项目之前没有检查和优化其业务流程, 那么, 业务流程中原有的问题就会被自动化流程所放大, 造成的损失也会更大。因此, 在有问题的业务流程上实施CRM系统, 只会使情况越来越糟。而国内大多数CRM项目恰恰忽略了这点, 因此也就为CRM项目的失败埋下隐患。 第二, 完全依照CRM软件技术的要求去变动企业的流程, 根本不顾及企业的流程

57、变动后的最高承受水平。当前国内CRM厂商的CRM软件主要是对国外进行模仿。而国内大多数的CRM产品仍属舶来品, 本土化程度很低。这些国外CRM产品包含着先进的管理模式, 极大超越了国内大多数企业的信息化水平及管理水平。在这种态势下, 企业各方希望借助实施CRM的机会来大大提高企业的管理水平和信息化水平, 因而实施CRM时完全要求按照软件的规范来变动流程(一般利用业务流程再造, 即BPR方式), 结果却是”拔苗助长”, 大多数企业难以适应远超其实际管理水平及信息化水平的新流程而致使CRM项目失败, 给企业带来难以弥补的损失。这两种失败究其原因是实施CRM的有关各方没有正确认识或者说根本没有认识到

58、”技术、 流程”的循环互动关系。 二、 中国企业实施CRM需要BPI 对中国大多数企业来说, 实施CRM更需要用BPI而非BPR, 这是因为: 首先, 大多数实施CRM的企业并非都处在BPR实施时的企业生存发展危险期。按照丁斌、 丁邦满的论述, BPR应运用于高度危机的企业, 而实施CRM的大多数企业并非都处于如此背景中, 因此, 在这种环境下, 对CRM的流程进行BPR就会出现两种结果。首先, 如上所述, 完全依照CRM的要求来进行BPR可能会对企业的内部运营造成极大的破坏, 从而引起或加速了企业的衰退。其次, 由于实施的风险过大, 同时实施CRM的效益也不可能立竿见影, 因此, 企业领导可

59、能会中途停止CRM项目。这样也导致了CRM实施的失败。 图2BPI、 BPR影响力变化 其次, 中国大多数企业尚不具备在CRM实施中进行BPR的管理水平和信息化水平。在国外, 是先逐步形成了”以客户为中心”的客户关系管理思想, 然后, 客户关系管理的思想才渐渐地与IT技术相互结合起来, 形成了CRM。由于引入的是产品, 而不是管理思想, 因此在中国客户关系管理的思想基础非常薄弱, 在很大程度上还没有归纳、 整理、 提炼成一种思想, 即便是有人做了一些这方面的工作, 也依然是点点滴滴、 零零碎碎的, 没有能够形成思想体系。我们就是在这样一种严重缺乏客户关系管理思想教育的情况下, 被动地接受CRM

60、, 这是一个不容忽视的现实。而被动接受的来自西方的CRM, 其所体现的思想有的过于超前, 严重脱离中国实际。而在中国本土渐渐形成的符合国情的客户关系管理思想又没有能够被体现和固化在CRM之中。因此, 相应的管理水平绝然无法跟上全面CRM软件系统所要求达到的水平。另外, 中国企业当前的信息化水平仍低, 因而落后的企业信息化水平制约了中国企业成功推行CRM的进程。调查显示, 中国企业的计算机普及率较低, 只有11%的企业进入局域网, 53%的企业接入了互联网, 其中大多数企业的计算机应用还主要停留在文字的处理上。在一本关于信息化的书中, 作者描述了某企业采用国外大型管理软件, 其相关操作人员面对号

61、称能够按照企业的需要对流程进行动态调整的数不尽的设置参数时的无奈情形。因此, 在此种背景下对CRM进行BPR的实施, 导致企业无法承受, 最后只得在叹息与后悔中放弃了CRM项目。 第三, 强调依据CRM软件系统的要求必须实施BPR是错误的逻辑。国外的CRM产品一般功能齐备, 技术完善, 因此对企业的流程、 制度的要求非常高。为了把先进的产品、 管理理念引入实施CRM的企业并在企业中贯彻, 就需要进行BPR, 要在”一张白纸”上进行设计, 从一块”白板”上重建企业的流程, 要对企业原有的管理制度进行极大的更改。如此, 少数能容忍到BPR全程实施结束的企业却发现, 企业的成功经验在CRM及BPR的

62、理念及操作下全完了, 不值一钱, 企业原本能正常运作的规章制度也全完了。可是, 可悲、 可怜的是, 先进的CRM并没有给企业带来什么质的飞跃。不是绩效的巨大改进, 而是一团糟的企业现状。”我们不要BPR”, 这就是国内某大型制药企业的心声。 总结之, CRM实施中采用BPR的应用方法不符合国内多数企业的现状。”BPR来得猛烈了些, 为了缓和与逐步适应, 后来人们倡导BPI。” BPI为企业找到一条适合其需求又相对稳健之路。事实上, 国内大多数企业所做的”BPR”( 也是对多数国内企业、 特别是大型国有企业比较可操作的”BPR”) 并非对现有的业务流程进行”根本的再思考和彻底的再设计”、 ”建立全新的过程型组织结构”的 BPR, 而只是对现有业务流程的