最新版《鲍威尔领导秘诀》

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.鲍威尔领导导秘诀鲍鲍威尔领领导秘诀诀中信信出版社社（我发发现中信信最近出出了一系系列好书书）是一一本值得得一读的的好书。全全书共116章，介介绍了鲍鲍威尔的的18个管管理方法法。我制制作成了了幻灯片片pptt.，现现把文字字部分精精华贴出出共享。（你你可根据据情况制制成培训训教案或或分发资资料）另另：我有有以下的的英文版版及幻灯灯片pppt.，需需要的请请联系我我：allan220088m（你必必须已经经看过此此书或对对此感兴兴趣）11. “有时,刻尽职职守

2、就意意味着激激怒别人人”良好的的领导才才能涉及及到对整整个团队队福利的的责任，就就是说你你的言行行决定有有时会令令一些人人产生不不满。对对正直的的人来说说，这不不可避免免。尽力力使人人人都喜欢欢你是庸庸才之道道：避免免不讨好好的决定定；避免免面对需需要面对对的人；拒绝按按劳奖励励，就因因为这样样会影响响一些人人的情绪绪。但是是，你拖拖延棘手手的决定定；不得得罪任何何人；不不论贡献献多少，公公平善待待每一个个人，可可以肯定定的说，只只有那些些团队里里最具创创造性、效效率最高高的人会会被你激激怒。22. “当某一一天，你你的士兵兵不再向向你讨教教任何问问题时，你你就失去去领导他他们的资资格了。他他

3、们要么么是不相相信你能能帮他们们解决问问题，要要么就认认为你根根本就不不关心这这些。任任何一种种情况，都都是领导导方式的的失败。”如果让让执行总总裁们来来参加类类似的决决定性测测试，他他们中的的大多数数都不能能通过。首首先，等等级观念念的沟通通障碍，下下属寻求求上司帮帮助在他他们看来来是荒谬谬可笑的的。二，他他们所创创立的企企业文化化常常把把寻求帮帮助定义义为薄弱弱和不成成功，所所以下属属们掩盖盖他们的的差距，其其结果是是团队因因此而受受损。真真正意义义上的领领导应是是可以接接近、并并能随时时找到的的。即使使他们的的要求更更高，他他们仍表表现出关关心下属属们面临临的辛劳劳和挑战战，同时时，他们

4、们尽可能能地营造造出解决决问题而而非谴责责下属的的氛围。3. “不要被专家及名流而威吓或困惑。专家们常持有的是数据资料而非判断。名流们的近亲结合（接触甚密）以至于创造出那些不堪一击即会大出血而死的血友病人（理论）”规模小的公司和创业者们没有时间去过问超然孤立的专家们，也同样没有经费去资助高傲的名流们。必要时候，连总裁都要接电话、开卡车；工资单上的每一个人都显而易见地为奠立基础而贡献着，否则即成为历史。但当公司规模逐渐变大时，他们便开始忘记是谁帮他们取得了今天的成绩（忘本）：出现人人都插手、寻求平等主义、不拘礼节、市场色情交易、胆大妄为、冒险、追求速度、找捷径。源于象牙铁塔的方针政策往往对在战场

5、浴血奋战、为国创收的人有着不利的影响。在这样的趋势下，真正的领导应是警惕且好斗的。4. “不要担心向内行们挑战,即使在他们自己的后院里”（即使是他们非常熟悉的区域）向专业的内行们学习，观察他们，选择他们作为良师益友。但切记即便是内行，就他们的学识和技能而言也可能有不足之处。内行有时也自鸣得意、而且懒惰。一味听从于别人是不可能产生领导能力的。施乐公司的白瑞瑞德在这个目标点上是英明的，他警告他的人说如果有一个言听计从的人为你们工作，那你们中就有一人是多余的。优良的领导风范是要鼓励每一个人的进化发展的。5. “永远不要忽视细节。当其它每个人都心烦意乱（不能集中精力）、思维呆滞时，领导就应保持双倍的警

6、醒。”策略与执行同等重要。世上任何伟大的理论和指导思想如不能迅速有效地贯彻执行都会一文不值。聪明的领导会大胆地委派、放权，但每一天都不放过细节问题（想想那些知名的体育教练像杰米约翰逊、帕特瑞力等等）。负面的例子，甚至那些自认为自己是进步的“梦想家”们认为他们在某种程度上“超出”了这些实际操作的细节。似非而是的说，好的领导知道：在例行公事上执行细节会产生令人遵从和满足，而这样会导致每个人的头脑迟钝。这就是为什么他们在注重细节的同时，不断地激励下属向工作的程序和方法挑战。他们绝对理解诸如亨瑞科德瑞奇、比尔麦格万这样的执行总裁的观念，这些总裁们曾都不约而同地宣称领导的工作不是当一个总策划者，而是去当

7、首席计划瓦解者（打乱计划）。6. “只有去试，才知道你能侥幸获得什么”你知道有种说法，“得到宽恕比得到允许更容易。”当然，这是正确的说法。好的领导不会去坐等正式的认可才去试验事情的做法。他们谨慎，但不莽撞。他们也意识到在很多团体里：如果你需要获得太多人的许可，你会不可避免地遭遇那些自认为他的工作就是说“不”的人。所以教训就是，不要去问。不太有成效的中级管理者认同这种观念，“如果我没有被明确地告知可以做，那我就不做，”然而，有成效的人士却相信，“如果我没有被明确告知不行，那我就可以去做。”这两种观点间存在着的巨大的差异。7. “透过现象，查看本质。不要因为你可能会不喜欢你所发现的东西就退缩不前。

8、”“东西不打破，就不修理它”这是高傲、自满者和懦弱者的标语（口头禅）。是无为（不做事）的借口，不抵抗的口号。这是已形成这样的一种观念，设想（或希望）今天的情况会以一种直接、不变且可预见的方式持续到明天。纯属幻想。在这样的文化氛围下，是没有人会在问题出现时就积极地采取措施去解决的。这里有个小小的提示：不要在这样的公司里投资。8. “组织机构真正成就不了任何事。计划也成就不了任何事。管理理论也好不到哪儿去。努力的结果是成功还是失败，取决于参与它的人。只有吸引优秀的人才能使你干成大事。”在一个以头脑为基础的体制下，你最好的资产就是人。这种言词我们已经听得太多以至于都成了陈词滥调了。但又有多少领导者能

9、真正悟出其中真谛，运用于实际呢？经常性的，职员们被高官们当作空洞的棋子任作摆布，这也许可以用来解释为什么如此多的高级管理者门热衷于花时间去应付交易，更改组织结构及追崇新近的管理时尚。又有多少人花时间去营造一种能让最优秀、最聪明、最具创造性的人被吸引、被保留，最重要的还是能发挥其才识的企业环境呢？9. “组织结构图和好听的头衔是毫无价值可言的。”组织结构图是僵硬不合时令的照片，放置在理应如外部环境般充满活力的工作地点上。如果真地去遵循组织结构图，这样的公司将会倒闭。在经营有道的公司里，头衔也是华而不实的。充其量，这些结构图能宣传出一些权威，一种拥有发号施令、劝诱服从能力的官职身份。但从真正有权力

10、的方面说来，头衔是无关紧要的，真正的权力是一种能影响和鼓舞的动力。你是否曾留意过？有领导会亲自委以某人重任，此人在书面上（或在结构图上）只有卑微的头衔或很小的权力，但他却拥有闯劲、真才实学并能真心帮助队友和公司产品？从另一方面来看，管理层中的非领导也许会因其高职位而趾高气扬、摆臭架子，但除了他们身上那种以最小标准获取最薄弱的顺从的能力外，他们对别人毫无影响力。10. “不要让你的自我紧随你的职位，因为当你失去职位时，你的自我也随之失去。”依附熟悉的工作环境和岗位职责的人通常会抑制改革。即使是大公司也会消亡的一个原因就是因为管理者门不向陈旧的、舒适的做事方式挑战。但真正的领导知道，现今社会中，我

11、们中任何人的工作都正在变得陈旧。恰当的反应应该是在别人之前抨弃我们的做法。卓有成效的管理者会营造出一种风气，在这里，职员的的价值是由他们学习新技能和摄取新职责的主动积极性来决定的，这样他们就会永恒地彻底改造他们的工作。在工作表现评估中最重要的问题不是问，“自从上次我们见面后，你的工作表现如何？”而是问，“你的工作方式改进了多少？”11. “既不墨守成规。也不要追赶最新的管理时尚。公司的境遇决定了哪一种方式能最好地完成公司的使命。”从一种管理时尚跑马观花到另一种会引起团队的混淆，降低领导的可信性，让公司的精英流失。盲目遵从一种管理方式会导致思想行动的刻板僵化。有时赶超市场行情比总的质量更为重要。

12、有时不由分说的指令比分享讨论更为恰当。在某些情况下领导需严密跟进监督，有时又需散松行事。领导们尊敬他们的骨干力量，但在管理他们的方法上又颇具灵活性。领导们知道管理技巧不是什么魔术，只不过是关键时刻能拿出来用的工具罢了。12. “长久性的乐观是力量的增值器”一个领导的乐观和热情的连锁反应是令人敬畏的。然而玩事不恭和悲观主义的连锁反应也同样让人敬畏。牢骚不断、乐于责备他人的领导会引发其同事的相同反应。当然我指的不是那些连对公司体制的愚昧和职员的无能表现都能报之一笑的人，这种人会说“有什么好担心的？”。我指的是那种雄心壮志的态度，“我们能改变这儿的一切，能完成艰难的任务，我门能成为最优秀的”。不要赋

13、予我“现实派”的严酷、冗长，随时都赋予我不切实际地渴望乐观吧。13. “鲍威尔先生招纳贤才的标准”是寻找有聪明才智和判断能力的人，最关键的是要有先见之明，会眼观六路。当然，也需要他忠诚、正直、精力旺盛、有平和的心态和干事的闯劲。招募职员时，我们有把这些因素考虑进去吗？没有，我们忽视了这些，甚至只注重他个人履历的长短，学位和曾经的头衔。应聘者过去一连串的岗位描述似乎比他今天的，比他明天能贡献多少，比他的价值能否在公司得以发挥更为重要。培养一名聪明肯干的新手是容易的事，但难上加难的是要培养出一个正直、有判断力、经历旺盛、心态平衡又有创劲的职员。聪明的领导在挑选员工时，就已经非常注重这一点了。14.

14、 “伟大的领导几乎总是伟大的简化大师，他能透过争论、辩解和置疑得出简单明了的解决方案。”成功的领导都知道“KISS”原理，KeepitSimple,Stupid.-保持简单愚蠢化。他们清晰明了地阐述出鲜明、曲折的目标和价值观，他们用这些目标和价值观来推动职员的日常表现和同竞争对手的抉择。他们的指导方向和分清轻重缓急的能力令人钦佩，明了，不空洞时髦。他们的决定果断而清晰，决不模棱两可。在行动上，在对未来的勾勒描绘上，他们都表现出不可动摇的坚定和连贯性。其结果必然是：公司拥有明确的目标，领导具有可信度，团体具有完整性。15. 一：“利用这个公式P=40-70，P代表成功的可能性，数字表示获得信息的

15、百分比。”二：“若信息获得量介于40-70之间，就跟着你的勇气前进。”当足够的信息量只达到不到40%的正确率时，不要采取任何行动。但也不要等到100%的肯定后才行动，因为这样总是太迟了。今天，以搜集信息为由过分地拖延会滋生出“分析麻痹症”。以减小风险为借口的拖延反而导致风险的增加。16. “前线的司令官往往是正确的，后勤梯队往往是错误的，除非你拿出东西来证明。”相反的说法却经常被定义为企业文化。这就是为什么象纽克尔钢铁公司的肯爱维森、艾思亚布朗布维瑞的帕斯巴里维克以及维吉公司的理查德德德德布莱森等等领导会把公司人员精减到最低限度的主要原因，不到100名员工的总公司创造出了全球300亿美元-加上

16、ABB公司-的收入，25名职员、3名职员分别为纽克尔钢铁公司和维吉公司带来数十亿美元的创收。把权力和财政责任都转移到真正能为公司赚钱的人身上，而不是那些计算、分析它们的人的身上。17. “开心地工作。不要总是拼命地跑。挣得休息的时候就休息：享受天伦之乐。所以：让你的周围充满对工作尽心尽责的人，但绝非那种工作辛苦玩地也辛苦人。”西南航空公司的赫伯克勒黑尔和BodyShop的爱力塔瑞德克同意这种说法：要找那些生活中有着平衡点的人，他们喜欢出风头，喜欢大笑（包括嘲笑自己），他们有非工作上的需优先考虑的事，他们同样会用工作上的那种激情来处理它们。我不需要那些严酷的工作狂和华而不实、自命不凡的“专家”，

17、但我会帮他们在我的对手那里替他们找份工作。18. “独立地下命令”（指挥官是独立的）亨瑞杜鲁门说的对。执行总裁也好，临时项目负责人也好，责任都是一样的。你可以鼓动参与管理，包括上上下下的员工，但最终，领导能力的本质所在就是要积极愿意地作出艰难、不含糊的、会左右公司命运的决议。我见到过太多的非领导们在这样的责任面前退缩。即使你的企业文化属于非正式的，开放的，有合作关系的，也要有能力且愿意独立行事。这本书应该在书店有售，定价25元。每一条都分为一章详细讲解。这是我们发发给员工工做的自自测，开开发员工工自身潜潜力请在在下列分分类特征征中选出出最适合合你的叙叙述。哪哪一类特特征选得得最多，说说明你的的

18、优势就就在于哪哪一类。一、 策划能力、想象能力-对自己的想法、信念非常有自信优势特征：1 从学生时代开始就喜欢策划、组织各种活动。2 对流行的事物非常敏感。3 喜欢考虑活动中的新鲜主题或者新的企划中的好点子，并对此非常有自信。4 自己在策划中的想法经常被上级或公司接受，并能得到顾客的好评。5 比别人更注重“如果这样能提高效率”“如果这样会有更多改进”。6 不会用固有的观念或者偏见做出判断，可以灵活地处理事物。7 经常被别人夸赞“这想法真特别”。8 在工作中因为与他人不同的想法及做法，经常可以产生很好的结果。二、 求知欲-有强烈的好奇心及求知欲优势特征：1 希望体验各种各样的职业，积累更多的经验

19、。2 在工作中喜欢与各种各样的人交流。3 在工作中有令人尊敬的“老师”，能够从其学到很多东西。4 喜欢了解自己不懂的知识。5 自己不懂的东西一定要搞明白才善罢罢休。6 不用他人强迫，自我学习的欲望很强烈。7 喜欢阅读专业的报纸、商业杂志等。三、 对人的适应能力-有很强的服务意识优势特征：1 喜欢看到他人高兴的面孔。2 喜欢做给他人带来希望，给他人起到帮助的事情。3 在各种活动中，经常可以成为活跃气氛的积极分子。4 经常被他人称为“好人”。5 对公益活动或者非经营性工作很有兴趣。6 别人喜欢与你商量各种各样的事情。7 好为人师。8 不会造成他人的不愉快，容易被人喜欢。9 能与各种各样的人打交道。

20、10 变换工作地点，跳槽或者接替他人工作等情况下，能够比较快地适应新的环境。四、 行动能力、决策能力、判断力-对自己的行动能力很有信心优势特征：1 与其坐下思考，不如立即行动。2 工作中喜欢经常在外出，不喜欢总坐在办公室里。3 与案头工作相比，更注重实际的经验。4 别人试过但没成功的事情，自己通过努力成功了。5 对工作上的麻烦不是采取躲避，而是尽快解决。6 决定了的事就不再后悔。7 工作中的决策迅速而正确，因此经常受到赞扬。8 能够理性地考虑各种事物。五、 确实、认真-认真细致，容不得半点马虎优势特征：1 认真细致，不粗心大意。2 对不明确地，半半拉拉地处理事情的做法很反感。3 经常因为细致周

21、到的工作而被称赞。4 每次提出计划或提案之前都要做充分的事前调查。5 以项目或团队的形式进行工作时，更多地趋向于管理、监督方面的工作。六、 任务执行能力、忍耐力、抗压力的能力-坚韧不拔的毅力，能够正确对待工作中的压力优势特征：1 为了推进工作，能与客户及上级锲而不舍地交涉。2 一旦目标确定了，会坚持不懈地工作直到达成目标。3 在工作中碰壁时不会简单地放弃。4 如果在工作中出现失误，会主动拜访客户进行道歉，这样反而会赢得对方的信任，促进商务洽谈的进展。5 经常被称为是很有忍耐力。6 对工作的责任感很强。7 经常被人称为“可以放心地委以重任的人”。8 工作中即便出现失误，也不会总因此而烦恼。9 工

22、作中的压力很大时，能够尽快地调整心情。10 能够正确地对待工作压力和意外情况。2003届届毕业生生培训计计划新年年伊始，随随着公司司不断发发展与人人才的不不断需求求，公司司20003年的的应届大大学生马马上要加加入到公公司的团团队一起起去开创创新的事事业里程程。为了了让新一一轮的力力量更快快的注入入到公司司的各个个领域，人人力资源源中心计计划联合合相关部部门在220033年3月对应应届毕业业生进行行为期一一个月的的培训和和轮岗实实习，具具体安排排如此：培训时时间：220033年3月5日20003年年4月1日培训对对象：220033届毕业业生培训训目的：充分了了解公司司的整体体运作和和了解公公司

23、的企企业文化化，掌握握业务技技能，使使之尽快快适应角角色转换换。培训训方式：集中授授课、岗岗位实习习体训方方式：每每天早上上早操考考核方式式：笔试试、轮岗岗实习控控制表、论论文相结结合责任任部门：人力资资源中心心、营销销中心、信信息资源源中心、财财务中心心、物流流部门、子子公司培培训负责责人：*培训训课程计计划一、培培训时间间：20003年年3月5日（周周三）3月10日（周周一），9:0012:00，13:3017:30二、培训地点：A区大会议室三、主办部门：企业文化部负责培训过程中的监督与协调四、承办部门：人力资源部负责前期登记接待行政部负责住宿安排信息资源部负责安排5台电脑、统一帐号给学员

24、实习工作其它各部门负责协调实习工作的安排和指导五课程具体安排（附表）日期 时间 培训课程 内容要点 培训讲师3月5日 9：009：30 总裁致辞 欢迎新员工及对新员工的鼓励 9：3010：00 副总裁致辞 欢迎新员工及对新员工的鼓励 10：0012：00 人力总监新员工指导 对新员工进行沟通及谈话 14：0015：00 培训计划和指导 培训实习介绍和相关要求 15：0016：00 公司简介 公司发展历程、组织机构、及现状 16：0017：00 企业文化与经营理念 企业文化精神与公司经营理念 3月6日 08：409：30 人事基本制度 考勤、考核、薪资福利、劳动合同对员工的奖法制度说明 9：30

25、10：30 财务部运作及基本制度 财务部相关业务流程及规定 10：3011：00 行政基本制度 办公用品、通讯费用及宿舍管理等规定 11：0012：00 员工礼仪规范 公司礼仪规定、对外交往礼仪常识 14：0015：00 公司内部网络知识 相关规定、内部网络知识、OutlookExpress应用15：0017：00 营销中心介绍 组织架构、各部运作状况及流程、3月7日 9：0010：00 人力资源规划与战略 人力资源规划及战略10：0011：00产品知识 产品知识及常用机型介绍. 11：0012：00 客户服务部运作介绍 部门组织架构、职责及主要业务流程 14：0015：00 行业发展及分析

26、行业的发展历程 15：0016：00 物流运作介绍 组织架构及运作 16：0017：00 职业生涯规划 对新员工的未来职业的分析 3月10日 9：0010：00 总裁办运作介绍 架构与运作介绍 10：0012：00 沟通的技巧 对职场沟通以及日常沟通进行指导培训 14：0016：00 心态调整与自我激励 心态的转变和调整与日后的激励 16：0017：00 座谈和答疑 对新员工的疑问进行解答 轮岗实习计划实习目的：从不同的角度充分了解公司各部门的运作和流程，掌握一定的业务技能，不断认同公司的企业发展前景，从而更快的进行角色互换、调整心态并激励自我。实习方式：第一阶段在总公司各部门进行轮流实习、专

27、人指导、专人跟踪。第二阶段到子公司一线实习，由子公司销售人员指导学习与了解市场，企业文化部定期考核实习情况。时间：2003年3月11日2003年4月1日各部门实习时间：人力资源中心1天财务中心0.5天物流0.5天营销中心3天子公司10天具体实施方法1、实习分两个阶段，第一阶段时间为：3月11日3月18日第二阶段时间为：3月19日4月1日2、 一阶段对总公司各部门的业务流程以及职能的实习。3、 第二阶段对分公司一线工作的业务流程以及技能的熟悉。4、 实习培训内容由各岗位指导人拟订，各部门负责人审核，人力资源中心审批5、 人力资源中心派专人对实习进行跟踪了解。培训考核办法对培训内容进行笔试。完成实

28、习控制表中内容。完成论文我的培训附：实习控制表论文参考格企业文化部2003年02月28日PS：这里不能粘贴表格，我也删除了很多部分内容。也不知道发表出来会不会影响效果。如果什么建议，请补充。修改时间：20003-33-244 211:022:388 培训的关键键是要能能带来改改变对于于企业来来说，培培训是与与教育完完全不同同的两件件事，教教育是要要使个人人学习系系统的基基础知识识，而企企业搞培培训不是是为了要要经理们们多学点点知识，而而要帮助助其改善善管理行行为，并并进而达达到绩效效的提升升。C就是chhangge，就就是改变变，5，就是是5个步骤骤，C55培训法法就是通通过5个步骤骤的培训训

29、，实现现经理们们管理行行为改变变。第一一步，激激发培训训的意愿愿现在，大大多数企业业在实施施培训之之前，都都会对经经理们进进行一个个诊断，来来了解经经理们在在绩效方方面的短短板和不不足，从从而来确确定培训训课程，但但这当中中有一个个很大的的误区，就就是在做做培训需需求分析析的时候候，很少少去分析析他们的的意愿。实际上，当一个人没有培训意愿的时候，不论你想给他灌输一个什么样的理念，都不能给他带来大的改变。所以，培训的目标如果不是定位在普及性的管理教育上，而是在带来改变上的话，那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发，或发掘，总之是要解决意愿的问题。C5培训法的目标就是带来改变，切入点就是帮助企业

30、解决意愿的问题，以下介绍解决经理们意愿问题的几个思路。怎么解决意愿问题思路一，将培训纳入考核。大多数经理很难完全静下心来参加培训，最常见的原因是太忙，没时间参加培训，但有些人却是懒，还有些人则是根本不想改变。怎么办呢？这就需要把培训纳入考核当中，强迫他接受。不参加培训，那么此项考核分数就很低，同时对有关培训的各项表现给予综合评定，与某项考核挂钩，最终影响到晋升、薪酬等，这种方法能够强迫经理产生意愿。思路二，把培训与激励机制结合。如果经理参加培训，发生了很大转变，当然这种转变是有各种表现形式的，那么，公司就可能安排一些奖励，比如，会给予一个出国培训的名额，或者通过这次培训，经理达到了公司设定某一

31、项改变，公司会给经理一定的奖励，可能是现金，也可能是其它形式，如果没达到的，就象征性地罚点钱，作为一种惩罚。建立这样一种激励机制，也有助于使大家产生意愿。最起码的，谁也不愿在公司里特别丢人。思路三，要让培训尽可能的简单、直接、好用。培训要尽量与经理们的工作习惯和娱乐习惯相结合，如果培训太复杂，会让经理们觉得改变起来要花很多的时间，结果就是经理们根本不会实践培训中的内容。因此设计的培训内容一定要简单好使，最直接的就是，让他几分钟就能记得住，这样他在实践中运用的可能性就会加大。思路四，在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。我接触过的IT企业，下午下班后或星期六，很多员工自动在一起讨论各种问题。

32、因为上班的时候，大家都忙于手头的工作，因此下班后用自己的时间进行学习和讨论。而有些企业一到下班时间，人就跑得没影了，一分钟都不会多呆。第二步，找出要改变之处培训是干什么的？大家都知道，培训就是补短板的，就是要协助解决企业发展中的一些管理方面的、或者是能力方面的一些问题。也就是说，培训必须找出一些有缺陷的方面，并且设计出改变的方法。这个改变之处，我认为要符合以下四个特点：1、问题要小，而且容易控制。培训时首先弄清楚，是制度层面的问题还是管理层面的问题。培训不可能解决制度层面的问题，这样的问题必须先要剥离出去。其次，即使是培训可以解决的问题，我们也要划小。比如说，时间管理是经理人普遍需要提高的问题

33、，但这个问题太大，把问题划小一点，如对每天的重要事项制定待办单，就是比较小的问题，容易控制，容易达到改变的目的。2、大家对于改变有共识。如果只有企业的高层认为管理水平需要提高，而大部分经理完全没感觉，总觉得现在这样挺好，那么这种没有共识的状况就不太可能促成大家真正愿意改变。3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候，所设定的行为关键点应当在1至3个月内就能看到改变的效果，如果这样行为要操练一年之后才能见效果，经理们是很难保持这个信心的。4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的，可以评估的，否则培训有没有效果说不清楚，那就很难继续开展工作了。很多企业对培训涉足很少，一旦要真正开展培训工作，就要调

34、用大量人力、财力，因此，企业第一次搞培训，一定要做到首战必胜，如果第一次的培训符合上述四个特征，成功的可能性就很大了。如果第一次培训就让大家觉得有所改变，那经理们就有参与的热情和改变的意愿，进一步的工作就要推动了。下一步就是找出可改变的关键点。A、清单法。就是大家围绕企业的某一方面，例如时间管理、角色认知、团队建设、目标管理等，罗列出企业现在存在着的一些问题。那问题如何来呢？我们现在推出的高绩效的中层管理，它其实就是一个靶子，企业可以对照这样的教材，结合他实际中的工作，找差距，找问题。然后把问题列成清单，交人力资源部统一汇总，把大家普遍最关心的、排行第一的问题，来作为我们培训的方向和重点。B、

35、座谈会的方法。通过座谈会，让经理们把大家的问题都集中起来，这种方法，只要主持人得法，把气氛搞活了，是会很有收获的。C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的，它可以将大家的问题最直接地集中起来。第三步，确定培训的行动计划既然问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划了。会面的时间管理：1、约定时间。约定时间看起来很简单，实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说:材料我正在准备，下午给你送过去，企业当中的同级经理，经常是一推门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，这个事请示一下您要解决这个问题，第一步就是要约定时间。包括自己的下属要请示、汇报，也集中到一个相对固定的时

36、间点，比如下午四点以后。2、约定时限。就是在约定时间的时候，确定在哪一个时间段，30分钟、一个小时，或是一下午。3、事前充分沟通信息。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候，先要介绍自己的公司，然后对方要介绍他的公司情况，再到具体事项，如果没有事先沟通、准备的话，这个时间成本太高了。这些前期的信息沟通，完全可以通过电子邮件或传真就能够解决，没有必要全部等到面对面时再作沟通。4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什么，要达成一个什么目标。如果不确定目标，不确定主题，讨论时就容易延伸到其它方面去，时间上就完全无法控制。5、守时。第四步，应用与行动要间隔重复1、要在行动当中改变。比如会面

37、的时间管理，从培训的角度来讲，我们给受训经理提的要求就是一个月内要去学、去用。一个月过后，每个人都要举出三个例子，来证明你在会见当中按照这个去做了。人的习惯改变是一件很困难的事情，教了一项方法之后，如果期望经理们马上都会按照这个方法来做，那是不可能的。但是如果经理们能够举出三个例子，表明经理已经开始有具体行动了，而行动是产生效果的至关重要的前提。2、间隔重复。在经过一个月的实践后，月底需要做总结。这时候，大家会发现实践当中会碰到各种各样的问题，有人可能不好意思约定时限，有时会因为意外情况而不能守时，有时是因为事前的沟通不全面而超时。然后大家再根据这些情况，提出改进的方法。然后就是继续实践，反复

38、间隔应用，接下来就是行动总结行动总结，反复间隔应用。第五步，评估、认可如果计划此次培训行动是三个月，那么三个月后，一定要进行评估，看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有这样，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性循环修改时间：20003-33-244 211:011:499 好的培训方方式能引引导帮助助大学生生正确、客客观地认认识企业业，进而而留住他他们的心心！较较有实力力的企业业每年都都要引进进一批大大学毕业业生，然然后像“宝”一样进进行培训训，希望望他们成成长为企企业未来来的顶梁梁柱。而而每年新新进员工工的离职职率之高高又让不不少企业业头疼。毕毕业生进进入企业

39、业后，往往往呆上上一段时时间，就就会出现现一个跳跳槽高峰峰期。因因为初入入社会的的年轻人人思想难难免偏于于理想化化，而工工作后会会发现现现实并非非想象的的那么完完美，容容易出现现心理落落差。这这当然与与大学生生对社会会、对企企业了解解不充分分，思想想不够成成熟有一一定关系系，但是是企业对对新员工工初期的的培训方方式也是是相当重重要的一一个原因因。不同同的培训训方式会会产生不不同的结结果。好好的培训训方式能能引导帮帮助大学学生正确确、客观观地认识识企业，进进而留住住他们的的心！海海尔作为为一个世世界级的的名牌企企业，每每年招录录上千名名大学生生，但是是离职率率一直很很低，离离开的大大部分是是被淘

40、汰汰的(海尔实实行100/100原则，奖奖励前110%的的员工，淘淘汰后110%的的人员)，真正正优秀的的员工多多半会留留在最后后。那么么海尔是是怎样进进行新员员工培训训的呢？第第一步：使员工工把心态态端平放放稳这第第一步很很重要。有有些企业业迫不及及待地向向新进毕毕业生灌灌输自己己的企业业文化或或职业技技能，强强迫他们们去接受受，希望望他们能能尽快派派上用场场，而全全不顾及及他们的的感受。毕毕业生新新到一个个陌生的的与学校校完全不不同的环环境，总总会有些些顾虑：待遇与与承诺是是否相符符；会不不会得到到重视；升迁机机制对自自己是否否有利等等等。在在海尔，公公司首先先会肯定定待遇和和条件，让让新

41、人把把“心”放下，做做到心里里有“底”。接下下来会举举行新老老大学生生见面会会，让师师兄师姐姐用自己己的亲身身经历讲讲述对海海尔的感感受，使使新员工工尽快客客观了解解海尔。同同时人力力中心、文文化中心心和旅游游事业部部的主管管领导会会同时出出席，与与新人面面对面地地沟通，解解决他们们心中的的疑问，不不回避海海尔存在在的问题题，并鼓鼓励他们们发现、提提出问题题。另外外还与员员工就如如何进行行职业发发展规划划、升迁迁机制、生生活方面面等问题题进行沟沟通。让让员工真真正把心心态端平平放稳，认认识到没没有问题题的企业业是不存存在的，企企业就是是在发现现和解决决问题的的过程中中发展的的。关键键是认清清这

42、些问问题是企企业发展展过程中中的问题题还是机机制本身身的问题题，让新新员工正正视海尔尔内部存存在的问问题，不不走极端端。要知知道没有有人随随随便便跳跳槽的，往往往是思思想走向向极端，无无法转回回时才会会“被迫”离开。第第二步：使员工工把心里里话说出出来员员工虽然然能接受受与自己己的理想想不太适适应的东东西，但但并不代代表他们们就能坦坦然接受受了，这这时就要要鼓励他他们说出出自己的的想法不管管是否合合理。让让员工把把话说出出来是最最好的解解决矛盾盾的办法法，如果果你连员员工在想想什么都都不知道道，解决决问题就就没有针针对性。所所以应该该为他们们开条“绿色通通道”，使他他们的想想法第一一时间反反映

43、上来来。海尔尔给新员员工每人人都发了了“合理化化建议卡卡”，员工工有什么么想法，无无论制度度、管理理、工作作、生活活等任何何方面都都可以提提出来。对对合理化化的建议议，海尔尔会立即即采纳并并实行，对对提出人人还有一一定的物物质和精精神奖励励。而对对不适用用的建议议也给予予积极回回应，因因为这会会让员工工知道自自己的想想法已经经被考虑虑过，他他们会有有被尊重重的感觉觉，更敢敢于说出出自己心心里的话话。在在新员工工提的建建议与问问题中，有有的居然然把“蚊帐的的网眼太太大”的问题题都反映映出来了了，这也也从一个个侧面表表现出海海尔的工工作相当当到位。而而有些企企业做得得就不够够：新进进大学生生因为来

44、来到企业业后受到到的待遇遇与招聘聘时的承承诺不太太符合，产产生不满满，这种种不满情情绪原本本并不算算什么大大事，只只是员工工出来乍乍到时很很自然的的一种反反应而已已，但是是这个企企业却没没有能很很好的消消除这种种不满，反反而造成成了新员员工情绪绪激化，导导致新员员工把老老总堵在在了办公公室里要要求给个个答复。而而老总出出来后居居然说“你们愿愿干就干干，不愿愿干就走走人”！把员员工当作作工作的的“乞讨者者”，员工工还有什什么理由由留下呢呢？第第三步：使员工把把归属感感“养”起来敢敢于说话话了是一一大喜事事，但那那也仅是是“对立式式”的提出出问题，有有了问题题可能就就会产生生不满、失失落情绪绪，这

45、其其实并没没有在观观念上把把问题当当成自己己的“家务事事”，这时时就要帮帮助员工工转变思思想，培培养员工工的归属属感。让让新员工工不当自自己是“外人”。海尔尔本身的的文化就就给员工工一种吸吸引，一一种归属属感，并并非像外外界传闻闻的那样样，好像像海尔除除了严格格的管理理，没有有一点人人性化的的东西。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。你会想到在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么一条“希

46、望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)吗？海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校)，海尔所做的的一切又帮他们找回了“家”的感觉！第四步：使员工把职业心树起来当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正

47、成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。现在海尔新来的大学生还处于培训初期，刚刚结束了导入培训进入拆机实习阶段。但是不少人已经进入了“角色”。他们利用周末时间走访各商场、专卖店，观察海尔的展台，调查直销员的表现，发现问题并反映给上级领导；还有的在和一般市民闲谈交流的过程中，发现了海尔产品或服务方面的缺陷，就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来，反映到青岛工贸总之，由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会，公司初期的培训方式就显得格外重要。管理者

48、应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让员工自己去体验，自己去表现，让培训工作成为员工的一种主动行为。修改时间：20003-33-244 155:522:055 学习也会是是一种病病！最近，深深圳周刊刊的一一篇文章章谈到，学学习已成成为现代代人的一一种“病”。公司司的总经经理在读读EMBBA，财财务总监监在读AACCAA，技术术总监在在读在职职研究生生，市场场总监刚刚刚提出出申请：到英国国爱丁堡堡大学自自费进修修半年。即即使是办办公室的的秘书，现现在也在在参加某某大学的的中文专专业自考考。他们们统一的的“病症”是：没没有自己己的业余余时间，不不知道学学到什么么程度算算好，总总觉得不不学就会会

49、心里发发慌；一一离开读读书和考考试，就就会无所所适从。他他们甚至至不知道道，学习习这些知知识，到到底有什什么意义义他们们患上了了学习强强迫症。在在某些压压力大的的城市中中，甚至至全民掀掀起了学学习的“大跃进进”。学学习的意意义和紧紧迫性毋毋庸置疑疑，但某某些企业业学习的的物质成成本和时时间成本本越来越越高，而而效益并并没有相相应增长长，我们们也同样样不能回回避。那那么，学学习病是是怎么得得来的？如何消消除这种种病症？这对每每一个追追求上进进的人，对对每个追追求增长长的企业业，都是是一个有有意义的的探讨。企业高层领导经常有机会参加各种国际会议、各种专题的研讨，他们不惜一掷千金去读EMBA、IMB

50、A，有一位企业家甚至有点炫耀：这几年他几乎没有在企业里，甚至没有在国内他在拎着包满世界去听课。于是，他们会经常感慨自己进步太快，而抱怨中下层员工思维过于落伍，很多决策、理念无法被大众理解和执行。怪哉！学习的结果，居然只是使他们之间出现了思维鸿沟！于是，他们在愤然间决定创建学习型组织。在愤然间缺少对学习本身的规律的冷静思考。*学习中，你失掉判断力了吗？*殊不知，过于盲目的学习，也会造成我们思维的混乱，也会丢掉我们对万事万物运行本质的思索。我们的企业家为什么会拎着包到处追踪演讲？这是因为我们缺乏选择和自悟能力，太过于“尚贤”，以致我们对于某些理论某些经验，总是盲目地认知它的可靠性和价值的绝对性。中

51、国科技大学校长朱清时说：每本书强调的侧面都不一样，特别是这些书的表述方式往往丢掉、或者表达不出来一些在一个人成功的背后真正起作用的原因。如果你了解量子力学或者复杂性科学，你就会明白过去的自然科学习惯用确定性的语言，诸如只要这样做，再那样做，就肯定得到什么，都已经不再适用了。20世纪自然科学的最大成就之一就是找到了一种可以更准确描述自然界本原状态的概率语言。就像天气预报一样，过去的天气预报说，明天是阴有雷阵雨，现在改成降雨的概率是百分之多少。这个改进就是人类认识上从定性到定量的革命性变化。造就一个人(或一个企业)成功的原因是非常复杂的，不亚于天气预报。如果非要用确定性的语言来描述，经常适得其反。

52、我们却胡乱地把很多书、很多语言、很多抽象的理论、很多人的成功典故灌输到自己头脑里，简单地照搬照抄，甚至是断章取义，最终囫囵吞枣，不求甚解，徒然地疲惫。这是因为，我们一些还不够成熟的企业家们，尚不具备剔除糟粕、归纳综合的智慧和自我悟道的能力。而这就使得我们经常把表象的细枝末节的东西当成真理模仿，比如我们知道有这样一个片断式的说法：看一个企业管理的怎么样，首先要去看厕所。某一天，在一个商业对话节目现场，主持人问一位非常有名气的中国民营企业家：你如何考察你下属的企业呢？这位企业家毫不思索回道：我每次都去看厕所。台下的专家立刻反驳：如果每次都看厕所，这会让下面的企业摸到规律去造假迎合，而有效的检查是没

53、有规律可循的。对此，这位企业家显然始料不及。老子认为：真正的学习并不是为了单纯地求知，而主要是为了体道。相反，如果人的心智活动愈向外驰求，外在的经验知识积累得愈多，又不能和直接经验连结，不但不能获得关于“道”的“真知”，反而与之疏离得越远。*学习中，你真的变革思维了吗？*在西方社会，公司的目的是非常清晰的。目的就是利润、回报。新古典理论认为：“公司存在的目标是投资回报最大化。”主流商学院都持这一理论。但现在已有很多人开始反思：公司的目标到底是什么？是不是就是使投资回报最大化？有人说：这太可怕了，是不是为此就可以不择手段了？是不是意味着那些拥有资本的人才是唯一重要的？其实投资回报就像氧气一样，没

54、有不行，但如果只注意呼吸，那就失去了生命的意义。彼得圣吉认为：致力于人的发展的公司才是伟大的公司。在我们谈到管理的时候，似乎就是控制：财务控制、生产控制似乎就是那么几个人在为其它人的业绩负责。但是，控制、驱动总是针对机器的，试问：你能驱动你的孩子吗？而现有的管理理念正是把商业活动当作了机器，现代人也总是把企业当作机器来管理。要知道，活生生的组织并不是机器，人是会抵抗控制的。学习也是如此，如果我们企业家在学习后，以及在建立学习型组织当中，仍旧只是把员工当作一个贯彻所谓变革的齿轮，或应该一呼百诺如一架通电就运转的机器，那就说明，你自己就还远没有真正学懂。这时，我们审视一下自己，我们的抱怨，我们的急

55、躁，我们的曲高和寡，到底是不是首先源于我们自身的偏差？我们骨子里的观念到底改变了没有？只有我们自己真正改变了，我们才有资格抱怨别人的落伍，我们才能带领全体组织走出落伍。不幸的现实是：一种理论产生，一种模式流行，急于效仿的人们大多忽略掉了对自身的审视，忽略掉了内在的方式和方法，而总想一步到达终点。在这种浮躁的心情下，他们产生了“今天不做，明天就会后悔”的理想、信仰与决心，却不愿意为之进行细密的整体规划，而徒然地空喊着口号。从中国首届学习型组织国际论坛会上，我们听到了几家国内大型企业的演讲。然而，这种演讲如此的空洞、乏味，就反映了我们学习型组织的创建者的心智模式还没有得到根本的改变。某媒体随后刊出

56、的彼得圣吉搁浅中国的文章，用搁浅一词去理解学习型组织理论在中国遭遇的尴尬，也多少有点急功近利的味道。记得钱钟书先生曾入木三分地指出：“凡显学，必是俗学。”是的，如果什么事已被嚷嚷得无人不知无人不议时，就大抵已偏离了这件事原先的主旨。因此，外界炒得越不亦乐乎，我们真正虔诚于此事的人就越应该更冷静，更警惕。只有这样，你才能在别人陶醉于东施效颦之际，真正体味到它的本原。时下的企业学习正是这样。责任编辑：孔龙插文你学习了，可你快乐吗？一个从借600元起家的小木匠出身的家居连锁卖场老板，成为了彼得圣吉在中国与CEO们座谈会上的嘉宾。会上，他朴实的言语，给沉闷的会场带来了一次又一次的笑声。连主持会议的台湾

57、中山大学教授宋凯也风趣地“恳求”他：“你让大家这么开心，你再说点什么吧。”就是这位曾经的小木匠，语出惊人地谈道：学习时就像进入天堂一样快乐。他说：快乐的团队应该拥有一个能让团队快乐的领导。最后，他说出了一句质朴的真话：人的生命只有一次，不快乐地赚钱，不快乐地学习，都划不来！他叫车建新，红星家居创办人。杨振宁先生在中国科技大学做报告时讲到人才培养。他也主张要快乐地学习。这很像现在的足球，米卢就提出了“快乐足球”，并带领国足快乐地进了世界杯。米卢感到：中国的足球过去都是要完成任务，压力太大，那样的足球是踢不好的。真正的学习应该使整个学习过程都变得津津有味，充满乐趣。很多培训部门的领导过多地强调了学

58、习的意义和学习后所带来的成就感，却忽略了学习过程的趣味性。连现在的中小学校里都已开始开展愉快教学法推广，而我们这些曾经抨击填鸭式教学、满堂灌的成年人，却在错误当中挥汗如雨。或许，大家太以为自己已是成年人了，对于成年人的克制力和专注力给予了过高的期望，却忽视了交流是我们从生到死不变的追求。而提前征求员工感兴趣的学习方式、方法，对于学习型组织显得尤为重要。台湾中山大学企管系副教授杨硕英认为：如果你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织，那你就忽略了它的真谛。我们找到真正重要的事做，才能再度拥有丰沛的生命力。否则，只一味追求阶段性目标，个人或组织最后往往陷入不满意，只得接受一种无可奈何的生命状

59、态，很难从工作中得到乐趣和能量。如果只是吸收知识，或者是获得信息，这和真正的学习还有好大一段距离。人的生命如此短暂，我们有必要为了兴趣和真实的意愿学习，有必要在快乐中体会生命的质量。头悬梁、锥刺股、死背八股文，才能成功的古训，已然成为历史。那种不在乎员工对组织学习意义认可与否的学习，就是一种虚伪的学习，一种走形式的学习。年年月月日日，肯德德基在北北京前门门繁华地地带设立立了在中中国的第第一家餐餐厅，北北京肯德德基有限限公司也也成了北北京第一一家经营营快餐的的中外合合资企业业。继继年月日，肯肯德基中中国第家家店在北北京成立立以后，肯肯德基在在中国的的连锁店店数目迅迅速增长长，到年月月日日，第家家

60、店开张张。年来来，肯德德基的家家餐厅已已经遍布布了除西西藏以外外的全国国所有的的省、自自治区和和直辖市市的多个个城市。根据年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收亿元人民币，提供直接就业岗位约万个。然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的

61、管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？教育培训基地

62、：员工学堂肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地教育发展中心。这个基地成立于年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。在一名管理人员的培训计划中记者看到了如何同心协力做好工作、基本管理、绩效管理、项目管理、个好习惯、谈判与技巧等科目。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。内部培训制度：分门别类肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。职能部门专业培训肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的