MBA实战教程-管理概述(1)

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1、第一章 管理概述 1. 组织：所谓组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。 为完成组织的使命及目标，组织需开展两项工作1）开展业务活动（作业活动）；2）管理。需要人力、物力和财力，还需要信息资源。 2 管理和科学技术是推动经济发展的两大主要因素 管理的含义：管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。它包括以下四层含义：1）管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；2）由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制（管理的基本职能）；3）通过综合运用资源来实现；要既有效率又有效果；正确地

2、做正确的事；4）管理在一定的环境条件下开展，受其影响。环境既提供机会，也构成威胁。 3. 管理工作与作业工作的区别与联系： 联系：1.并存于组织中；2.管理者也要做一些作业工作，有利于促进与下属人员之间的沟通和理解。管理者要对下属工作好坏负最终责任。 区别：管理工作通过他人，并同他人一道实现组织目标；作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。 4. 管理工作既有科学性又有艺术性：管理是一门科学，但只是一门不精确的科学，它要求管理者以管理理论原则和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析。 5. 管理普遍适用于任何类型的组织。不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和和内容多少存在一些差异，

3、因而管理的具体内容和方法也不尽相同。 6. 古典管理思想：代表人物：泰罗（科学管理）、法约尔（组织一般管理）和韦伯（行政组织理论） 6.1. 科学管理理论 1） 通过动作和时间研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额，用以代替老的经验方法 2） 限制挑选工人，对他们进行专门培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率 3） 真诚与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。实行差别工资制 4） 明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作和操作工作的分工，并进而对管理工作业按具体的职能进行细分，实行职

4、能制组织设计，并贯彻例外管理原则。 6.2. 一般管理理论 1） 劳动分工：劳动的专门化可以提高雇员的工作效率，从而增加产出 2） 权责对等：管理者必须拥有命令下级的权力，这种权力必须与责任相匹配，不能责大于权或权大于责 3） 纪律严明：雇员必须服从何尊重组织的规定，领导者以身作则，使管理者和员工都对组织规章有明确定理解并实行公正的奖惩 4） 统一指挥：组织中每一个人应当只接受一个上级的指挥 5） 统一领导：每一项具有共同目标的活动，都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行 6） 个人利益服从集体利益：任何雇员个人或雇员集体的利益，不能够超越组织整体的利益 7） 报酬：对雇员的劳动必须付以公平

5、合理的报酬 8） 集权：集权反映下级参与决策的程度，决策制定权集中于管理当局还是分散给下属，这只是一个适度的问题，管理当局的人物找到在每一种情况下最合适的集权程度。 9） 等级链：从组织的基层导高层，应建立一个关系明确定等级链系统，使信息的传递按等级链进行；如果遵循等级链会导致信息传递到延迟，应允许越级报告和横向交流 10） 秩序：物品和人员，都应该在恰当地时候处于恰当地位置 11） 公平：管理者应当友善和公平地对待下属 12） 人员稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理者应当制定出规范的人事计划，以保证组织所需人员的供应 13） 首创性：鼓励员工发表意见和主动地开展工作 14） 团结精神：鼓励

6、团队精神将会促进组织内部队和谐与统一. 6.3. 行政组织理论：认为理想到行政性组织应当以合理合法权力作为组织的基础，即一种按照职位等级合理分配，经规章制度明确规定，并有能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使得权力。认为一个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的影响，那么它的行政组织也就发展得越完善。 7. 行为管理思想 7.1. 霍桑试验与人际关系学说:在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行 1） 员工是社会人，具有社会心理方面的需要，而不是单纯追求金钱收入和物质条件的满足 2） 企业中除了正式组织外还存在非正式组织。正式组织的特点：管理当局根据组织目标的需要而设立

7、，人的行为遵循效率的逻辑；非正式组织的特点：人们在自然接触过程中自发形成，人的行为遵循感情的逻辑。 3） 新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产效率达目的。 7.2. 人性假设理论：X-Y理论 1) X理论：一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作人生来就以自我为中心，漠视组织的要求一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性人们通常容易受骗，易受人煽动。持X理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。 2) Y理论：一般人天生并不是好逸恶劳，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取

8、决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说她不是最好的方法，相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制在适当条件下，一般人士能够主动承担责任，不原负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。持Y理论观点管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式。 8. 定量管理思想：是在二次世界大战中产生和发展起来的。其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。其特点是，力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建

9、立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化；各种可行方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；广泛使用计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到解决的方案 9. 系统和权变管理思想：共同特点是强调管理者要把其所在环境看作一个开放的系统 9.1. 系统管理思想：系统的四个基本方面：从周围环境中获得这个系统所需要的资源通过技术和管理等过程促进输入物的转化向环境提供其转换处理后的产品和劳务环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。该思想认为，组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成。局部最优不等于整体最优，管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合

10、，以实现组织的整体目标。该思想还认为，组织是一个开放的系统。系统有两种类型：封闭型和开放型，现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。一个组织的成败，取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出正确的反应。 9.2. 权变管理思想：权变是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。要求管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。 10. 管理人员的分类 10.1. 按层次分：高层管理人员（对整个组织的管理负有全面责任的人）、中层管理人员（贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作）、基层管理人员（给下

11、属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动） 10.2. 按领域分：综合管理人员（负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动）和专业管理人员（负责管理组织中某一类活动或职能） 11. 对管理人员的技能要求是什么？ 1) 技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。对基层管理人员较重要 2）人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对高、中、低层管理人员都重要。 3）概念技能：综观全局，认清为什么作某事，洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。管理者所处层次越高越需要。 1

12、2. 管理基本职能的内容： 12.1. 计划：对组织未来活动如何进行的预先筹划。包括： 1）研究活动条件 A 内部资源能力研究； B 外部环境研究； 2）制定经营决策：是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。 3）编制行动计划。 12.2. 组织： 1） 设计组织结构：组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架 2） 配备人员：将适当人员安置在组织适当的岗位上； 3） 运行组织：向配备在各岗位的人员发布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运行； 4） 变革组织：根据组织

13、活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。 12.3. 领导：指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的具有很强艺术性的管理活动过程。 12.4. 控制是为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动 12.5. 管理职能间的关系：管理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程。 1） 不同的业务领域在管理职能内容上有所差别。低层次的管理工作与作业工作联系较为紧密，而高层次的管理工作与作业工作联系就相对少些 2） 不同组织层次在管理职能重点上存在差别。不同层次花在管理工作上的时间比重不一样。就同一

14、管理职能来说，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也不完全相同。 3） 对管理职能的不断深化。两个新的职能是决策和创新。决策职能从50年代开始受到重视。管理实际上是由一系列决策连贯起来组成的，在相当程度上说管理就是决策对创新的重视始于60年代，创新是使组织的作业和管理工作都不断有所革新，有所变化。 4） 协调是管理的核心。管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即1+12的协同效果。 第二章 计计划与决决策 1. 组织环境研研究的必必要性？ 组织织环境是是组织生生存发展展的土

15、壤壤，它既既为组织织活动提提供必要要的条件件，同时时也对组组织环境境起着制制约的作作用。企业经经营所需需的各种种资源都都需要从从属于外外部环境境的原料料市场、能能源市场场、资金金市场、劳劳动力市市场等去去获取。离离开外部部环境中中的这些些市场，企企业经营营便会成成为无源源之水、无无本之木木。外外部环境境为企业业生存发发展提供供条件的的同时也也必然会会限制企企业的生生存和发发展。环境本本身是不不断变化化的，其其对组织织的影响响：一是是为组织织的生存存和发展展提供新新的机会会，另一一是对组组织生存存发展造造成不利利影响。组组织要谋谋求发展展，必须须积极利利用环境境变化提提供的有有利机会会，同时时有

16、效避避开、化化解环境境变化可可能带来来的威胁胁。 11.1. 组织织的一般般环境都都有那些些？ 11）政治治、法律律环境； 2）社社会、文文化环境境； 33）经济济环境； i）宏宏观经济济环境：国民收收入、国国民生产产总值及及其变化化情况，以以及通过过这些指指标能够够反映的的国民经经济发展展水平和和发展速速度；iii）微微观经济济环境：企业所所在地区区或所需需服务地地区的消消费者的的收入水水平，消消费便好好、储蓄蓄情况、就就业程度度等因素素； 44) 技技术环境境：i) 与企企业所处处领域的的活动直直接相关关的产品品和过程程技术的的发展变变化iii）国家家投资及及支持重重点；iiii）技技术手

17、段段发展动动态；iiv）技技术转移移及商品品化速度度；v）专专利及其其保护情情况。 5）自自然环境境：地理理位置、气气候条件件、资源源状况。 1.22. 具具体组织织的特殊殊环境（组组织的任任务环境境）研究究的内容容有那些些？ 11）供应应商 22）顾客客 3）竞竞争对手手 4）政政府机构构及特殊殊利益团团体 11.2.1. 组织环环境的特特点分析析： 11）环境境的不确确定性：i) 低不确确定性：简单和和稳定的的环境 ii) 较低低不确定定性：复复杂和稳稳定的环环境 iiii)较高不不确定性性：简单单和动态态的环境境 ivv) 高高不确定定性：复复杂和动动态的环环境 22）所在在行业的的成长

18、性性：产品品寿命周周期：投投入期、成成长期、成成熟期和和衰退期期（产品品寿命曲曲线） 1.22.2. 环境境的竞争争性：行行业内现现有企业业、潜在在的进入入者、替替代品制制造商、供供应者和和顾客。 1.22.3. 现有有竞争对对手：11）行业业内竞争争的基本本情况 2）主主要竞争争对手的的实力 反映企企业竞争争实力的的指标：相对于于行业平平均水平平的销售售增长率率（销售售增长率率指标只只有与行行业发展展速度和和国民经经济的发发展速度度对比分分析才有有意义）、市市场占有有率（直直接反映映一个企企业的竞竞争实力力状况）、产产品获利利能力（用用销售利利润率来来表示）； 3）竞竞争对手手的发展展方向：

19、包括产产品开发发动向与与市场拓拓展或转转移动向向。应注注意分析析退出市市场的难难易程度度（即退退出壁垒垒高低）。妨妨碍退出出的因素素：资资产的专专用性；退出出成本的的高低；心理理因素的的影响；政府府和社会会的限制制。 11.2.4. 潜在竞竞争对手手的研究究：新厂厂家进入入可能性性的大小小取决于于行业特特点决定定的难易易程度。影影响因素素： 11） 规规模经济济：A、保保本产量量；B、经经济意义义上的规规模经济济； 22） 产产品差别别：客观观、主观观因素造造成的品品牌效应应 3） 在位优优势：专专利优势势、劳动动成本优优势、进进货优势势、销售售优势 1.22.5. 替代代品生产产厂家分分析：

20、具具有相同同功能或或使用价价值得不不同种类类的产品品，因为为它们能能够满足足消费者者的同种种需要，所所以被称称为替替代品，其分分析包括括：1） 确定可可替代本本企业产产品的产产品；22） 判判断哪些些类型的的替代品品可能对对本行业业产品造造成威胁胁。 11.2.6. 顾客：两方面面的影响响：A用用户总需需求决定定着行业业市场潜潜力，从从而影响响行业内内所有企企业的发发展边界界；B不不同用户户的讨价价还价能能力会诱诱发企业业之间的的价格竞竞争，从从而影响响企业获获利能力力。 11.2.6.11. 需需求潜力力研究：总需需求研究究；（市市场容量量、需求求及潜在在需求）；需求求结构研研究；（需需求类

21、别别和构成成）；用户购购买力研研究； 1.22.6.2. 用户讨讨价能力力研究：购买买量大小小：购买买量大，则则价格谈谈判能力力强；企业产产品的性性质：企企业产品品无差异异，则用用户价格格谈判能能力强；用户户后向一一体化的的可能性性：指沿沿产业链链上游的的纵向一一体化，亦亦即制造造业企业业将经营营范围扩扩大到原原材料、半半成品或或零部件件的生产产，或商商业企业业进入到到产品制制造的领领域；企业产产品在用用户产品品形成中中的重要要性：大大，则弱弱。 11.2.7. 供应商商研究：影响：A能否否按时、按按量、按按质地提提供生产产要素，22影响着着企业生生产规模模的维持持和扩大大；B供供货时要要求的

22、价价格在相相当程度度上决定定着企业业经营成成本的高高低。研研究两方方面内容容：A供供应商的的供货能能力（或或寻找其其他供货货渠道的的可能性性）；BB供应商商的讨价价能力。需需要分析析因素：是否否存在其其他供货货渠道；供应应商所处处行业的的集中程程度；寻找替替代品的的可能性性；企企业前向向一体化化的可能能性。前向一一体化是沿产产业链下下游的纵纵向一体体化。 1.22.8. 环境境的合作作性：组组织在识识别和分分析竞争争者的同同时，也也要对同同盟者进进行分析析。从企企业经营营的角度度，可以以将同盟盟者区分分为全面面合作的的同盟者者和某事事、某方方面合作作的同盟盟者、战战略同盟盟者与一一般同盟盟者、

23、长长期与短短期同盟盟者、现现实同盟盟者与潜潜在同盟盟者等。联联盟成功功的重要要条件：同盟者者与本企企业应有有利害相相关性和和优劣势势互补的的特性。 2. 2. 决策策的含义义：决策策是管理理的核心心。决策策是指组组织或个个人为实实现某种种目标而而对未来来一定时时期内有有关活动动的方向向、内容容及方式式的选择择或调整整过程。11）主体体：可以以是组织织，也可可以是组组织中的的个人；2）要要解决问问题：活活动的选选择，也也可是这这种活动动的调整整；3）选选择或调调整的对对象：方方向、内内容和方方式、方方法；44）时限限：可为为未来较较长时期期，也可可仅涉及及某个较较短时段段。 33. 决决策分类类

24、：从决决策主体体看：群群体决策策和个体体决策；从决策策需解决决的问题题性质看看：初始始决策与与最终决决策；从从决策调调整的对对象和涉涉及的时时限看：战略决决策和战战术决策策；从决决策问题题的重复复程度和和有无既既定的程程序可循循：程序序性决策策和非程程序性决决策。 3.11. 与与初始决决策相比比，追踪踪决策有有什么特特征？ 1)回回溯分析析：对初初始决策策的形成成机制与与环境条条件进行行客观分分析，列列出须改改变决策策的原因因，以便便有针对对性地采采取调整整措施； 2)非零起起点：所所面临的的条件与与对象已已经不处处于初始始状态，而而是随着着初始决决策的实实施受到到某种程程度的改改造、干干扰

25、和影影响。组织与与外部协协作单位位已经建建立了一一定的关关系；组织内内部队有有关部门门和人员员已经开开展了相相应活动动。 33)双重重优化：追踪决决策所选选择的方方案，不不仅要优优于初始始决策，而而且要在在能够改改善初始始决策的的各种可可行方案案中，选选择最优优或最满满意的决决策方案案 3.2. 战略决决策和战战术决策策的区别别是什么么？ 11）从调调整对象象上看：战略决决策调整整组织的的活动方方向和内内容，解解决做做什么的问题题，是根根本性决决策；战战术决策策调整在在既定方方向和内内容下的的活动方方式，解解决如如何做的问题题，是执执行性决决策； 2）从从涉及的的时间范范围来看看：战略略决策面

26、面对组织织整体未未来较长长一段时时期内的的活动，而而战术决决策则是是具体部部门在未未来各个个较短时时间内的的行动方方案。战战略决策策是战术术决策的的依据，战战术决策策是在其其指导下下制定的的，是战战略决策策的落实实。 33）从作作用和影影响上来来看：战战略决策策的实施施效果影影响组织织的效益益与发展展，战术术决策的的实施效效果则主主要影响响组织的的效率与与生存。 3.33. 程程序性和和非程序序性决策策：程序序性决策策是按预预先的程程序、处处理方法法和标准准来解决决管理中中经常重重复出现现的问题题（重复复性决策策、定型型化决策策、常规规决策）；非程序序化决策策则为解解决不经经常出现现代、非非例

27、行的的新问题题（一次次性决策策、非定定型化决决策或非非常规决决策） 3.44. 个个体与群群体决策策：个体体决策又又称个人人决策，决决策者是是单个人人。群体体决策的的一个主主要优点点是，群群体通常常能够比比个体做做出质量量更高的的决策。但但是组织织在决定定是否采采用群体体决策时时，必须须考虑其其决策质质量和可可接受性性的提高高是否足足以抵消消决策效效率方面面的损失失。 44. 组组织决策策的特点点是什么么？ 11）目标标性：目目标是组组织在未未来特定定时限完完成任务务的标志志； 22）可行行性：不不仅考虑虑采取行行动的必必要性，而而且要注注意实施施条件的的限制； 3）选选择性：提供可可以相互互

28、替代的的多种方方案，既既有可能能性，也也有必要要性； 4）满满意性：选择方方案的原原则：满满意化原原则，而而非最优优化原则则； 55）过程程性：组织决决策不是是一项决决策，而而是一系系列决策策的综合合；这这一系列列决策中中的每一一项决策策，其本本身就是是一个包包含了许许多工作作、由众众多人员员参与的的过程。 6）动动态性：是一个个不断循循环的过过程。 5. 为什么么说决策策方案的的原则选选择只能能是满意意原则而而不是最最优原则则？ 最最优决策策的要求求条件：1）决决策者了了解与组组织活动动有关的的全部信信息；22）正确确辨识全全部信息息的有用用性，了了解其价价值，并并制定毫毫无疏漏漏的方案案；

29、3）能能准确计计算每个个方案在在未来的的行动结结果。44）决策策者对组组织在某某段时间间内要达达到的结结果具有有一致而而明确的的认识。这这些条件件难以具具备的原原因：11）广义义上说，外外部环境境对组织织有或多多或少的的影响，组组织不可可能收集集所有信信息；22）对于于有限的的信息，决决策者利利用能力力也是有有限，这这决定了了企业只只能制定定有限数数量的行行动方案案；3）任任何方案案都需要要在未来来付诸实实施，而而人们对对未来的的认识能能力和影影响能力力是有限限的。44）即便便决策方方案的实实施带来来了原来来预期的的结果，这这种结果果也不一一定就是是组织实实现其最最终的目目标所需需要的。所所以

30、难以以作出最最优选择择，只能能是满意意选择。 6. 简述决决策过程程 答：1）发发现问题题2）确确定目标标；3）拟拟定方案案；4）比比较和选选择方案案；5）执执行方案案；6）检检查处理理； 77. 明明确组织织目标的的作用有有哪些？ 1）保保证组织织内部各各种目标标的一致致性2）为为动员组组织各种种资源提提供依据据3）为为分配资资源提供供依据44）形成成一种普普遍的思思想状态态或组织织气氛，如如促成一一种井井井有条的的工作秩秩序5）为为那些能能够和组组织目标标保持一一致的人人形成一一个工作作核心，同同时为阻阻止那些些不能与与之保持持一致的的人进一一步参与与组织活活动提供供一种解解释6）促促成把

31、组组织总目目标和不不同阶段段目标转转化为一一种分工工结构，包包括在组组织内部部把任务务分配到到各个责责任点上上7）用用一种能能够对组组织各项项活动的的成本、时时间和成成效等参参数加以以确定和和控制的的方式，提提供一份份关于组组织目的的和把这这种目的的转化为为分阶段段目标的的详细说说明。 8. 明确组组织目标标应注意意的要求求？ 11）提出出目标的的最低和和理想水水平；22）明确确多元目目标之间间的关系系，明确确主要目目标与非非主要目目标的关关系；33）限定定目标的的正负面面效果：4）保保持目标标的可操操作性。 9. 目标应应当具备备哪三个个特征？ 1）可可以计量量或衡量量；2）可可以规定定其期

32、限限；3）可可确定其其责任者者。 110. 方案选选择前的的评价和和比较的的主要内内容有哪哪些？ 1）实实施条件件能否已已经具备备，组织织要为其其付出何何种成本本；2）方方案实施施能给组组织带来来何种长长期和短短期利益益；3）方方案实施施可能遇遇到的风风险及活活动失败败的可能能性。 11. 方案案比较和和选择中中应处理理好哪些些问题？ 要统统筹兼顾顾；2）要要注意反反对意见见；3）要要有决断断的魄力力，需及及时决断断。 112. 执行方方案过程程中应做做好哪些些工作？ 制制定相应应的具体体措施保保证方案案的正确确执行；确保保有关决决策方案案各项内内容为所所有的人人充分接接受和彻彻底了解解；运运

33、用目标标管理方方法把决决策目标标层层分分解，落落实到每每一个执执行单位位和个人人；建建立重要要工作报报告制度度，以便便随时了了解方案案进展情情况，及及时调整整行动。 13. 组织织决策的的影响因因素有哪哪些？ 1）环环境：环环境对组组织决策策的影响响是双重重的：首首先，环环境的特特点影响响着组织织决策的的频率和和内容；其次，环环境中的的其他行行动者及及其决策策也会对对组织决决策产生生影响。 2）组组织文化化：组组织文化化制约着着包括决决策者在在内的所所有组织织成员的的思想和和行为。组组织文化化通常是是由组织织创办者者所建立立并在组组织多年年运行中中逐步成成型和巩巩固下来来的。组织文文化通过过影

34、响人人们对改改变的态态度而对对决策起起影响和和限制作作用。组组织文化化是构成成组织内内部环境境的主要要因素。对对待组织织文化，应应该同对对待组织织的外部部环境一一样，既既注意到到它们对对组织决决策有影影响和制制约作用用的一面面，同时时也认识识到它们们还有需需要组织织进行管管理和变变革的另另一面。决决策者对对组织文文化和组组织外部部环境，不不应该只只是被动动地适应应，还应应该主动动谋求影影响和改改变。 3）过过去决策策：组织织过去的的决策是是目前决决策过程程的起点点。过去去的决策策对目前前决策的的制约程程度，主主要受它它们与现现任决策策者的关关系的影影响。 4）决决策者对对风险的的态度：风险是是

35、伴随行行动结果果的不确确定性而而产生。组组织及其其决策者者对待风风险的不不同态度度会影响响对决策策方案的的选择。愿愿意承担担风险的的组织，通通常会在在被迫对对环境作作出反应应以前就就已采取取进攻性性的行动动；而不不愿意承承担风险险的组织织。通常常只对环环境作出出被动的的反应。 5）决决策的时时间紧迫迫性：有有人把决决策划分分为时间间敏感型型和知识识敏感型型。时间间敏感型型是指那那些必须须迅速而而尽量准准确做出出的决策策。知识识敏感型型对时间间的要求求不是非非常严格格，这类类决策的的效果怎怎样主要要取决于于决策质质量，而而非决策策的速度度。战略略决策基基本上属属于知识识敏感型型。 114. 企业

36、经经营决策策的内容容和过程程 1） 组织的的宗旨：经营营理念；使命命或经营营范围； 2） 组织的的远景目目标和战战略方案案 3） 组织的的具体目目标和战战术方案案 155. 企企业经营营决策的的几种常常见方法法 155.1. 确定定活动方方向和内内容方法法 155.1.1. SWOOT分析析法:帮帮助决策策者在企企业内部部的优势势(Sttrenngthhs)和和劣势(Weaakneessees)，以以及外部部环境的的机会(Oppporttuniitiees)和和威胁(Thrreatts)的的动态结结合分析析中，确确定相应应的生存存和发展展战略的的一种决决策分析析方法。第第类型型企业具具有良好好

37、的外部部机会及及有利的的内部条条件，可可以采用用增长型型战略，第第类型型企业虽虽有良好好的外部部机会，却却受内部部劣势的的限制，可可采取扭扭转型战战略；第第类型型企业，内内部存在在劣势，外外部面临临巨大威威胁，可可以采取取防御型型战略；第类类型企业业，具有有强大的的内部实实力，但但外部环环境存在在威胁，宜宜采用多多种经营营战略。 15.1.22. 经经营业务务组合分分析法 在确定定企业经经营业务务发展方方向时，应应综合考考虑到该该项经营营业务的的市场增增长情况况以及企企业在该该市场上上的相对对竞争地地位。相相对竞争争地位通通过相对对市场份份额来表表示，它它决定了了企业在在该项业业务经营营中获得

38、得现金回回笼的能能力及速速度；该该项业务务的市场场增长情情况通过过整个行行业最近近两年平平均的市市场销售售增长率率来表示示。（10%为高增增长，10为低增增长） 1）金牛业务：特点是是企业拥拥有较高高市场占占有率，相相对竞争争地位强强，能从从经营中中获得高高额利润润和高额额现金回回笼。应应该将当当前市场场份额的的维护和和增加作作为经营营的主要要方向，其其目的是是使该类类业务成成为企业业发展的的重要资资金来源源。 22）明明星业业务：市市场增长长率和企企业相对对竞争地地位都较较高，能能给企业业带来较较高利润润。 33）幼幼童业业务：市市场增长长率较高高，但市市场占有有率相对对较低，企企业需要要将

39、由其其他渠道道获得的的大量现现金投入入该项业业务，使使幼童童尽快快转变成成明星星，如如果认为为不可能能转化，则则应及时时放弃。 4）瘦狗业务：市场销销售增长长率较低低，市场场相对竞竞争地位位也较低低，应采采取缩小小规模和和清算、放放弃策略略。 比比较理想想的经营营业务组组合情况况：企业业有较多多的明明星和和金牛牛类业业务，同同时有一一定数量量的幼幼童类类和极少少量的瘦狗类业务务。企业业经营和和发展战战略：把把金牛牛类业业务作为为企业近近期利润润和资金金的主要要来源来来加以保保护，但但不作为为重点投投资的对对象；本本着有选选择和集集中运用用企业有有限资源源的原则则，将资资金重点点投放到到进来有有

40、希望的的明星星或幼童类上，并并根据情情况，有有选择地地抛弃瘦狗类和无无转化希希望的幼童类业务务。 115.11.3. 目标标管理法法 1) 传统统的目标标设定方方法：又又上级给给下级单单方面分分派目标标，不免免要出现现目标扭扭曲问题题。 22) 目标管管理MMBO方方法：实实质是员员工参与与制定目目标，实实行自我我管理和和自我控控制。企企业制定定总目标标，各部部门和全全体员工工根据总总目标的的要求，采采取自自上而下下、自下而而上相相结合及及各部门门相互配配合方式式来协商商确定各各自分目目标，形形成以企企业总目目标为中中心的，紧紧密衔接接和协调调一致的的目标体体系；在在目标执执行中实实行逐级级充

41、分授授权，使使执行者者权责一一致，自自我管理理；员工工自检、互互检与上上级成果果检查相相结合，实实行基于于工作成成果评价价的管理理控制。 3) 目标管管理的实实施，要要求企业业有相应应组织文文化的支支持，同同时企业业面临的的环境相相对稳定定。 图图例：企企业经营营单位分分类组合合图 115.22. 有有关行动动方案选选择的分分析评价价方法 15.3. 确定性性决策的的方案选选择法：量本利利分析、投投资回报报率评价价法、现现金流量量分析法法 155.3.1. 量本利利分析（教教材P443-445） 量本利利分析也也称保本本分析或或盈亏平平衡分析析，是通通过分析析生产成成本、销销售利润润和销售售量

42、三者者的关系系，掌握握盈亏变变化的临临界点（即即保本点点），从从而定出出能产生生最大利利润的经经营方案案。 115.44. 风风险型决决策的方方案选择择法：决决策树和和决策表表法 决决策树由由决策点点、方案案枝、自自然状态态点和概概率（状状态）分分枝构成成。 利利用决策策树方法法的步骤骤： 11） 根根据决策策备选方方案数目目和对未未来环境境状态的的了解，绘绘出决策策树图形形。 22） 计计算各方方案的期期望值，包包括：aa.各概概率枝的的期望值值=各自自然状态态损益值值X该自自然状态态的概率率；b.将各概概率枝的的期望收收益值相相加，结结果写在在相应的的自然状状态点上上。 33） 将将每个方

43、方案的期期望收益益值减去去该方案案实施所所需投资资额，比比较余值值后选出出经济效效果最佳佳的方案案。 44） 剪剪除期望望收益值值较小的的方案分分枝，保保留下来来的方案案作为备备选实施施的方案案。 115.55. 非非确定型型决策的的方案选选择法 1）乐乐观原则则（最大大收益值值原则）：大中中取大或好好中求好好法。找找出各方方案在各各种自然然状态下下的最大大收益值值，进行行比较，找找出在最最有利自自然状态态下能够够带来最最大收益益的方案案作为决决策实施施方案 2）悲悲观原则则（小中中取大原原则或最最大最小小收益值值原则）：小中中取大或坏坏中求好好法。选选择在最最差自然然状态下下仍带来来最大大收

44、益（最小小损失）的的方案。 3）折折衷原则则：根据据决策者者的估计计，给最最好的自自然状态态定一个个乐观系系数，给给最差的的自然状状态定一一个悲观观系数(+=11),求求加权期期望值，从从中选出出期望值值最大的的方案。 4） 最大大后悔值值 最最小化原原则：力力求使每每一种方方案选择择的最大大后悔值值达到尽尽量小的的决策方方法，先先计算各各方案在在各自然然状态下下的后悔悔值（用用某自然然状态下下各方案案的最大大收益值值-该自自然状态态下各方方案收益益值），从从每个方方案在各各状态的的后悔值值中找出出最大后后悔值，选选择最大大后悔值值最小的的方案。 3. 6. 计划划的含义义和作用用：计划是关于

45、于组织未未来的蓝蓝图，是是对组织织在未来来一段时时间的目目标和实实现目标标途径的的策划与与安排。任任何计划划的制定定都离不不开做出出决策，决决策是计计划的先先期工作作，计划划则是决决策的逻逻辑延续续。计划划的作用用：1）为为落实和和协调组组织活动动提供保保证2）明明确组织织成员行行动的方方向和方方式2）为为组织资资源筹措措和整合合提供依依据3）为为检查与与控制组组织活动动奠定基基础。 17. 计划划的种类类 177.1. 战略略计划和和战术计计划：根根据计划划对企业业经营影影响范围围和影响响程度的的不同。战战略计划划是关于于企业活活动总体体目标和和战略方方案的计计划。其其基本特特点是：计划所所

46、包含的的时间跨跨度长，涉涉及范围围广；计计划内容容抽象、概概括，不不要求直直接的可可操作性性；不具具有既定定的目标标框架作作为计划划的着眼眼点和依依据；方方案往往往是一次次性的，很很少能在在进来得得到再次次或重复复的使用用；计划划的前提提多是不不确定的的，计划划结果也也往往带带有高程程度的不不确定性性。战术术计划是是有关组组织活动动具体如如何运作作的计划划，是指指各项业业务活动动开展的的作业计计划。战战术计划划的主要要特点是是：计划划所涉及及的时间间跨度比比较短，覆覆盖范围围也较窄窄；计划划内容具具体、明明确，并并通常要要求具有有可操作作性；计计划的任任务主要要是规定定如何在在已知条条件下实实

47、现根据据企业总总体目标标分解而而提出的的具体行行动目标标；战术术计划的的风险程程度较低低。 117.22. 长长期计划划和短期期计划：根据计计划跨越越的时间间间隔长长短来划划分。长长期计划划（三年年或五年年以上），短短期计划划（一年年、半年年甚至更更短时间间） 117.33. 综综合性计计划和专专业性计计划：从从空间上上划分，综综合性计计划是对对业务经经营过程程各方面面所做的的全面的的规划和和安排；专业性性计划是是对某一一专业领领域职能能工作所所做的计计划，它它通常是是对综合合性计划划某一方方面内容容的分解解和落实实。 117.44. 指指向性计计划和具具体计划划：从计计划内容容的详尽尽程度来

48、来划分。与与具体计计划不同同，指向向性计划划只规定定一些一一般性的的方针，它它指出行行动的重重点但并并不限定定在具体体的目标标上。 18. 决定定不同类类型计划划有效性性的因素素： 11） 组组织的规规模和管管理层次次：基层层管理者者：具体体作业计计划；高高层管理理者：主主要是指指向性战战略计划划 2） 所经营营业务的的产品寿寿命周期期：投入入期：指指向性计计划；成成长期：明确的的短期计计划；成成熟期：长期的的具体计计划；衰衰退期：指向性性计划 3） 环境的的不确定定性。面面临高度度不确定定性环境境的组织织，计划划应当是是指向性性的，期期限也应应尽量短短。 119. 计划工工作的程程序 11）

49、收集集资料，确确定计划划的基本本前提条条件；外部和和内部的的前提条条件定定量和定定性的前前提条件件可控控和不可可控的前前提条件件。要注注意：合理选选择关键键性的前前提条件件提供供多套备备选的计计划前提提条件保证计计划前提提条件的的协调一一致2）确定组织目标和实现目标的总体行动计划，实质就是决策，根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。进一步调查研究，明确计划的具体前提条件提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。3）分解目标，形成合理的目标结构；4）综合平衡；5）编制并下达执行计划。执行计划可分为单一用途计划和常用计划。单一用途计划包括工作计划(

50、Program)、项目计划(Project)和预算(Budget)；常用计划由政策(组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定)、程序（规定一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理）、规则（是执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章）等构成。第三章 组组织 11. 组织的含义义：1）作作为组织织工作对对象的组织（Orrgannizaatioons）；2）作作为组织织工作或或组织职职能的组织(Orrgannaziing)；3）作作为组织织工作成成果的组织(Orrgannizaatioon) 2. 组织设设计的任任务：组组织设计计，就是是对企业业（或其其他组织织）开展展工作

51、、实实现目标标所必须须的各种种资源进进行安排排，以便便在适当当的时间间、适当当的地点点把工作作所需的的各方面面力量有有效地组组合到一一起的一一项管理理活动过过程。有有三项具具体任务务：1）职职务分析析与设计计：是组组织设计计的最基基础的工工作2） 部门划划分与层层次设计计：根据据各个职职务工作作性质、内内容及职职务间的的相互联联系，依依照一定定的原则则，将各各职务组组合成部门，进而而形成组组织的层层次；33） 结结构形成成：通过过职责权权限的分分配和各各种联系系手段的的设置，使使组织的的各构成成部分联联结成一一个有机机的整体体，使各各方面行行动协调调。通过过组织设设计工作作，形成成两份书书面文

52、件件：组组织机构构系统图图（组织织图或组组织结构构图），职务说说明书：a)工工作内容容、职责责和权力力；b)与其他他部门和和职务的的关系；c)担担任该项项职务者者必备的的条件 3. 组织设设计的原原则是什什么？ 1） 目标至至上、职职能领先先原则 2） 管理幅幅度原则则 3） 统一指指挥原则则 4） 权责对对等原则则 5） 因事设设职与因因人设职职相结合合原则 4. 管理理幅度与与管理层层次 44.1. 一个个组织由由最高层层到基层层作业人人员间的的管理层层次越多多，越倾倾向于高高耸，管管理层次次较少的的组织相相对是扁扁平型的的。扁平平型组织织配备的的管理人人员少于于高耸型型 4.2. 管理层

53、层次的影影响因素素：组织织规模和和管理幅幅度。在在管理幅幅度给定定的条件件下，管管理层次次与组织织规模大大小成正正比；在在组织规规模给定定的条件件下，管管理层次次与管理理幅度成成反比。 4.33. 有有效管理理幅度的的影响因因素： 1）工工作能力力：主管管工作能能力强，可可缩短与与下属接接触占用用时间；下属工工作能力力强，可可减少占占用上司司时间的的频率。管管理幅度度可以适适当宽些些。 22）工作作内容和和性质：1）主主管所处处的管理理层次，越越是接近近组织高高层的主主管人员员，其决决策功能能越重要要，管理理幅度较较中层和和基层管管理人员员就越小小；2）下下属工作作的相似似性；33）计划划的完

54、善善程度；4）非非管理性性事务的的多少 3）工工作条件件：1）助助手的配配备情况况；2）信信息手段段的配备备情况；3）工工作地点点的相近近性 44）工作作环境：环境越越不稳定定，各层层次主管管人员的的管理幅幅度就要要减小。 5. 集权与与分权 5.11. 集集权与分分权用来来描述组组织中职职权分布布。职职权指指组织设设计中给给某一管管理职位位所赋予予的做出出决策、发发布命令令和希望望命令得得到执行行的权力力。职权权与组织织中的一一定职位位有关，而而与占据据这个职职位的人人无关。职职权的分分散化，称称为分分权，指指决策权权在很大大程度上上分散到到处于较较低管理理层次的的职位上上；职权权的集中中化

55、即集权，指决决策权在在很大程程度上向向处于较较高管理理层次的的职位集集中的组组织状态态和过程程。既不不存在绝绝对的分分权，也也不存在在绝对的的集权。 5.22. 影影响集权权与分权权程度的的主要因因素 11） 经经营环境境条件和和业务活活动性质质：环境境不确定定，分权权；环境境稳定，集集权 22） 组组织的规规模和空空间分布布广度：规模小小，集权权；规模模大，分分布广，分分权 33）决策策的重要要性和管管理者的的素质：重要决决策宜集集权；不不重要决决策，管管理者素素质普遍遍较高时时，分权权。 44） 对对方针政政策一致致性的要要求和现现代控制制手段的的使用情情况：方方针政策策的一致致性要求求集

56、权；现代控控制手段段对重大大决策更更加集权权，次要要决策更更加分权权。 55） 组组织的历历史和领领导者个个性：个个性较强强和自信信、独裁裁的领导导者，集集权 55.3. 过分分集权的的弊端：1）降降低决策策的质量量和速度度：影响响决策的的正确性性和时效效性；22）降低低组织的的适应能能力；33）致使使高层管管理者陷陷入日常常管理事事务中；4）降降低组织织成员的的工作热热情。 5.44. 分分权的标标志：最最根本的的标志是是要看该该组织中中各项决决策权限限的分配配是集中中还是分分散。 1）判判断组织织集权或或分权程程度标志志：所所涉及决决策的数数目和类类型；整个决决策过程程集中程程度；下属决决

57、策受控控制的程程度。 5.55. 分分权的实实现途径径：1）改改变组织织设计中中对管理理权限的的制度分分配；22）促成成主管人人员在工工作中充充分授权权。 55.6. 何为为授权？如何进进行授权权？ 授授权指上上级管理理者随着着职责的的委派而而将部分分职权委委让给对对其直接接报告工工作的部部属的行行为。其其本质含含义是：管理者者不要去去做别人人能做的的事，而而只做那那些必须须由自己己做的事事。科学、合理理的授权权过程的的环节：1）任任务的分分派；22）职权权的授予予，必须须使受权权者十分分明确所所授予他他们权限限的范围围；3）职职责的明明确；44）监控控权的确确认，授授权者应应该明白白自己对对

58、授予下下属完成成的任务务执行情情况负有有最终责责任，要要对受权权者的工工作情况况和权力力使用情情况进行行监督检检查。 6. 正式组组织与非非正式组组织 66.1. 非正正式组织织：是伴伴随着正正式组织织的运转转而形成成。组织织中的某某些成员员，由于于工作性性质相近近、社会会地位相相当，对对一些具具体问题题的认识识基本一一致、观观点基本本相同，或或者由于于性格、业业余爱好好和感情情比较相相投，在在平时相相处中会会形成一一些被小小群体成成员所共共同接受受并遵守守的行为为规则，从从而使原原来松散散、随机机形成的的群体渐渐渐成为为趋向固固定的非非正式组组织。任任何组织织，不论论规模多多大，都都可能有有

59、非正式式组织存存在。 6.22. 正正式组织织的基本本特征：1）目目的性；2）正正规性；3）稳稳定性；非正式式组织的的基本特特征：自自发性、内内聚性和和不稳定定性。 6.33. 非非正式组组织的影影响作用用：积极极作用：1）心心理满足足，创造造和谐、融融洽的人人际关系系2）提提高员工工合作精精神；33）最终终改变正正式组织织工作情情况。 消极作作用：11）其目目标若与与正式组组织冲突突，则可可能极为为不利；2）可可能会束束缚其成成员个人人发展；3） 影响正正式组织织的变革革进程，造造成组织织创新的的惰性。 6.44. 对对待非正正式组织织的策略略：管理理者不能能采取简简单的禁禁止或取取缔态度度

60、，应该该对它加加以妥善善管理。一一方面，必必须正视视非正式式组织存存在的客客观必然然性和必必要性，允允许乃至至鼓励非非正式组组织的存存在，为为非正式式组织的的形成提提供条件件，并努努力使之之与正式式组织相相吻合；另一方方面，需需要通过过建立、宣宣传正确确的组织织文化，以以影响与与改变非非正式组组织的行行为规范范，引导导非正式式组织作作出积极极的贡献献。 77. 直直线与参参谋 77.1. 直线线关系本本质上是是指挥和和命令的的关系，直直线人员员拥有的的是决策策和行动动的权力力；而参参谋关系系则是一一种服务务和协助助的关系系，授予予参谋人人员的只只是思考考、筹划划和建议议的权力力。将对对组织目目

61、标的实实现负有有直接责责任的部部门称为为直线机机构，而而把那些些协助直直线人员员工作而而设置的的辅助于于组织基基本目标标实现的的部门称称为参谋谋机构。 7.22. 参参谋职权权的类别别：1）建建议权；2）强强制协商商权；33）共同同决定权权，常在在企业必必须确保保某项决决策得到到专家判判定的情情况下采采用；44）职能能职权：通常在在参谋人人员的专专门知识识和技能能是开展展某项工工作的重重要条件件的情况况下采用用。 77.3. 直线线与参谋谋的矛盾盾：往往往是造成成组织运运行缺乏乏效率的的重要原原因之一一。要么么保持了了命令的的统一性性，但参参谋作用用不能充充分发挥挥；要么么参谋作作用发挥挥失当

62、，破破坏了统统一指挥挥的原则则。 77.4. 正确确发挥参参谋的作作用：11）要求求明确直直线与参参谋的关关系，分分清双方方的职权权关系与与存在价价值，从从而形成成相互尊尊重、相相互配合合的良好好基础；2）必必要时授授予参谋谋机构在在一定专专业领域域内的职职能职权权，以提提高参谋谋人员的的积极性性；3）直直线经理理要为参参谋人员员提供必必要的信信息条件件，以便便从参谋谋人员处处获得有有价值的的支持。 8. 几种常常见的组组织形式式:直线线制、职职能制、直直线职能能制、事事业部制制、矩阵阵组织形形式、企企业集团团组织形形式 88.1. 直线线制：突突出特点点是，企企业的一一切生产产经营活活动，均

63、均由企业业的各级级主管人人员来直直接指挥挥和管理理，不设设专门的的参谋人人员和机机构，至至多有几几名助理理。优点点：管理理结构简简单，管管理费用用低，指指挥命令令关系明明晰、统统一，决决策迅速速，责任任明确，反反应灵活活，纪律律和秩序序的维护护较为容容易。缺缺点：管管理工作作比较简简单和粗粗放；成成员之间间和组织织之间横横向联系系差；受受原有胜胜任管理理者的制制约。缺缺点源于于对管理理工作没没有进行行专业化化分工。 9. 职职能制：特点：采用专专业分工工的职能能管理者者，代替替直线制制的全能能管理者者。优点点：每个个管理者者只负责责一方面面的工作作，有利利于充分分发挥专专业人才才的作用用；对下下级工作作指导比比较具体体；职能能结构作作用发挥挥得当，可可以弥补补各级行行政领导导人员管管理能力力的不足足。缺点点：容易易造成多多头领导导，削弱弱统一指指挥。 11.1. 直线职职能制：是我国国大多数数企业的的组织形形式。特特点：只只有各级级行政负负责人才才有对下下级进行行