哈佛经理案例全集企业战略选择

《哈佛经理案例全集企业战略选择》由会员分享，可在线阅读，更多相关《哈佛经理案例全集企业战略选择（61页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第四章 企业战战略选择择 第一节 战略制制定框架架 一、信息输输入阶段段1.外部因因素评价价将关键的外外部因素素信息输输入战略略分析评评价体系系。这些些因素主主要分为为：经济济因素；社会、文文化、人人口和环环境因素素；政治治和法律律因素；技术因因素；竞竞争因素素等五类类。对关键外部部因素进进行分析析评价，是是通过对对企业的的外部环环境给企企业带来来的机会会和威胁胁进行打打分的方方法来进进行的。如如表4-1。表4-1外部部因素评评价矩阵阵一个企业所所能得到到的

2、总和和加权分分，最高高为4.0，最最低为11.0。平平均总加加权分数数为2.5。需需要注意意的是，透透彻理解解矩阵中中所采用用的因素素，比实实际的权权重和评评分更为为重要。2.内部因因素评价价将关键的内内部因素素信息输输入战略略分析评评价体系系。内部部分析需需要收集集和吸收收有关企企业的管管理、营营销、财财务会计计、生产产作业、研研究与开开发及计计算机信信息系统统等运行行方面的的信息。应应首先着着重研究究关键性性因素，以以共同确确定公司司最重要要的优势势和弱点点。对内部因素素的评价价，也可可以通过过内部因因素评价价矩阵来来进行。如如表4-2。表4-2内部部因素评评价矩阵阵无论此矩阵阵包含多多少

3、因素素，总加加权分数数的范围围都是从从最低的的1.00到最高高的4.0，平平均分为为2.55。同外外部因素素评价矩矩阵一样样，此矩矩阵应包包含10020个关关键因素素。3.竞争态态势分析析矩阵竞争态势分分析矩阵阵用于确确认企业业的主要要竞争者者及相对对于该企企业战略略地位、这这些主要要竞争者者的特定定优势与与弱点。如如表4-3。表4-3竞争争态势矩矩阵二、匹配阶阶段战略有时被被定义为为将企业业的内部部资源和和技能等等要素与与由外部部因素造造成的机机会与风风险进行行匹配。因因此，在在战略制制定系统统中，依依靠在信信息输入入阶段得得到的信信息，将将外部机机会和威威胁与内内部优势势和弱点点进行匹匹配

4、，将将是有效效建立备备选战略略方案的的关键。1.威胁机会弱点优势矩矩阵威胁机会会弱点优势矩矩阵如图图4-11。这是帮助管管理者制制定如下下四类战战略的重重要匹配配工具：SO战略略、WOO战略、SST战略略和WTT战略。图4-1TOOWS矩矩阵示意意图优势机会会(SOO)战略略是一种种发挥企企业内部部优势而而利用外外部机会会的战略略。所有有的管理理者都希希望自己己的企业业处于这这样一种种状况：可以利利用自己己的内部部优势去去抓住和和利用外外部趋势势与事件件所提供供的机会会。弱点机会会(WOO)战略略的目标标是通过过利用外外部机会会来弥补补内部弱弱点。适适用于这这一战略略的基本本情况是是：存在在一

5、些外外部机会会，但企企业有一一些内部部弱点妨妨碍着它它利用这这些外部部机会。优势威胁胁(STT)战略略是利用用本企业业的优势势规避或或减轻外外部威胁胁的影响响。弱点威胁胁(WTT)战略略是一种种旨在减减少内部部弱点同同时规避避外部环环境威胁胁的防御御性技术术。一个个面对大大量外部部威胁和和具有很很多内部部弱点的的企业，事事实上处处于不安安全和不不确定的的境地。这这样的公公司正面面临着被被购并、收收缩、宣宣布破产产或结业业清算的的局面，因因而不得得不为自自己的生生存而奋奋斗。2.战略地地位与行行动评价价矩阵这一矩阵是是第二阶阶段的另另一种重重要的匹匹配方法法，如图图4-22。图4-2战略略地位与

6、与行动评评价矩阵阵图该矩阵的四四象限图图表明进进取、防防守、防防御和竞竞争这样样四种战战略中哪哪一种最最适合于于特定的的企业。矩矩阵的轴轴线代表表了两个个内在因因素(财务优优势FSS和竞争争优势CCA)及及两个外外部因素素(环境稳稳定性、ES和产业优势IS)。这四个因素对于确定企业的总体战略地位是最为重要的。企业的各种种战略态态势的例例子如下下页各图图当公司的的向量处处于矩阵阵的进取取象限时时，企业业便可以以利用自自己的内内部优势势来利用用外部机机会，克克服内部部弱点和和规避外外部威胁胁。在这这种情况况下，企企业可以以采用如如下的战战略及其其组合：市场渗渗透、市市场开发发、产品品开发、后后向或

7、前前向一体体化、横横向一体体化、集集中多元元经营、横横向多元元经营等等。向量出现现在矩阵阵的保守守象限时时，意味味着企业业应固守守基本竞竞争优势势而不要要过分冒冒险。保保守型战战略通常常包括市市场渗透透、市场场开发、产产品开发发或集中中多元经经营。向量出现现在矩阵阵的左下下角防御御象限时时，意味味着企业业应集中中精力克克服内部部弱点并并规避外外部威胁胁。防御御型战略略包括紧紧缩、剥剥离、转转向、结结业清算算和集中中多元经经营。向量落在在矩阵的的右下角角，即竞竞争象限限，表明明企业应应采取积积极的竞竞争性战战略，如如后向、前前向及横横向一体体化、市市场渗透透、市场场开发、产产品开发发及组建建合资

8、企企业等。3.波士顿顿咨询集集团矩阵阵(1)矩阵阵的结构构市场增长率率衡量量企业外外部的吸吸引力，其其公式为为：市场增长率率大于110，表表明企业业外部的的吸引力力高；市市场增长长率小于于10，表表明企业业外部的的吸引力力低。相对市场占占有率衡量量企业的的经营实实力或竞竞争地位位，其公公式为：相对市场占占有率大大于1.5，表表明企业业具有竞竞争优势势；等于于1，表明明企业和和竞争对对手势均均力敌；小于11，表明明企业处处于竞争争劣势。按市场增长长率100，相相对市场场占有率率1.55为界限限，绘制制矩阵图图，并根根据这两两项指标标数据，确确定企业业各个产产品在矩矩阵中的的位置。定定位后，按按产

9、品当当年销售售额的多多少绘制制成大小小不等的的圆圈。如如图4-11。图4-111矩矩阵结构构图(2)矩阵阵的战略略建议和和现金流流量分析析矩阵的战略略建议和和现金流流量分析析，如表表4-44。表4-4矩阵阵的战略略建议和和现金流流量分析析表从分析结果果看，“问题”类经营营业务要要发展的的话，碰碰到的困困难是缺缺资金。而而“金牛”类经营营业务获获利性高高，但不不一定需需要投入入大量资资金去发发展。为为此“金牛”类经营营业务的的利润使使用一般般有两个个主要方方向：“问题”类经营营业务、研研究与开开发。(3)企业业经营业业务的演演变过程程企业经营业业务的演演变过程程，如图图4-112：图4-122经

10、经营业务务演变过过程图4.通用电电气公司司矩阵(1)行业业吸引力力经营营实力矩矩阵结构构行业吸引力力经营营实力矩矩阵结构构，如图图 4-13。图4-133行行业吸引引力经营实实力矩阵阵图该矩阵由两两大类因因素构成成：行业业吸引力力和经营营实力。行业吸引力力由影影响企业业生存和和发展的的一系列列外部因因素组成成，经过过判断决决策，定定出高、中中、低；经营实力由影影响企业业生存和和发展的的一系列列内部因因素组成成，经过过判断决决策，定定出高、中中、低。(2)矩阵阵的应用用步骤第一步：确确认关键键的内部部因素和和外部因因素；第第二步：评价外外部因素素：有吸吸引力、很很有吸引引力；第第三步：评价内内部

11、因素素；第四四步：在在矩阵中中确定经经营位置置；第五五步：预预测外部部因素的的发展趋趋势；第第六步：为内部部因素确确定新的的位置；第七步步：在矩矩阵中确确定其未未来的经经营位置置；第八八步：为为每项经经营业务务制定战战略。上述前四步步是对现现有状况况的分析析，后四四步则是是对未来来状况的的分析和和战略的的选择。(3)行业业吸引力力经营实实力矩阵阵的战略略建立凯尔内公司司在通用用电气公公司战略略建议的的基础上上提出的的一种更更为详细细的战略略建议。如如表4-5。表4-5行业业吸引力力经营营实力矩矩阵的战战略建议议5.大战略略矩阵大战略矩阵阵基于两两个评价价数值：竞争地地位和市市场增长长。适用用于

12、各类类企业的的战略，按按吸引力力的大小小排序而而分列于于矩阵的的各象限限中。如如图4-14。三、决策阶阶段战略决策是是针对企企业的战战略问题题所进行行的涉及及企业未未来生存存和发展展的决策策。前一一阶段的的战略匹匹配技术术可以为为战略决决策者提提供备选选的战略略方案。定定量战略略计划矩矩阵，则则为企业业提供了了一种帮帮助进行行决策的的技术。1.定量战战略计划划矩阵的的结构表4-6提提供了一一个经营营良好的的公司的的定量战战略计划划矩阵，反反映了决决策的所所有要素素：关键键因素、备备选战略略、权重重、吸引引力评分分、吸引引力总分分和吸引引力总分分之和。图4-144大大战略矩矩阵图2.定量战战略计

13、划划矩阵的的特点优点：运用用此矩阵阵可以相相继地或或同时地地考察一一组战略略；在这这个矩阵阵中，可可以把决决策过程程五味有有关的各各种因素素结合在在一起考考虑，使使决策者者的思路路更加清清晰。局局限性表表现在：其离不不开决策策者的直直觉性判判断和经经验性假假设。而而这些主主观思维维方面的的产物的的准确性性会有很很大差异异，从而而必然会会对决策策的质量量产生影影响。表4-6定量量战略计计划矩阵阵注：AS=吸引力力分数；TASS=吸引引力总分分数。吸吸引力分分数：11=不可可接受；2=有可可能被接接受；33=很可可能被接接受；44=最可可接受。61第二节 影响战战略选择择的因素素 一、战略选选择中

14、的的文化因因素公司的文化化越强势势，就越越有可能能影响公公司所采采取的战战略行动动，有时时甚至会会左右公公司对战战略的选选择。当企业战略略得到价价值观、企企业精神神等文化化因素的的支持时时，很容容易获得得预期的的成功。在在企业实实施战略略变革时时，企业业文化的的支持更更显得重重要。二、影响战战略选择择的行为为因素影响战略选选择的行行为因素素主要包包括：过过去战略略的影响响；企业业对外界界的依赖赖程度；对待风风险的态态度；时时间因素素；竞争争者的反反应。三、影响战战略选择择的社会会、政治治因素首先，社会会环境的的影响：如生态态意识、社社会生活活的安定定情况及及消费人人群的社社会意识识变化等等。其

15、次，社会会道德观观念的影影响及政政治法律律方面的的影响。实用案例11福特汽车：经营战战略选择择福特汽车公公司鲜明明地证明明了一个个大公司司如何向向许多个个战略方方向出击击。一、通过集集中生产产单一产产品的早早期发展展战略在早期，福福特公司司的发展展是通过过不断改改进它的的单一产产品轿车。在在19008年制制造的TT型轿车车比以前前所有的的车型有有相当大大的改进进。在它它生产的的第一年年，就销销售1000000多辆。119277年，T型轿车车开始将将市场丢丢给了它它的竞争争对手。福福特公司司又推出出了A型轿车车，该型型车流行行了几种种车体款款式和富富于变化化的颜色色。当AA型轿车车开始失失去市场

16、场、输给给它的竞竞争对手手的时候候，在119322年，福福特汽车车公司又又推出了了V-88型汽车车。6年后，在在19338年，Meercuury型型车成为为福特汽汽车公司司发展中中档汽车车市场的的突破口口。福特汽车公公司也通通过扩大大地区范范围进行行发展。在在19004年，它它进入加加拿大市市场的举举动就证证明了这这一点。也也是在它它的发展展早期，福福特公司司采用了了同心多多样化战战略，在在19117年，开开始生产产卡车和和拖拉机机，并且且在19922年年，收购购了林肯肯汽车公公司。二、纵向一一体化战战略福特汽车公公司的多多样化生生产集团团是纵向向一体化化战略的的杰出实实例。下下面介绍绍福特公

17、公司在这这一集团团中几个个部门的的作用。1.塑料生生产部门门供应应福特公公司300%的塑塑料需求求量和550%的的乙烯需需求量。2.福特玻玻璃生产产部门供给给福特北北美公司司的轿车车和卡车车所需的的全部玻玻璃，同同时也向向其他汽汽车制造造商供应应玻璃。这这个部门门也是建建筑业、特特种玻璃璃、制镜镜业和汽汽车售后后市场的的主要供供应商。3.电工和和燃油处处理部门门为福福持汽车车供应点点火器、交交流发电电机、小小型电机机、燃油油输送器器和其他他部件。三、福特新新荷兰有有限公司司同心心多样化化战略在19177年，福福特公司司通过生生产拖拉拉机开始始了同心心多样化化战略。福福特新荷荷兰有限限公司现现在

18、是世世界上最最大的拖拖拉机和和农用设设备制造造商之一一，它于于19778年1月1日成立立。福特特新荷兰兰有限公公司是由由福特公公司的拖拖拉机业业务和新新荷兰有有限公司司联合而而组成的的。后者者是从SSperrry公公司收购购来的农农用设备备制造商商。福特新荷兰兰有限公公司随后后兼并了了万能设设备有限限公司，它它是北美美最大的的四轮驱驱动拖拉拉机制造造商。这这两项交交易是福福特公司司通过收收购实行行其同心心多样化化战略的的最好例例证。四、金融服服务集团团跨行行业的复复合多样样化战略略福特汽车信信贷公司司的成立立，是向向经销商商和零售售汽车顾顾客提供供贷款。这这可以说说是实行行同心多多样化战战略。

19、不不过，在在20世纪纪80年代代，福特特公司利利用这个个部门积积极从事事复合多多样化经经营，在在19885年它它收购了了国家第第一金融融有限公公司，后后者是北北美第二二大储蓄蓄和贷款款组织。在在19887年后后期，它它收购了了美国租租赁公司司，它涉涉及企业业和商业业设备融融资、杠杠杆租赁赁融资、商商业车队队租赁、运运输设备备、公司司融资和和不动产产融资。五、其他跨跨行业的的复合多多样化战战略福特汽车土土地开发发有限公公司是一一个经营营多样化化产品的的部门，也也是跨行行业多种种经营的的典型实实例。到到19220年，这这个部门门围绕着着密歇根根福特世世界总部部建立了了59个商商用建筑筑。由这这个部

20、门门所拥有有和由它它管理的的设施及及土地的的市场价价值估计计有十多多亿美元元。福特太空有有限公司司和赫兹兹有限公公司也是是复合多多样化战战略的良良好典范范。六、调整战战略在它的发展展历史上上，福特特公司曾曾经被迫迫实行了了几次调调整战略略。在第第二次世世界大战战后，福福特公司司以每月月几百万万美元的的速度亏亏损。亨亨利福特二二世重组组了公司司并实行行分权制制，这使使公司迅迅速恢复复了元气气。也许被许多多美国公公司采用用的最富富戏剧性性的调整整战略是是由福特特公司在在20世纪纪80年代代早期所所完成的的。从119799年至19982年年，福特特公司的的利润亏亏损额达达5.111亿美美元。销销售额

21、由由19778年的的4200亿美元元下降到到19881年的的3800亿美元元。不必必说，福福特公司司陷入了了严重的的危机。亏损的原因因之一是是激烈的的国际竞竞争。也也许更重重要的是是，许多多亏损的的原因是是福特公公司运营营的方式式。新车车的款式式看起来来像许多多年前一一样；在在部门之之间(如设计计与工程程)很少沟沟通；管管理层所所做的管管理公司司员工的的工作很很不如意意；很少少向上级级部门报报告情况况等。福福特公司司的管理理层做了了些什么么来转变变这种情情况呢?首先，他他们显著著地减少少了运营营成本。在在19779年到到19883年期期间，从从运营支支出中就就节省了了4.55亿美元元。其次次，

22、质量量成为头头等大事事。管理理层也改改变了福福特公司司设计小小汽车的的程序。以以前，每每一个工工作单位位是独立立工作的的。现在在，设计计、工程程、装配配等部门门都在这这个过程程中一起起协调工工作。不过，福特特公司实实行的最最重要的的改变是是一种新新的企业业文化。从从首席执执行官PPhillip Calldweell和和总裁DDonaald Petterssen开开始，改改变了公公司的优优先次序序。一种种新型管管理风格格建立起起来了。该该种管理理风格强强调联合合行动和和在工作作中所有有员工向向着共同同的目标标的参与与。在福福特公司司，人们们建立起起了更加加密切的的关系，并并且更加加强调员员工、经

23、经销商、供供应商之之间的关关系，呈呈现了一一种新的的集体工工作精神神。七、放弃战战略多年来，福福特公司司不得不不情愿地地放弃它它的某些些经营单单位。例例如，在在19889年10月，福福特公司司和一伙伙投资商商签署了了卖掉它它Rouuge钢钢铁公司司谅解备备忘录。福福特之所所以卖掉掉这家公公司是因因为它不不想支付付实现其其现代化化的成本本。估计计在其实实现现代代化的几几年中，每每年的现现代化费费用为11亿美元元。福特特公司作作出的其其他放弃弃决策包包括：在在19886年和和19887年，分分别把化化工业务务和漆料料业务卖卖给了杜杜邦公司司。八、收购和和合资经经营战略略1989年年11月2日，福福

24、特公司司以255亿美元元收购了了美洲豹豹私人有有限公司司，以作作为消除除它在汽汽车市场场上的一一个弱点点的手段段：即产产品缺乏乏在豪华华轿车市市场上的的竞争。豪豪华类别别的一些些竞争轿轿车有丰丰田公司司的凌志志LS4400，本本田阿库库拉传奇和和宝马三三个系列列。在119899年，豪豪华轿车车的需求求是2550亿美美元，预预测到119944年能增增长到4400亿亿美元，这这个增长长速度比比整个汽汽车市场场的增长长速度要要大得多多。福特特公司把把美洲豹豹轿车看看作是进进入美国国和欧洲洲豪华轿轿车市场场的机遇遇。福特公司也也采用了了合资经经营的战战略具有较较重大意意义的两两项合资资经营是是和马自自

25、达及尼尼桑公司司实现的的。福特特公司和和马自达达公司一一起合作作生产五五种汽车车。例如如，在马马自达生生产车间间生产的的Proobe汽汽车，外外部和内内部的设设计由福福特公司司进行，细细节性的的工程技技术由马马自达公公司完成成。尼桑公司和和福特公公司正在在合作开开发前轮轮驱动的的微型货货车，福福特公司司将在俄俄亥俄州州的卡车车厂制造造该车，并并将由两两个公司司销售。在在澳大利利亚，福福特公司司的Maaverrickk汽车是是尼桑四四轮驱动动车Paatrool的一一种车款款，它由由福特公公司的经经销商销销售，而而尼桑公公司经销销商销售售福特公公司的FFalccon客客货两用用车和运运货车。从这些

26、例子子中可以以看出，福福特公司司采用了了战略的的组合。显显而易见见，公司司采用了了比在此此所讨论论的还要要多的其其他战略略。案例测评根据上述案案例，请请回答以以下问题题：1.福特公公司采用用的发展展战略有有( )A.同心多多样化战战略B.纵向一一体化战战略C.复合多多样化战战略D.调整战战略2.发展战战略亦称称增长战战略，采采用发展展战略的的公司表表现出如如下特征征（ ）A.公司不不一定比比整个经经济发展展要快，但但确实要要较产品品销售市市场的发展展要快B.公司试试图延缓缓甚至消消除其行行业中价价格竞争争的威胁胁C.公司定定期开发发新产品品、新市市场、新新工艺及及老产品品的新用用途D.公司总总

27、是获得得高于行行业平均均水平的的利润率率E.公司不不是去适适应外界界的变化化，它们们试图通通过创新新和创造造以前未存存在的新新需求，来来使外界界适应它它们自己己3.通过阅阅读上述述案例，可可以看到到复合多多样化战战略的优优点在于于( )A.公司可可向几个个不同的的市场提提供产品品或服务务，以分分散经营营风险，追追求收益益的稳定定性B.公司向向具有更更优经济济特征的的行业转转移，以以改善公公司的整整体盈利能能力和灵灵活性C.可对公公司内的的各个经经营单位位进行平平衡D.当各个个部门单单位在一一个公司司内经营营时，它它们可以以充分利利用公司在在管理、市市场营销销、生产产开发等等方面的的资源，产产生

28、协同同效应，从从协同中中获益4.福特公公司的发发展战略略实施方方式是( )A.合并B.兼并C.收购D.合资运运营5.以下战战略属于于防御战战略的是是( )A.调整战战略B.放弃战战略C.抽资转转向战略略D.清算战战略实用案例22日本松下：战略转转移，走走为上计计在市场竞争争中，若若对手过过于强大大，或者者市场发发生了不不利的变变化，而而自己没没有取胜胜的把握握，就可可作战略略转移，保保存实力力，以图图东山再再起。从企业的经经营管理理以及行行销的观观点来看看，“走”这一计计，在企企业经营营方面新新产品的的开发，固固然是企企业生存存发展不不可缺少少的一个个环节；而旧产产品的维维护，有有时更关关系到

29、企企业立足足的基础础。不过过，却有有少数企企业以高高瞻远瞩瞩的眼光光和魄力力，割舍舍“无利可可图”甚至构构成企业业包袱或或负担的的旧产品品。蓝契斯特法法则中，有有一则重重要的战战略，即即“剪刀”、“石头”和“布”的战略略。它们们分别应应用于产产品寿命命循环的的导入期期、成长长期与成成熟期。刚上市的新新产品，为为了要开开发市场场，必须须用“石头”去攻击击，以锐锐不可当当之势建建立市场场的据点点。当产品步入入成长期期，就要要用“布”的战略略去包围围市场，才才能保证证尽可能能地扩大大市场占占有率。等到产品迈迈入成熟熟期，则则该采取取“剪刀”的战略略，割舍舍该产品品，退出出市场竞竞争，以以免因舍舍不得

30、“走”或“走”得太慢慢而丧失失其他的的新的行行销机会会。然而，大多多数企业业都擅长长“石头”和“布”的战略略，而舍舍不得用用“剪刀”剪断情情丝，一一走了之之。其结结果，就就很可能能会造成成“剪不断断，理还还乱”的结局局。事实上，“走”的目的的，是要要把用于于没有希希望的商商品的人人力、物物力，用用来从事事新产品品的开发发。所以以，“走”的意义义是积极极地攻占占新领域域，而不不是消极极地退出出市场。1964年年，日本本松下通通信工业业公司突突然宣布布不再做做大型电电子计算算机。对对这项决决定的发发表，大大家都感感到震惊惊。松下下已花55年时间间去研究究开发，投投入100亿多元元巨额研研究费用用，

31、眼看看着就要要进入最最后阶段段，却突突然全盘盘放弃。松松下通讯讯工业公公司的经经营也很很顺利，不不可能会会发生财财政上的的困难，所所以令人人费解。松下幸之助助所以会会这样断断然地作作出决定定，是有有其考虑虑的。他他认为当当时松下下公司生生产的大大型电脑脑的市场场竞争相相当激烈烈，万一一不慎而而有差错错，将对对松下通通信工业业公司产产生不利利影响，到到那时再再退，就就为时已已晚了，不不如趁眼眼下一切切都尚可可时撤退退，赶紧紧一“走”为好。事实上，像像西门子子、RCCA这种种世界性性的公司司，都陆陆续放弃弃大型电电脑的生生产，广广大的美美国市场场，几乎乎全被IIBM独独占。像像这样，有有一个强强而

32、有力力的公司司独占市市场就绰绰绰有余余了，更更何况在在日本这这样一个个小市场场?富士通、日日立、日日立电器器等7个公司司都急着着抢滩，他他们也都都投入了了相当多多的资金金，等于于赌下整整个公司司的命运运。在这这场竞争争中，松松下也许许会胜，也也许就此此消退下下去。松松下衡量量得失后后，终于于决定撤撤退。交战时，撤撤退是最最难的，如如果无法法勇敢地地喊撤退退，或许许就会受受到致命命打击。松松下勇敢敢地实行行一般人人都无法法理解的的撤退，将将“走为上上策”之计如如此运用用，足见见其人眼眼光高人人一等，不不愧为日日本商界界首屈一一指的人人物。在台湾，录录相机市市场两大大系统之之一的BBetaa，就曾

33、曾因面子子问题不不肯放弃弃，而造造成极大大的损失失。Beta系系统是擅擅于开发发电子新新技术的的新力公公司所发发明，与与其竞争争的对手手均是JJVC公公司的VVHS系系统。Beta系系统虽然然是录像像机产品品商品化化的开创创者，在在生产的的品质上上和技术术上领先先VHSS，可是是它在一一开始就就犯了行行销战略略上的错错误，它它想垄断断全部录录像机的的市场，而而不肯将将技术与与其他公公司分享享。由于新力公公司的固固执，迫迫使其他他电子产产品公司司与JVVC分公公司协力力开发新新的规格格系统VHHS。由由于JVVC公司司以公开开技术的的方式与与各大电电子公司司合作，分分享开发发成果，因因此，在在世

34、界各各地采用用VHSS系统的的牌号较较多，新新力公司司在初期期虽然鹤鹤立鸡群群，一枝枝独秀，但但在市场场上却陷陷于孤军军奋战的的境地。采用VHSS系统的的牌号，联联合众家家之力围围攻原为为新力所所独占的的市场，先先是蚕食食，最后后则是鲸鲸吞。新新力公司司Betta系统统的市场场占有率率逐渐萎萎缩。VVHS由由于人多多势众，声声势越来来越大，市市场占有有率后来来居上。新力公司虽虽然了解解这种趋趋势对它它不利，但但却不甘甘心在这这场世纪纪大战中中认输，它它极力地地抗拒。由于不肯割割舍或放放弃早巳巳无利可可图且无无力挽回回的市场场劣势，新新力公司司反而投投入大量量资金，用用于改良良技术和和加强广广告

35、攻势势。事实实上，这这样做违违反了行行销的原原则，想想要以公公司的声声誉来和和消费者者的需求求对抗，这这不但是是吃力不不讨好的的工作，而而且是注注定要失失败的。新力公司的的坚持，固固然是为为了商业业声誉，也也是其一一贯的做做法。然然而，市市场是残残酷的，消消费者是是现实的的，它的的努力终终于无法法再坚持持下去。1988年年春天，新新力公司司首次正正式公开开承认BBetaa不如VHHS系统统，并决决定开始始投入VVHS系系统的生生产系列列。从19800年到19988年年，将近近10年的的时间，新新力公司司不知耗耗费了多多少人力力和财力力，从事事这一场场没有希希望的战战争。这这10年中中所投入入的

36、一切切若用于于开发新新的产品品，以新新力擅长长开发的的优异技技术，那那又不知知将是一一番何等等光景呢呢?案例测评根据上述案案例，请请回答以以下问题题：1.新力公公司开发发Betta系统统失败，主主要是因因为遭受受到哪方方面的威威胁( )A.以广泛泛市场为为目标的的竞争对对手，造造成对新新力公司司的威胁胁B.该行业业的其他他企业，譬譬如IVVC公司司也采用用集中战战略，并并且以更小的的细分市市场为目目标，造造成对新新力公司司的威胁胁C.集中战战略的细细分市场场中由于于有替代代品(VVGS系系统)出现，造造成对新力力公司的的威胁D.消费者者消费偏偏好发生生变化，造造成对新新力公司司的威胁胁2.日本

37、松松下公司司在选择择战略转转移时，综综合考虑虑了下列列哪些因因素( )A.企业实实力B.产品特特性C.产品生生命周期期D.市场特特性3.日本松松下公司司根据市市场需求求状况、自自身的情情况及竞竞争者的的发展状状况，找找出了能能带来最最大竞争争优势的的市场定定位，是是因为选选择了哪哪种市场场定位战战略( )A.对抗定定位战略略B.空档定定位战略略C.特色定定位战略略D.其他4.日本松松下较新新力公司司开发BBetaa系统的的高明之之处在于于( )A.能当机机立断B.能激流流勇退C.能看到到市场结结构的变变化D.遵循了了行销的的原则实用案例33苹果公司：走出经经营困境境苹果电脑公公司曾是是美国个个

38、人电脑脑业的巨巨人，然然而近十十几年来来，由于于经营方方针上的的一系列列悲剧性性的失误误，公司司陷入了了巨大的的困境之之中。首首先是119855年5月，在在公司管管理层的的激烈斗斗争中，它它的天才才创业人人物乔布布斯愤而而出走，接接着又在在与IBBM和迅迅速崛起起的微软软公司的的竞争中中连连败败北，从从而使得得公司陷陷入了自自成立以以来的最最大的危危机之中中。19996年年2月，苹苹果公司司聘用了了著名的的扭亏专专家，准准备带领领苹果公公司打一一场漂亮亮的翻身身仗。然然而，苹苹果的美美梦很快快就被无无情的事事实击得得粉碎。阿阿梅利奥奥不但没没有将苹苹果公司司拉出困困境反而而使其在在亏损的的泥潭

39、中中越陷越越深。仅仅19997年4月6月的3个月中中，苹果果公司就就亏损了了70000万美美元，而而且，这这是阿梅梅利奥就就任苹果果总裁的的6个季度度中连续续第五个个季度出出现这样样的严重重亏损。季季度业绩绩一经公公布，苹苹果公司司的股票票价格立立刻跌至至12年来来的最低低点。阿梅利奥失失手的原原因，是是因为他他只是从从苹果公公司的内内部管理理的角度度来整顿顿苹果公公司的经经营。他他并没有有意识到到，苹果果公司身身处困境境的根本本原因是是它那与与整个计计算机通通用标准准不相兼兼容的主主设计方方法及操操作系统统的基本本构架面面临着严严重的生生存危机机，所以以苹果公公司产生生危机的的根源在在于其技

40、技术发展展的大方方向难以以确定，不不是靠传传统的削削减成本本和收缩缩战线的的方法就就能解决决的。由由于阿梅梅利奥无无力回天天，他于于19997年7月9日被解解除了总总裁的职职务。苹果公司进进入其历历史上最最黑暗的的时期，它它到底何何去何从从，已经经成为计计算机界界的一个个热门话话题。其实苹果公公司在此此之前也也曾为摆摆脱困境境进行过过多次苦苦苦挣扎扎。早在在19991年10月，形形势严峻峻的苹果果公司破破天荒地地与昔日日的对手手IBMM结成注注定要不不欢而散散的联盟盟，双方方达成了了7年技术术共享的的协定。由由于苹果果公司曾曾在新一一代计算算机操作作系统架架构问题题上与IIBM公公司水火火不容

41、，并并且苹果果所代表表的架构构思想正正是它得得以占据据电脑业业一席之之地的根根本所在在，所以以微软公公司的总总裁比尔尔盖茨曾曾评论说说：“苹果连连自己的的出生证证都卖了了。它失失去了曾曾引以为为豪的东东西，实实在让人人深感悲悲哀。”但就是微软软公司，对对苹果也也不见得得比IBBM更有有恻隐之之心。在在上世纪纪80年代代初，苹苹果就与与微软开开展了合合作。119855年，微微软在与与苹果合合作设计计包括电电子表格格软件EExceel在内内的多种种应用软软件的过过程中，带带走了苹苹果公司司最具魅魅力的核核心技术术图形形界面，并并将之移移植到WWinddowss操作系系统之中中。此举举使一向向以多媒

42、媒体技术术著称的的苹果电电脑，在在多媒体体热遍全全球的今今天，不不但无缘缘分享殊殊劳和财财富，反反而落得得季季亏亏损的下下场。119888年3月，苹苹果曾就就此事起起诉微软软公司，但但由于此此时微软软已财大大气粗，苹苹果没占占到丝毫毫便宜。但就在此时时，看似似濒临绝绝境的苹苹果公司司突然看看到一线线曙光。就就在阿梅梅利奥下下台的同同时，苹苹果公司司的董事事会将礼礼聘乔布布斯再度度出山。虽虽然苹果果还没有有最后确确定是否否有乔布布斯再度度执掌帅帅印，但但明眼人人一看便便知，乔乔布斯重重新当上上公司董董事长的的可能性性较大。消消息一经经公布，处处于低谷谷的苹果果公司股股票当日日便上涨涨了5。乔布斯

43、是一一位了不不起的人人物，即即使在他他离开苹苹果的日日子，他他仍被公公认为苹苹果的精精神领袖袖。他天天赋优异异而又自自傲早熟熟，高中中时就迷迷恋上了了电脑与与大麻。他他还一度度对东方方哲学产产生了浓浓厚的兴兴趣，曾曾只身赴赴印度参参禅修行行，整日日衣衫褴褴褛。他他大学毕毕业时与与同伴在在车库中中鼓捣出出世界上上第一台台功能齐齐全的个个人电脑脑，随后后创立了了大名鼎鼎鼎的苹苹果电脑脑公司。1985年，在他事业步入巅峰的时期却在公司的内部争斗中失利，被董事会拉下管理职位。他一怒之下抛光了所持的苹果公司的股票，只留下一股作为纪念。他发誓要另起炉灶，完成“下桩大买卖”。于是他又先后创办了两家公司，分别

44、从事尖端的UNIX工作站开发和电脑动画的制作。其中的一家公司已在1996年底作为他重返苹果公司之前的铺垫，以4亿美元的价格出售给了苹果公司。抚今追昔，十二年弹指一挥间，苹果公司及乔布斯本人都早已物是人非。此番东山再起，他能否力挽苹果之狂澜于既倒，颇为人们关注。事情还没有有结束。1997年8月13日，在波士顿举行“Mac世界博览会”上，乔布斯和比尔盖茨这两位不同时代的电脑巨人一起，宣布微软将向苹果公司注资1.5亿美元，并将与苹果合作开发其独具特色的Macintosh操作系统的新版本及其他应用软件。当年，正是这个独具特色的Macintosh，使得苹果公司的事业达到巅峰；也是它，又将苹果公司抛向了深

45、渊。这一个爆炸炸的新闻闻一经公公布，无无异于给给苹果公公司打入入了一剂剂特效强强心针，其其股票一一日之内内上升了了40。不不过，当当年苹果果与IBBM的合合作并没没有改善善自己的的处境，今今日与微微软言归归于好，是是否就意意味着前前途光明明?案例测评根据上述案案例，请请回答以以下问题题：1.苹果公公司发生生危机的的主要原原因在于于( )A.资金短短缺B.内部管管理混乱乱C.技术发发展的大大方向难难以确定定D.员工缺缺乏积极极性2.阿梅利利奥上任任后的决决策属于于( )A.战略决决策B.战术决决策C.作业作作策D.确定型型决策3.由案例例可知，阿阿梅利奥奥作为一一名高层层管理人人员，主主要缺乏乏

46、( )A.技术技技能B.人际技技能C.概念技技能D.不能确确定4.下述关关于董事事长的说说法，不不正确的的是( )A.是公司司的法人人代表B.负责召召集和主主持董事事会会议议C.主持股股东会会会议D.批准公公司的利利润分配配方案5.乔布斯斯再度执执掌帅印印就可能能为苹果果公司带带来曙光光，由此此可以判判断，乔乔布斯的的权力主主要来自自( )A.强制权权B.奖励权权C.法定权权D.个人影影响权实用案例44“康师傅”：迎合合需求，占占领市场场1958年年，顶新新实业以以制造工工业用油油脂及农农畜肥饲饲料产品品起家。随随后，它它逐步从从食品跨跨入储运运、贸易易等业务务，形成成略具规规模的企企业体系系

47、；19988年年，顶新新实业积积极对海海外投资资，19990年年开始进进军大陆陆油脂及及食品相相关市场场。目前前它在台台湾设有有两个工工厂和两两个贸易易公司，在在中国大大陆则有有14个据据点。顶新在台湾湾的企业业以生产产和销售售油脂类类相关产产品为主主。在大大陆，它它除了制制造销售售各类油油脂外，触触角更延延伸至食食品、饮饮料业。为为了配合合方便面面生产，顶顶新在体体系内陆陆续成立立与制面面相关的的配件工工厂，如如育新、顶顶盛、顶顶信等，它它们提供供包装容容器、塑塑料与包包装用纸纸箱。除除了天津津顶益以以独资经经营，其其余据点点均采用用控股公公司的经经营形式式。顶新是属于于多角化化经营的的企业

48、，它它纵向发发展油脂脂上下游游产品。在在各类产产品中，顶顶好清香香油、康康来蛋酥酥卷与康康师傅方方便面等等在大陆陆市场具具有相当当知名度度。19990年年7月投资资生产的的顶好清清香油，是是顶新集集团在大大陆的第第一项产产品。康来蛋酥卷卷则以高高品质、高高价位进进入点心心市场，配配合强有有力的市市场定位位及促销销手法，迅迅速取得得市场占占有率，产产品行销销北京、天天津、济济南、青青岛及其其他城市市。康师傅方便便面在119922年8月投资资生产后后，一上上市即以以“高质量量、鲜口口味、合合理价”的市场场定位引引起抢购购风潮，成成为大陆陆方便面面的领导导品牌。目目前生产产康师傅傅系列产产品的天天津

49、顶益益包括：调理厂厂、制面面一厂、制制面二厂厂、糕饼饼厂，以以及关系系企业育育新、顶顶盛、顶顶信、顶顶正等配配件工厂厂。公司司组织机机构为各各子公司司经理负负责制，在在集团总总部设立立部管理理处，对对集团各各子公司司做总经经营管理理。1992年年以前，因因受限于于加工技技术，大大陆的方方便面必必经过烹烹煮才能能有弹性性。同时时，消费费者为了了改善口口味，在在烹煮的的过程中中，常添添加各种种配料，甚甚或重新新调味，使使这种产产品同一一般的挂挂面几乎乎无异，差差别仅在在烹煮时时间的长长短。市市售方便便面的价价格差距距也极大大，一般般方便面面的售价价仅数毛毛钱，品品质与包包装技术术较差，如如装面的的

50、保丽龙龙碗，常常因无法法耐高温温而软化化。品质质较佳的的进口和和走私泡泡面，价价格往往往是当地地产品的的十数倍倍。因此此，不论论从面体体的品质质、配料料、包装装或产品品价差等等来看，均均显示了了大陆方方便面市市场的无无穷潜力力。另一方面，方方便面产产品本身身也有独独到的优优点。诸诸如基本本生活需需要、携携带方便便、产品品变化大大、运输输方便有有利于行行销广大大区域、单单价低易易于普及及等。只只要产品品品味能能够当地地化，自自然形成成竞争力力。顶新集团弄弄清市场场环境与与产品特特性后，方方便面市市场便成成为它多多角化投投资的契契机。119911年，顶顶新集团团选定人人口近33亿的华华北地区区，并

51、考考虑到未未来南进进策略所所需的交交通运输输，于顶顶新集团团紧邻北北方第一一大港的的天津经经济技术术开发区区独立成成立天津津顶益。在投资生产产初期，顶顶新集团团一方面面积极寻寻求适合合广大市市场的行行销策略略，同时时，也通通过评估估决定产产品种类类、售价价、销售售通路与与促销方方式。由由于大陆陆幅员广广阔，为为了强化化产品行行销时讯讯息传递递效果，顶顶益将产产品识别别系统“品牌”定为行行销策略略的核心心。因此此，顶益益结合大大陆当地地的口语语称呼“师师傅”，并以以“健康”形象为为诉求，推推出“康师傅傅”的品牌牌进入市市场。除除了有口口语化与与健康含含义外，更更有强调调“产品出出自专业业厨师烹烹

52、调”的意义义。经过审慎的的市场调调查，顶顶益决定定先期推推出“红烧牛牛肉面”及“台湾担担仔面”初探市市场；前前者是强强调好吃吃，后者者则强调调地方特特色。产产品售价价则按进进口泡面面和当地地方便面面作参照照，以中中价位、高高品质为为目标。同同时，以以天津为为基地，锁锁定华北北地区，通通过电视视媒体“上市口口罗”与“好吃!”两则广广告，双双管齐下下进行产产品促销销活动，逐逐步打开开销路并并建立品品牌知名名度。从行销观点点分析顶顶益的成成功，除除了市场场广大的的先天条条件外，产产品上市市前审慎慎的行销销规划，将将产品的的“口感、方方便、价价廉”三项特特色巧妙妙地搭配配，是产产品刚一一上市便便能俘获

53、获人心的的原因之之一。康师傅系列列产品的的上市不不仅以品品质、价价格为大大陆市场场带来饮饮食革命命，更结结合规模模经济与与速度经经济，席席卷方便便面市场场。由于于市场需需求激增增，顶益益开始遭遭遇供不不应求的的问题。为为此，顶顶益以制制造过程程纵向一一体化，展展开其生生产策略略。从市场评估估到投资资生产，除除了必须须稳定面面体等原原物料的的供货与与品质，配配件的供供货也很很关键。在在大陆丰丰富资源源的环境境下，面面体原物物料的供供货较为为稳定，但但是为了了美化包包装外观观与提高高口感，在在塑料袋袋、保丽丽龙碗与与碗盖等等方便面面的配件件供应方方面，因因当地技技术的限限制而无无法满足足顶益的的要

54、求。顶顶益选择择由初期期外部支支援，逐逐渐朝内内部自制制生产，由由集团内内供应发发展。垂垂直整合合的效果果，除了了使供货货系统顺顺畅外，品品质、成成本与交交货期维维持稳定定，达到到规模经经济效果果。顶益益有能力力发挥面面体与包包装垂直直整合技技术，也也奠定日日后以设设立广州州、杭州州与重庆庆据点，抢抢占市场场先机的的速度经经济基础础。以位位于广州州经济技技术开发发区的广广州顶益益为例，就就像早期期在天津津崛起一一样，119955年底刚刚投资生生产便在在当地引引起抢购购风潮，常常有数十十辆大型型货柜车车带着现现金在门门口排队队等待取取货。由于产品供供不应求求，顾客客需先订订货付款款才能提提货，因

55、因此顶益益提高设设备负荷荷率，同同时兼具具规模经经济与速速度经济济的效果果。在全世界均均重视中中国大陆陆市场的的同时，企企业投资资大陆除除了巩固固内销市市场，也也必须有有国际经经营准备备。顶新新集团基基于长期期视野，以以天津顶顶益为模模式，已已陆续在在大陆各各地成立立生产据据点。119955年投资资生产的的广州顶顶益拥有有8条生产产线。在在杭州、重重庆等筹筹建的新新厂，也也已陆续续投产。除除了满足足内销市市场，顶顶新更积积极为外外销准备备，以119944年为例例，外销销美、俄俄等的速速食面已已接近1100万万箱。案例测评根据上述案案例，请请回答以以下问题题：1.我国的的方便面面市场属属于( )

56、A.完全竞竞争市场场B.垄断竞竞争市场场C.寡头垄垄断市场场D.完全垄垄断市场场2.顶新集集团在119911年进行行投资决决策时，考考虑的主主要环境境是( )A.政治环环境B.经济环环境C.技术环环境D.自然环环境3.顶益对对其产品品方便面面进行定定价时所所采用的的定价方方法属于于( )A.成本导导向定价价法B.需求导导向定价价法C.理解价价值定价价法D.竞争导导向定价价法4.天津顶顶益属于于外商独独资企业业，按照照我国法法律，下下列行业业禁止设设立外商商独资企企业，除除了( )A.新闻、出出版B.广播、电电视C.保险D.交通运运输5.本案例例说明，在在现在的的市场中中( )A.生产在在很大程

57、程度上决决定于消消费B.消费在在很大程程度上决决定于生生产C.生产者者必须迎迎合消费费者的需需要D.消费者者决定生生产，但但生产在在很大程程度上又又能够诱诱导消费费实用案例55通用：组织织结构创创新与战战略选择择1921年年，随着着联合汽汽车公司司并入“通用”，阿尔尔弗雷德德斯隆出出任通用用副总裁裁。作为为通用副副总裁的的斯隆，发发觉到通通用管理理上存在在的问题题。他先先后写了了3份分析析通用内内部管理理弱点的的报告。但但是，总总裁杜兰兰特只是是赞赏，不不予采纳纳。到了了19220年19221年的的经济危危机期间间，“通用”在经营营管理上上的问题题彻底暴暴露出来来了。公公司危机机四伏摇摇摇欲坠

58、坠。这时时杜兰特特引咎辞辞职，皮皮埃尔S杜邦兼兼任总经经理。斯斯隆在他他的支持持下，开开始了改改革的进进程。这这场改革革从19921年年一直持持续了110年。斯隆分析了了“通用”公司的的弊病，指指出公司司过去将将领导权权完全集集中在少少数高级级的领导导人的身身上，他他们事无无巨细，大大包大揽揽，反而而事与愿愿违，造造成了公公司各部部门失去去控制的的局面。他他认为，大大公司较较为完善善的组织织管理体体制，应应以集中中管理与与分散经经营二者者之间的的协调为为基础。只只有在这这两种显显然相互互冲突的的原则之之间取得得平衡，把把两者的的优点结结合起来来，才能能获得最最好的效效果。由由此他认认为，通通用

59、公司司应采取取“分散经经营、协协调控制制”的组织织体制。根根据这一一思想，斯斯隆提出出了改组组通用公公司的组组织机构构的计划划，并第第一次提提出了事事业部制制的概念念。1920年年12月30日，斯斯隆的计计划得到到公司董董事会的的一致同同意。次次年1月3日，这这个计划划开始在在通用公公司推行行。斯隆在以后后的100年中，改改组了通通用汽车车公司。斯斯隆将管管理部门门分成参参谋部和和前线工工作部(前者是是在总部部进行工工作，后后者负责责各个方方面的经经营活动动)的做法法很为大大家熟悉悉，这种种分组在在19世纪纪较大的的铁路公公司里已已经盛行行。现代代军队，特特别是普普鲁士军军队也率率先使用用了这

60、种种组织形形式，许许多概念念同时在在工业公公司里获获得发展展。斯隆隆也确实实用过军军事方面面的例子子来说明明他正要要在通用用汽车公公司里干干什么。斯隆在通用用汽车公公司创造造了一个个多部门门的结构构。他废废除了杜杜兰特的的许多附附属机构构，将力力量最强强的汽车车制造单单位集中中成几个个部门。这这种战略略现在人人们已经经熟悉，但但在当时时是第一一流的主主意并且且出色地地执行了了。多年年后斯隆隆这样说说明：“我们的的产品品品种是有有缺陷的的。”通用汽汽车公司司生产一一系列不不同的汽汽车，聪聪明的办办法是造造出价格格尽可能能各有不不同的汽汽车，就就好像一一个指挥挥一次战战役的将将军希望望在尽可可能遭

61、到到进攻的的每个地地方都要要有一支支军队一一样。“我们的的车在一一些地方方太多，而而在另一一些地方方却没有有。”首先要要做的事事情就是是开发系系列产品品，在竞竞争出现现的各个个阵地上上迎接挑挑战。斯隆认为，通通用汽车车公司生生产的车车应从卡卡迪拉克克牌往下下安排到到别克、奥奥克兰最最后到雪雪佛来。这这是200世纪200年代早早期的产产品阵容容。以后后有了改改变，即即：19925年年增加了了庞蒂艾艾克，以以填补雪雪佛来和和奥尔兹兹莫比尔尔中间的的缺口；奥克兰兰被淘汰汰了，增增加了拉拉萨利，后后来它也也被淘汰汰了。每个不同牌牌子的汽汽车都有有其专门门的管理理人员，每每个单位位的总经经理相互互之间不

62、不得不进进行合作作和竞争争。这意意味着生生产别克克牌的部部门与生生产奥尔尔兹莫比比尔牌的的部门都都要生产产零件，但但价格和和式样有有重叠之之处。这这样许多多买别克克牌的主主顾可能能对奥尔尔兹莫比比尔牌也也感兴趣趣，反之之亦然。这这样，斯斯隆希望望在保证证竞争的的有利之之处的同同时，也也享有规规模经济济的成果果。零件件、卡车车、金融融和通用用汽车公公司的其其他单位位差不多多有较大大程度的的自主权权，其领领导人成成功获奖奖赏，失失败则让让位。通通用汽车车公司后后来成为为一架巨巨大的机机器，但但斯隆力力图使它它确实保保有较小小公司所所具有的的激情和和活力。斯隆的战略略及其实实施产生生了效果果。199

63、21年年，通用用汽车公公司生产产了211.5万万辆汽车车，占国国内销售售的7；到到19226年，斯斯隆将小小汽车和和卡车的的产量增增加到1120万万辆。通通用汽车车公司现现在已拥拥有400以上上的汽车车市场。1940年该公司生产车辆180万辆，已达该年全国销量的一半。相反，福特公司的市场份额1921年为56，而1940年是19，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而列第三位，后者在1921年时甚至还未曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。案例测评根据上述案案例，请请回答以以下问题题：1.斯隆认认为，在在通用的的组织结结构方面面( )A.集团有有百害无无一利B.传统的的集权式式组织结结构必须须让位于于现代的的分权式式组织结结构C.应在集集中管理理与分散散经营之之间取得得平衡D.它与通通用当时时的问题题关系不不大2.关于事事业部制制，下述述说法正正确的是是( )A.它是一一种集中中指