中铁轨道集团道岔公司管理流程设计方案.ppt

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1、,中铁轨道集团道岔公司 管理流程设计方案,2,低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: qq: 282148179,3,“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有

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3、制定明确的管理细则。 本文件中的核心管理词汇解释如下： “审核”：认定某项工作的合理性和合规性，并对该事项/动议提出建议或发表意见，提请审核人可以根据其意见进行修订，也可以提请具有核准权的责任人进行最终认定后进入流程下一步； “否决”：认定某项工作不符合相关要求，并要求相关人员重新予以办理后方可进入流程下一步； “核准”：认定某项工作的合理性和合规性，并对该事项/动议作出准许的最终意见，其他相关人员应遵照该最终意见进行执行； 在流程执行过程中，行使核准权的责任人应充分听取审核人员的意见和建议，在充分沟通的基础中进行管理决策,5,第一部分：管理权限设置 一、总经理的管理权限设置 二、副总经理的管

4、理权限设置 三、部门正职的管理权限设置 第二部分：核心管理流程及程序,目 录,6,总经理/总经理办公会的管理权限设置财务权限,1、预算： 审核或否决公司整体预算 在公司整体预算范围内，核准各部门的各类支出预算 2、费用报销： 核准当月支出预算范围内，单笔2000元以上的业务招待费、差旅费、办公费等各类付现性费用支出 核准当月支出预算范围之外，超出公司预算范围10以内的各类付现性费用，如通讯费、办公费、差旅费、交通费、业务招待费等等 审核超出公司预算范围10以外的各类付现性费用，如通讯费、办公费、差旅费、交通费、业务招待费等等 3、投融资： 核准投资计划范围内，50万以下的投资事项支出 核准融资

5、计划范围内，500万以下的融资方案,7,4、经营性支出： 核准当月预算范围内，单笔5万元以上的材料购置、人员工资等经营性支出 核准当月预算范围外，超出公司预算范围10以内的各项经营性支出 5、个人公务性费用支出： 公司对公司领导业务招待费等各项公务性费用采取总额控制和定期公示制度。 年度开始，由公司总经理组织公司领导拟定本年度公司各领导的个人公务性费用开支额度和支出范围，同时确定总经理活动经费额度，上报集团批准后执行。 在年度额度范围内，公司领导的个人公务性费用支出由总经理进行报销审核，总经理个人费用由总经理指定副总经理进行审核 公司领导（总经理除外）的单笔个人公务性费用超过2000元的，需事

6、先征得总经理同意 在总经理活动经费限额内，总经理个人公务费用超支的，可以在总经理活动经费中列支，无须向集团申请， 总经理活动经费已达到限额的，需向集团申请限额调整,总经理/总经理办公会的管理权限设置财务权限,8,审核或否决各部门的岗位设置 审核或否决各部门的人员编制 审核各副总经理的职责、分工及人员任命 核准人员编制范围内，管理人员、技术人员的聘用及岗位变动 核准人员编制范围外，操作人员的聘用 核准各部门部门负责人的考核结果 核准各部门人员的薪酬标准变动,总经理/总经理办公会的管理权限设置人事权限,9,副总经理的管理权限设置财务权限,主管副总经理在各自分管范围内享有以下基本财务权限： 1、支出

7、预算： 审核所分管部门的各类支出预算 对其他部门的支出预算具有知情权、评价权 2、费用报销： 核准当月支出预算范围内，单笔500元以上，2000元以下的业务招待费、差旅费、办公费等各类付现性费用支出 审核当月支出预算范围内单笔2000元以上的业务招待费、差旅费、办公费等各类付现性费用支出 审核超出当月支出预算范围的各类付现性费用，如通讯费、办公费、差旅费、交通费、业务招待费等等,10,副总经理的管理权限设置财务权限,3、经营性支出： 核准当月预算范围内，单笔5万元以下的材料购置、资产购置等经营性支出 审核当月预算范围内，单笔5万元以上的材料购置、资产购置等经营性支出 审核当月预算范围外的各项经

8、营性支出 4、个人公务性费用支出： 公司对公司领导业务招待费等各项公务性费用采取总额控制和定期公示制度。 年度开始，由公司总经理组织公司领导拟定本年度公司各领导的个人公务性费用开支额度和支出范围，并确定总经理活动经费额度，上报集团批准后执行。 在年度额度范围内，公司领导的个人公务性费用支出由总经理进行报销审批，总经理个人费用由总经理指定副总经理进行审批 公司领导（总经理除外）的单笔个人公务性费用超过2000元的，需事先征得总经理同意 公司领导的个人公务性费用超出年度限额的，经总经理事先同意，可以在总经理活动经费中列支,11,副总经理的管理权限设置人事权限,主管副总经理在各自分管部门范围内享有以

9、下人事权限： 审核分管各部门的岗位设置 审核分管各部门的人员编制 审核或否决分管部门部门负责人（含部门正副职）以下管理人员的聘用 核准分管部门部门负责人以下（不含部门正副职）管理人员的岗位变动 核准分管部门定员限额内的操作人员聘用 审核分管部门部门负责人的考核结果 审核或否决分管部门部门负责人以下（不含部门正副职）人员的考核结果 审核分管部门部门负责人以下（含部门正副职）人员的薪酬变动,12,部门经理的管理权限设置财务权限,部门经理在本部门业务范围内享有以下基本财务权限： 1、支出预算： 拟定本部门的各类支出预算 对其他部门的支出预算具有知情权 2、费用报销： 核准当月支出预算范围内，单笔50

10、0元以下的业务招待费、差旅费、办公费等各类付现性费用支出 审核当月支出预算范围内单笔500元以上的业务招待费、差旅费、办公费等各类付现性费用支出 审核超出当月支出预算范围的各类付现性费用，如通讯费、办公费、差旅费、交通费、业务招待费等等 3、经营性支出： 审核本部门业务范围内的各项业务支出,13,部门经理的管理权限设置人事权限,部门经理在本部门范围内享有以下人事权限： 对部门岗位设置具有建议权 对部门人员编制具有建议权 对部门副经理（不含部门副经理）以下人员的聘用具有建议权、否决权 对部门人员的部门内部岗位变动具有决定权 对部门副经理（不含部门副经理）以下人员的考核结果具有决定权 对部门副经理

11、（不含部门经理）以下人员的薪酬变动具有建议权,14,第一部分：管理权限设置 第二部分：核心管理流程及程序 企业管理流程及程序 行政管理流程及程序 人力资源管理流程及程序 财务管理流程及程序 业务管理流程及程序,目 录,15,三.管理流程图符号说明,业务处理项目,两项工作连接,单向,流程,流程终止,存档,文档、表格、纪要,判断、核准,跨越（不连接）,16,企业管理 年度工作计划制定流程、程序 年度工作计划调整流程、程序 月度工作计划流程、程序 部门绩效目标制定流程、程序 部门绩效实施流程、程序 合同管理流程、程序,第二部分：核心管理流程,17,年度工作计划制定流程,总经理/总经理办公会,中铁轨道

12、集团,主管领导,各部门,综合办公室,分解公司年度 工作目标下发 计划制定指导书,根据公司年度工作 目标和指导拟订 年度工作计划草案,审核,公司 年度工作计划草案,接受质询,召开公司年度 工作计划质询会 提出修订意见,根据质询意见对 本单位工作计划 进行修改,审核,最终公司年度工作计划,审核,核准,下达公司年度 工作计划,绩效管理流程,根据本单位年度 工作计划制定 季度月度工作计划,汇总分析各单位年度工作计划,将修订后的各单位 计划汇总,制定公司年度 工作目标,是,否,18,年度工作计划制定程序,19,年度工作计划调整流程,总经理办公会,中铁轨道集团,各部门,否,综合办公室,执行调整后 工作计划

13、,是,是否需要调整,审核,提请进行工作 计划调整,是否需要上报,进行计划调整,否,是否核准,是,是,按照原计划执行,终止,否,是否需要调整,审核,是,否,计划执行中出现 重大环境变化,20,年度工作计划调整程序,21,月度工作计划制定流程,总经理/总经理办公会,主管领导,各部门,综合办公室,分解公司月度 工作目标下发 计划制定指导书,根据公司月度工作 目标和指导拟订 月度工作计划草案,审核,公司 月度工作计划草案,接受质询,召开公司月度 工作计划质询会 提出修订意见,根据质询意见对 本单位工作计划 进行修改,审核,最终公司月度工作计划,核准,下达公司月度 工作计划,绩效管理流程,根据本单位月度

14、 工作计划制定 季度月度工作计划,汇总分析各单位月度工作计划,将修订后的各单位 计划汇总,制定公司月度 工作目标,22,月度工作计划制定程序,23,部门绩效目标制定流程,总经理办公会,总经理,综合办公室,沟通审核,各部门,年度工作计划流程,组织相关部门拟订各指标的标准,拟订年度本部门绩效指标,组织所有部门讨论,部门年度绩效指标和标准草案,修订,年度绩效目标 计划书,签订,签订,存档,部门绩效实施流程,参与,审议,审核,核准,审议,参与,24,部门绩效目标制定程序,25,部门绩效实施流程,总经理办公会,综合办公室,相关职能部门,部门绩效目标制定流程,是,否,是否有异议,被考核部门,组织实施,实时

15、监控沟通，收集记录相关信息,提供相关数据信息,组织考核,进行考核评价,考核结果,审核,安排人员与各部门就结果进行沟通,提出申诉,责成相关部门调查核实,确定考核结果,签字确认,考核结果运用,存档,26,部门绩效实施程序,27,合同管理流程,中铁轨道集团,业务发生部门,总经理/办公会,综合办公室,办理授权 委托书,起草合同,审核,确定合同文本,申请盖章,盖章,分发合同，送相关 单位，并监督执行,存档,存档,授权,审核,委托被授权人 签字,授权申请,存档,财务部,审核,是,否,是否需要授权,监督合同执行,合同执行,业务需要,28,合同管理程序,根据业务需要，各部门起草合同； 财务部、综合办公室审核，

16、报总经理办公会核准，并确定是否需要向集团申请授权； 如不需要集团授权，则由业务发生部门确定合同文本，送公司法人或授权委托人签字； 如需要集团授权，则由综合办公室向集团申请授权，经集团通过授权后，办理授权委托书后，由业务发生部门确定合同，送被授权人签字； 被委托人签字后，由业务发生部门申请盖章； 综合办公室在合同上盖章，分发合同，送相关单位； 业务发生部门组织进行合同执行，财务部、综合办公室监督合同执行； 财务部、综合办公室、业务发生部门对合同存档，。,29,行政管理 发文管理流程、程序 收文管理流程、程序 印章使用流程、程序 会议管理流程、程序 办公用低值易耗品领用流程、程序 办公用固定资产购

17、置流程、程序,第二部分：核心管理流程,30,发文管理流程,综合办公室,业务部门,分管领导,拟稿,是,部门负责人核稿,组织进行 部门会签,否,编写文号/签印,校对,是否涉及 其他部门,办公室主任核稿,分管领导审核,是否办公室打字,是,否,盖章,分发文件,打字,印刷,登记,存档,总经理,总经理核准,修改,31,发文管理程序,行文部门负责起草文件，并经部门负责人审核同意后填写发文纸； 综合办公室主任对起草文件进行审核，需要其他部门会签的文件需由其他部门负责人会签； 审核无误后，交公司分管领导审核，报总经理核准； 核准签发后交综合办公室； 综合办公室对签发过的文件进行编写、签印文件文号； 由综合办公室

18、打印的文件，交综合办公室打印；不需办公室打印的文件交行文部门修改，修改无误后交综合办公室进行印刷； 综合办公室打印完成后，交行文部门认真校对，校对无误后交综合办公室进行印刷； 印刷完成后，由综合办公室负责盖章，文件生效； 文件签印完成后，由综合办公室负责分发文件，并对分发情况进行登记，对文件存档备案。,32,收文管理流程,综合办公室,主办部门,分管领导,签收、登记,填写办理结果,编号,公司领导批示,签收,办理,存档,拆封,办公室主任 拟办意见,整理材料,收到外来文件,提出 拟办意见,转牵头部门,33,收文管理程序,综合办公室收到的外来文件后，先进行签收、登记、编号； 签收的文件由综合办公室主任

19、批示办理意见，拟定主办部门，转主办部门； 主办部门提出拟办意见呈公司分管领导批示； 按照公司领导的批示，主办部门按照公司公文处理程序，牵头组织相关部门共同办理； 经公司领导批示后的文件，需由相关部门签收办理的由综合办公室交相关部门签收，不需其他部门办理的，由综合办公室根据批示意见办理后归档； 相关部门按照领导批示意见办理后，由相关责任人填写办理结果； 处理结果或形成的批示文件，反馈综合办公室，由综合办公室同意编号、打印、发送。 处理结果形成的文字材料，交综合办公室归档。,34,会议管理流程,召集部门,公司领导,综合办公室,会议提议,会议登记,会议确定,是否需要领导参加,准备参加会议,安排会议,

20、会务准备,参加会议,通知与会单位,会议开始,会议记录,审核,备案、抄送公司领导,会议结束，整理会议纪要,存档,是,否,主管领导,审批,会议决议督办,会议纪要转发,会议决议执行,35,会议管理程序,36,印章管理流程,综合办公室,申请使用部门,业务分管领导,提出印章使用申请,部门经理审核,办公室主任审核,是否同意,否,盖章,是,存档,印章使用登记表,是否需要合同章,是,否,印章使用登记表,核准,终止,是否需要 公司领导审核,是,否,合同管理流程,办公室主任签字,37,印章管理程序,各部门有印章需求时，应首先填写印章使用登记表，填写用印时间、用印部门、印章名称、事由、份数、经办人 ，提出用印申请；

21、 印章申请部门负责人应对印章申请进行审核，确认符合使用印章规定，方可签字同意； 经部门签字同意后的印章申请，由印章申请人递交给综合办公室主任审核； 综合办公室主任审核确认印章使用内容，如果使用的是合同章，返回发生部门按照合同管理流程办理； 综合办公室主任判断是否需要报公司领导核准，如果需要公司领导核准，交公司领导签字核准； 公司领导如果同意印章申请，签字核准后交综合办公室，否则退回印章使用申请单位； 不需公司领导同意，或经公司领导同意使用后，综合办公室主任签字确认后交印章管理员； 综合办公室印章管理人员根据办公室主任签字，负责为印章内容盖章，并填写印章使用记录，同时将印章使用登记表归档。,38

22、,办公用低值易耗品领用流程,综合办公室,使用部门,保管人员办理,否,是,终止,能否需要购置,填写低值卡发放,保管人员进行登账,终止,领用申请单,提出领用申请,在领用申请单上签 字，说明原因,领用申请单,低值卡,领用人签字,部门经理审核,部门主任核准,是,保管人员填写 购置申请,部门主任核准,采购人员进行 购置,否,存档,低值卡,存档,39,办公用低值易耗品领用程序,办公用低值易耗品领用部门提出申请，经部门经理审核后填写办公用低值易耗品领用申请单，报综合办公室 综合办公室主任确定是否符合领用规定，不符合的在申请单上注明原因，交回领用部门。 符合领用规定的，经综合办公室主任核准后办理。 保管人员确

23、认是否需要购置，不需购置的，填写低值卡，发放物品。 如需重新购置，经综合办公室主任核准后，采购人员进行购置，购置后，保管人员填写低值卡，发放物品。 领用部门的领用人在低值卡上签字确认后，由保管人员进行登账，并将低值卡存档。 说明：本流程中综合办公室审核人员可以是综合办公室主任，也可以是主管后勤工作的综合办公室副主任，但当综合办公室副主任和采购人员或保管人员同为一人时，需要由综合办公室主任审核。,40,办公用固定资产购置流程,综合办公室,使用申请部门,总经理,是,终止,核准,保管员填写 资产卡片发放,保管人员进行登账,终止,购置申请单,提出购置申请,领用人签字,部门经理审核,部门主任核准,采购人

24、员进行 购置,否,存档,资产卡片,存档,财务部,是否预算内,否,是,是否需要 招标采购,采购招标流程,保管人员与 使用人共同验收,是,否,审核,41,办公用固定资产购置程序,办公用固定资产使用部门如需购置，提出购置申请，经部门经理审核后，填写购置申请单报财务部。 财务部确定是否是预算内购置，不是预算内购置的，报公司总经理核准；是预算内购置的，交公司综合办公室。 综合办公室确定是否需招标采购，需招标采购的，进入招标采购流程。 不需招标采购的，由采购人员进行购置，购置后，由保管人员和使用人共同验收。 验收后，由保管员建立、填写资产卡片，发放给使用部门。 领用部门的领用人在资产卡片上签字确认后，由综

25、合办公室保管人员进行登账，并将资产卡片存档。 说明：本流程中综合办公室审核人员可以是综合办公室主任，也可以是主管后勤工作的综合办公室副主任，但当综合办公室副主任和采购人员同为一人时，需要由综合办公室主任审核。,42,人力资源管理 年度人力资源规划制定流程、程序 招聘管理流程、程序 部门内部岗位调整流程、程序 部门间人员调配流程、程序 增岗 / 增员管理流程、程序 岗位变更管理流程、程序 岗位晋级 / 降级管理流程、程序 员工离职管理流程、程序 培训计划及管理流程、程序 薪酬总额预算管理流程、程序 员工绩效目标制定流程、程序 员工绩效实施流程、程序,第二部分：核心管理流程,43,人力资源需求、调

26、整建议,人力资源规划,年度工作计划管理流程,内部调配流程,招聘流程,人力资源部,各部门,总经理办公会,是,否,审核通过？,分析内部人力资源状况,了解外部人力资源供给情况,人力资源需求分析,公司人力资源规划,各部门研究本部门人力资源需求,年度人力资源规划制定流程,人力资源工作要求,拟定培训计划，并组织实施,拟定、修订相应制度，并实施,44,总经理办公会提出年度人力资源工作要求和期望。 根据总经理办公会年度工作计划和管理流程规定，人力资源部负责年度人力资源规划制定工作。 人力资源部了解外部人力资源供给情况。 人力资源研究分析公司内部各部门人力资源供需情况。 公司各部门研究各自情况，提报各自的人力资

27、源需求和调整建议。 人力资源部综合进行公司人力资源需求分析，形成公司人力资源规划，并上报总经理办公会。 人力资源规划经报总经理办公会审核通过后，由人力资源部修订相应的制度并组织实施、拟订培训计划并组织实施，并根据工作流程开展相应的调配、招聘工作。,年度人力资源规划制定程序,45,招聘管理流程,人力资源主管领导,总经理/总经理办公会,用人部门,各部门主管领导,人力资源部,提出编制外 用人需求,审核,审核,及时收集汇总编制内用人需求,审核,提出招聘要求,拟订招聘方案,审核,联系代理机构/发布招聘信息,初步筛选简历/更新人才信息库,组织专业技能测试,核准,确定差额合格候选人员,面试,组织笔试和 初试

28、,是否操作人员,否,是,委托进行人员素质测评,对未录用人员发送婉拒函,确定录用人员、薪酬等,否,是,转下页流程,管理或技术专业技能测试,确定合格候选录用人人员,是否中层管理人员,面试,核准,46,招聘管理流程（续）,人力资源主管领导,总经理/总经理办公会,用人部门,各部门主管领导,人力资源部,接上页流程,办理入职手续，签订 聘用合同,进入试用期管理,是否合格,是否合格,终止,办理转正手续,解除合同,否,是,否,是,通知被录用人员及相关部门,相关准备工作,审核,核准,是否操作人员,否,是,核准,中层以下管理人员、二级以下技术人员,中层管理人员、二级（含）以上技术人员,审核,47,招聘管理程序,4

29、8,招聘管理程序（续）,49,用人部门主管领导,人力资源部,用人部门,提出调整人员,是否符合 任职条件,否,是,审核通过,工作岗位调整表,调整人员,是否需要 工资调整,终止,薪酬管理流程,否,否,是,是,岗位调配通知单,人员调整,岗编调整记录,部门内部岗位调整流程,50,部门内部根据工作需要，结合本部门的定岗定编情况，对本部门员工的工作岗位进行调整。 调整岗位时，需填写部门内部工作岗位调整表，报部门主管领导审核。 部门主管领导同意后报人力资源部审批。 人力资源部按照任职条件进行审核。 如任职资格符合，人力资源部下发岗位调配通知单。 如果任职资格不符合，则与申请部门沟通，建议重新调整。 如符合任

30、职资格，则通知调整部门进行进行调整，申报部门根据，并视情况决定是否相应调整薪酬。 人力资源部将岗位调整情况记录在案。,部门内部岗位调整程序,51,调入部门主管领导,人力资源部,总经理,调出部门,调出部门主管领导,调入部门,指定调配员工 提交调配申请,工作、物品 交接,通知办理 离岗手续,任职资格 能否胜任,是,否,办理正式 调配手续,审核,调配人员 到 岗,是否同意,是,否,终止,是否同意,是,否,是否同意,是,否,是否同意,是,否,部门间人员调配流程,增岗、增员 管理流程,人力资源部 主管领导,是否同意,是,否,52,拟调入人员的部门首先依照相关规定，通过增岗、增员或岗位变更的审批。 调入部

31、门填写员工部门间工作岗位调配审批表，指定所要求调入的公司其它部门的员工，并对其专业技能进行认定，经部门负责人同意后报部门主管领导签署意见。 调入部门的主管领导同意后报人力资源部审核。 人力资源部根据相应的岗位说明书及被调配员工的考核情况，对被调配员工进行任职资格审核。 人力资源部审核通过后，报人力资源部的主管领导审核。 人力资源部主管领导同意后，由人力资源部将员工部门间工作岗位调配审批表转交被调配员工的调出部门，由该部门的负责人签署意见。 调出部门的负责人同意后，报调出部门的主管领导签署意见。 调出部门主管领导同意后，总经理审批。 总经理审批后，人力资源部凭手续完备的员工部门间工作岗位调配审批

32、表，通知被调配员工办理离岗手续。 被调配员工在调出部门进行工作、物品交接，办理离岗手续。 人力资源部凭员工部门间工作岗位调配审批表、员工离岗工作交接表和员工离岗物品交接表，下达调配通知单，并办理员工的正式调配手续。,部门间人员调配程序,53,人力资源部,申请部门,中铁轨道集团,增岗 / 增员申请,审核通过,是,否,确定增岗 / 增员,编写岗位说明书,申请部门 主管领导,人力资源部 主管领导,岗位调查 工作分析,审核通过,终止,否,是,岗位评价、定薪,调整岗位编制,增加岗位 增加编制,审核通过,审核通过,否,是,否,否,内部调配流程,招聘录用流程,总经理/总经理办公会,是否管理岗,否,是,增岗

33、/ 增员管理流程,调整岗位编制,通知增员,编写岗位说明书,审核通过,是,终止,是,54,申请部门因工作需要，要求增岗、增员时，填写增岗、增员申请表，需要增岗的同时附岗位说明书初稿，需要增员的说明理由，交部门主管领导审核。 主管领导依据岗位设置的原则和实际工作情况，判断岗位、定员是否有增加的必要，如必须增加，则签署意见后，由用人部门递交人力资源部。 人力资源部根据用人部门递交的增岗、增员申请，开展岗位调查与实际情况分析工作，并做出是否增岗、增员的判断。 如果确实需要增岗、增员，人力资源部经理在增岗、增员申请表上签署意见，增岗的提出岗位的名称、职系、职级建议，增员的提出具体人数，交人力主管领导审核

34、。 人力资源部主管领导审核通过后，报总经理或者总经理办公会审批，如为管理定岗，则总经理审核后由集团审批。 增岗审批通过后，人力资源部与申请部门编写、确定正式的岗位说明书，并组织岗位评价，确定薪酬，同时相应调整岗位编制。 增员审批通过后，人力资源部进行相应的岗位编制调整，通知申请部门增员。 申请部门得到增岗或增员通知后，启动内部调配流程或招聘录用流程。,增岗 / 增员管理程序,55,人力资源部,申请部门,岗位变动申请,审核通过,是,否,编写岗位说明书,申请部门 主管领导,人力资源 主管领导,岗位调查 工作分析,确定岗位变动,终止,否,是,岗位评价、定薪,调整岗位编制,岗位变动,审核通过,是,否,

35、总经理/总经理办公会,审核通过,是,否,岗位变更管理流程,编写岗位说明书,56,申请部门因工作需要，要求变更岗位时，填写岗位变更申请表，交部门主管领导审核。 申请部门主管领导审核通过后，由人力资源部进行岗位调查和工作分析，以确定是否进行岗位变动。 如果确实需要变更岗位，人力资源部经理在岗位变更申请表上签署意见，提出岗位名称、职系、职级的建议，并附岗位调查与工作分析情况，报人力资源部主管领导审核。 人力资源部主管领导审核通过后，报总经理或总经理办公会审批。 人力资源部根据审批结果，与申请部门正式编制岗位说明书。 人力资源部组织相关人员对新增岗位进行岗位评价，并最终确定该岗位的职级与薪酬。,岗位变

36、更管理程序,57,人力资源部,岗位所在部门,申请部门 主管领导,人力资源部 主管领导,职能减少、 效率提高、 岗位合并等,撤岗、减员申请,岗位调查 工作分析,撤并岗位 减少编制,审核通过,否,是,终止,审核通过,否,是,撤岗 / 减员管理流程,否,职能减少、 效率提高、 岗位合并等,终止,58,用人部门因职能调整、效率提高、岗位合并等需要撤岗或减员时，填写撤岗、减员审批表，经主管领导审核后交人力资源部。 人力资源部也可根据岗位调查和工作分析的结果，判定各部门职能减少、岗位空置、应有的效率提高、岗位合并等情况，通过与各部门沟通，提出撤销岗位或减少人员编制的建议，并经用人部门主管领导审核。 人力资

37、源部根据用人部门递交的撤岗、减员申请或自己提出的撤岗、减员建议，报人力资源部主管领导审核。 人力资源部主管领导审核通过后，人力资源部将撤销岗位、减少定员，并相应减少公司岗位或人员编制。,撤岗 / 减员管理程序,59,用人部门,人力资源部,审核通过,否,是,晋级、降级建议,用人部门主管领导,职级调整,人力资源 主管领导,审核通过,员工考核结果,审核 通过,是,是,否,否,薪酬调整,岗位职级变更 通知单,下达岗位职级 变更通知,岗位晋级 / 降级管理流程,员工考核结果,总经理/总经理办公会,编采人员审批,晋级、降级建议,提出处理意见,是,否,终止,60,用人部门依据员工考核结果，提出晋级、降级建议

38、，填写岗位职级调整申请表，并附员工考核结果交其主管领导审核。 人力资源部根据员工考核结果，提出员工的晋级、降级建议，并通知员工所在部门，由用人部门进行申报。 用人部门主管领导审核通过后，由人力资源部根据公司岗位管理和考核管理的相关规定进行审核，然后交人力资源部主管领导审核。 人力资源部主管领导审核通过后，报总经理或者总经理办公会审批。 人力资源部根据领导的审批意见，调整相应人员的岗位职级，同时进行薪酬调整。 人力资源部根据调整结果，下达岗位职级变更通知单，通知用人部门和调整职级的员工。,岗位晋级 / 降级管理程序,61,员工离职管理流程,总经理,收到主动辞职信,是否接 受挽留,是否符合返聘条件

39、,是,否,否,是,是否 核准,离职人员,人力资源部,协同部门领导与员工进 行沟通,了解辞职原因,根据情况进行挽留,转移员工档案,计算并发放 剩余工资,根据员工离职规定 办理离职手续,根据员工退休规定 办理退休手续,督促办理各项 交接手续,签订退休返聘协议,修改员工信息 档案库,协同员工上级主管与 员工进行谈话与沟通,协同部门与员工进 行谈话与沟通,员工达到退休年龄,解聘/合同到期，不再续约,终止,终止,是,否,取消员工所有 业务权限,解除/终止劳动合同,62,员工离职管理程序,63,培训计划及管理流程,人力资源主管领导,总经理,各部门,各部门分管领导,人力资源部,发放培训需求调查表及相关通知,

40、进行部门培训需求分析，填写培训需求调查表,汇总调查结果，进行公司培训需求分析,审核,公司年度培训计划,下发年度培训计划,组织实施,执行或参与,定期检查培训计划执行情况及培训效果,年度培训工作总结,审核,核准,终止,64,培训计划及管理程序,65,薪酬总额预算管理流程,总经理/总经理办公会,人力资源主管领导,人力资源部,公司薪酬总额预算方案及说明,测算,执行,终止,审核,审核,年度经营计划,中铁轨道集团,核准,是,否,66,薪酬总额预算管理程序,67,员工绩效目标制定流程（中层以上管理人员除外）,人力资源主管领导,人力资源部,各部门,部门绩效目标制定流程,各部门主管领导,拟订员工绩效指标分类方案

41、、制定程序和方法,审核,下达通知制定绩效指标和标准，进行必要的培训,确定各岗位的 绩效指标和标准,核准,绩效计划书,签订,存档,绩效 实施流程,存档,68,员工绩效目标制定程序（中层以上管理人员除外）,69,员工绩效实施流程（中层以上管理人员除外）,人力资源主管领导,人力资源部,各部门负责人,个人绩效目标制定流程,被考核人,按月确定各岗位的工作任务、计划,主管领导,开展日常工作,保持实时沟通，提供指导支持,记录关键事项和相关信息,监督指导,进行业绩及周边绩效指标的月度考评,检查监督,组织进行考核,对本部门员工实施考核,考核结果,审核,审核,转下页流程,70,人力资源主管领导,人力资源部,各部门

42、负责人,否,是否有异议,被考核人,提出申诉,签字,存档,考核结果运用,主管领导,接上页流程,沟通反馈,调查,提出处理意见,核准,考核结果运用,存档,是,员工绩效实施流程（中层以上管理人员除外）,71,员工绩效实施程序（中层以上管理人员除外）,72,财务管理 年度预算编制流程、程序 年度预算调整流程、程序 预算检查分析流程、程序 财务决算及分析流程、程序 月度资金计划流程、程序 费用报销流程、程序,第二部分：核心管理流程,73,年度预算编制流程,主管领导,各部门,财务部,财务主管领导,总经理/总经理 办公会,年度计划 制定流程,设定财务业绩期望目标,分解形成分项 目标，提出预算编制指导思想和编制

43、要求,审核,下达预算编制 通知,编制本单位预算,指导,审核,汇总平衡，提出初步调整意见,审核,召开预算质询会,参与/陈述,参与/陈述,参与/陈述,形成正式调整意见,调整修改预算方案,审核,审核,审核,年度预算方案,执行,中铁轨道集团,核准,下发,是,否,74,年度预算编制程序,75,年度预算调整流程,集团,总经理办公会,财务主管领导,财务部,各部门,主管领导,预算执行,提出预算调整申请,按原计划执行,终止,是否同意调整,出具是否同意的具体意见,是否同意调整,是否同意调整,是否核准,是,否,进行预算调整,是,否,是,否,是,否,按调整后计划执行,76,年度预算调整程序,77,预算检查分析流程,各

44、部门,财务部,总经理办公会,预算执行,差异分析报告,月度自我检查，按要求填写相关报表及 总结,核对报表，分单位编制预算执行表，并 分析,报备相关领导,进行季度检查和分析,报备相关领导,召开预算检查专项 工作会,确定下步工作重点和改进措施,执行,配合,78,预算检查分析程序,79,财务决算及分析流程,独立核算单位,中铁轨道集团,财务部,年度结束，发出决算通知,进行核算,终止,费用归口单位,总经理办公会,进行核对,核对,核准,核准,下发财务分析通知,进行财务分析,进行财务分析,进行财务分析,召开财务分析会,编写财务决算 报告和分析报告,审核,80,财务决算及分析程序,年度结束，财务部发出财务决算通

45、知； 财务部、各相关单位进行汇总核算，形成各独立核算单位核算报告； 财务部就各独立核算单位核算报告与各独立核算单位进行核对； 财务部就各费用科目与各费用归口单位进行核对； 财务部将各独立核算单位核算报告上报总经理办公会核准，核准后总经理办公会下发财务分析通知； 各相关单位进行本单位的财务活动分析，总结经验，提出改进措施，在总经理办公会讨论通过； 财务部编写公司财务决算报告和财务分析报告，上报总经理办公会审核； 财务决算报告和财务分析报告上报集团核准，送集团公司以及其他相关单位审阅。,81,月度资金计划流程,分管领导,财务部,总经理/总经办公会,审核,讨论确定,公司各部门,综合办公室,拟订部门

46、资金需求计划,部门经理审核,审核,资金平衡,形成资金计划,资金计划,存档,存档,存档,核准,82,月度资金计划程序,公司各部门根据工作计划拟定各部门资金计划 部门经理审核后报分管领导审核； 财务部对以上资金计划进行综合平衡，报总经理办公会； 总经理办公会讨论确定； 财务部形成资金计划，报总经理核准； 总经理核准后，公司综合办公室、各部门、财务部分别存档。,83,费用报销流程,提供原始凭证,直接上级审核,是否在规定 标准内,主管会计审核,部门经理审核,审核,会计账务处理,出纳付款,资金使用部门,财务部,分管领导,总经理,是否预算范围内,终止,否,否,核准,终止,否,是,是,否,终止,是,是,84

47、,费用报销程序,资金使用后，使用部门或个人填写报销凭证（附原始凭证），报直接上级审核； 直接上级审核通过后，由财务部主管会计审核是否在规定的标准内，标准内的请财务部经理审核，标准之外的请财务部主管领导审核； 经财务部经理审核在预算内的，由财务部会计进行账务处理，出纳付款，流程终止； 经财务部经理审核不在预算内的，报总经理核准，核准的由财务部会计进行账务处理，出纳付款，流程终止；不核准的则退回经办人，流程终止。,85,业务管理 订单管理流程、程序 订单生产流程、程序 委外管理流程、程序 供应商管理流程、程序 研发项目立项流程、程序 研发项目结题流程、程序 年度物资采购流程、程序 月度物资采购流程

48、、程序 设备采购流程、程序,第二部分：核心管理流程,86,订单管理流程,综合办公室,生产部,销售部,生产计划,签订订单或合同,跟踪订单全过程,技术设备部,组织试制,组织技术交流,下达内部订单,产品设计,工艺工艺,是,否,是否需要试制,试生产,物资需求,委外加工需求,制定物 资采购计划,制定委托 加工计划,委托加工计划,生产经营计划流程,物资采购计划,生产作业计划,订单生产流程,87,订单管理程序,销售部取得订单或合同后，向技术设备部门下达内部设计订单，并组织技术人员与客户进行技术交流，深入了解客户需求； 技术设备部根据相关技术要求进行产品设计和工艺设计 技术设备部判断是否需要进行产品试制，如需

49、产品试制，则组织生产部进行产品试制和试生产后， 如不需要产品试制，则直接将技术工艺文件转移到生产部门（技术工艺文件一般包括生产工艺图纸、材料材质要求、材料定额、工时定额等等）； 生产部根据技术工艺文件制定生产作业计划报综合办公室，并据此制定物资采购计划和委托加工计划，报综合办公室； 综合办公室根据各部门计划，组织制定公司生产经营计划，进入生产经营计划流程； 根据生产经营计划，生产部进行采购并组织生产，质量部组织进行过程检验，进入订单生产流程； 销售部负责订单全过程的跟踪协调。,88,订单生产流程,销售部,质量部,技术设备部,转入下一工序 或进行总装,跟踪订单全过程,生产部,进行技术交底,图纸设

50、计,材料领用,是,否,检验是否合格,进行工序生产,工艺图纸,材料限额单,材料采购,退货并进行 质量索赔,是否需要委外,委外生产,检验是否合格,材料领用,进行工序检验,检验是否合格,否,否,是,是,生产调试完毕,检验是否合格,组织发货,否,是,终止,89,订单生产程序,技术设备部根据客户需求进行图纸设计，形成工艺图纸和限额领料单； 生产部根据限额领料单进行采购，经质量部对原材料检验合格后入库，供生产部门进行材料领用； 如质量部对原材料检验不合格，则由生产部进行退货处理和索赔等相关事宜，并重新进行采购； 生产部组织技术设备部就工艺图纸进行技术交底，并判断是否需要委外或部分委外； 如需委外，则由生产

51、部进行委外加工，经质量部对外协件检验合格后入库，供生产部门进行材料领用； 如质量部对外协件检验不合格，则由生产部进行退货处理和索赔等相关事宜，并重新进行委外 ； 生产部根据技术要求进行生产组织，质量部针对每一关键工序进行工序间检验，发现问题，及时纠正或进行返工处理； 工序检验合格后，进入下一工序生产和检验； 所有工序完成后，生产部进行产品调试，质量部进行最后产品检验及交验，不合格品进行返工或报废处理； 产品检验合格由生产部办理入库手续；并通知销售部组织发货； 销售部负责订单全过程的跟踪协调。,90,委外管理流程,财务部,质量部,技术设备部,合格分供方调整,生产部,确定委外产品,材料领用,是,否

52、,检验是否合格,供应质量评价,工艺图纸,材料限额单,进行过程检验,入库,供应综合评价,终止,选择合格 分供方,审核,审核,生产主管领导,审核,审核,核准,下达委外订单,监督生产过程,组织交货,供应质量评价,供应质量评价,财务评价,供应商评级,委外加工需求,91,委外管理程序,生产部根据生产安排设计，确定本期委外产品的基本范围； 生产部根据委外产品进行合格分供方的初步选择，提交质量、技术、财务等相关部门进行审核后，由主管领导最终确定各产品的委外厂家，每种产品一般不低于两家； 生产组织过程中，需要委外时由生产部提出需求后，由生产部下达委外订单，并根据技术设备部图纸及技术要求监督生产，质量部可根据质

53、量标准要求进行过程检验或抽验； 委托加工完成，由生产部组织进行交货，经质量部质检后入库（或虚拟入库），供生产部领用； 生产部根据限额领料单进行领料、发料； 如质量部对外协件检验不合格，则由生产部进行退货处理和索赔等相关事宜，并重新选择生产厂家，进行委外 ； 质量部定期组织生产部、技术设备部进行委外产品质量评价，并对供应商进行评级，提出合格分供方修订建议； 生产部根据合格分供方修订建议，结合本部门对供应商的综合评价以及财务部门的财务成本评价，定期进行合格分供方调整,92,供应商管理流程,财务部,质量部,技术设备部,合格分供方调整,生产部,确定材料 采购品种,材料领用,是,否,检验是否合格,供应质

54、量评价,材料限额单,入库,供应综合评价,终止,选择合格 分供方,审核,审核,主管领导,审核,审核,核准,下达采购订单,组织交货,供应质量评价,供应质量评价,财务评价,供应商评级,材料需求,93,供应商管理程序,生产部根据生产安排设计，确定本期材料需求的基本范围； 生产部进行合格分供方的初步选择，提交质量、技术、财务等相关部门进行审核后，由主管领导最终确定各产品的供应家，每种产品一般不低于两家； 根据材料需求计划，由生产部下达采购订单， 材料进场，由生产部组织进行交货，经质量部质检后入库（或虚拟入库），供生产部领用； 生产部根据限额领料单进行领料、发料； 如质量部对材料检验不合格，则由生产部进行

55、退货处理和索赔等相关事宜，并重新选择生产厂家，进行采购 ； 质量部定期组织生产部、技术设备部进行材料质量评价，并对供应商进行评级，提出合格分供方修订建议； 生产部根据合格分供方修订建议，结合本部门对供应商的综合评价以及财务部门的财务成本评价，定期进行合格分供方调整。,94,研发项目立项流程,科技委员会,下发申报通知,总经理办公会,综合办公室,中铁轨道集团,审核,技术设备部,专家委员会,终止,组织成立 专家委员会,组织进行 科技开发,进行申报,筛选确定 初选项目,通知入选单位,编制实施方案 和费用概算,审核确定入选项 目以及费用概算,是否需要 上报集团,否,核准,是,核准,与承办单位签订 项目实

56、施责任书,95,研发项目立项程序,每年11月，综合办公室下发公司年度科技开发项目申报通知； 技术设备部向综合办公室提交科技开发项目申报表； 公司科技管理委员会组织成立专家委员会，进行经济技术研究，初步确定入选项目； 对于初步入选的项目，由综合办公室下发通知，通知相关单位提报详细技术实施方案和费用概算； 公司科技管理委员会进一步审核实施方案和费用预算，确定最终入选项目，报总经理办公会核准； 需要上报集团的，经总经理办公会审核后，报集团核准； 集团或总经理办公会核准后，由科技管理委员会与项目承办单位签订项目实施责任书； 项目承办单位进行科研项目开发。,96,研发项目结题流程,科技委员会,项目结束，

57、 撰写结题报告,总经理办公会,综合办公室,中铁轨道集团,项目承办部门,专家委员会,终止,组织成立 专家委员会,进行评审认定,颁发评审证书,是否需要 申请专利,否,是否需要 上报集团,否,是,组织进行 科技审核,确定科技成果,核准,确定科技成果,进行科技 成果归档,组织进行 专利申请,是,97,研发项目结题程序,项目结束后，项目承办部门提交项目结题报告，上报公司科技管理委员会； 公司科技管理委员会组织成立专家委员会，对项目成果进行评审和成果认定； 需要集团进行评审的，上报集团进行评审； 经认定的科研成果，报总经理办公会核准； 集团或总经理办公会核准后，由科技管理委员会颁发科技成果评审证书； 项目

58、承办部门根据科技档案管理要求进行归档和科研成果推广； 需要申请专利的，技术设备部会同综合办公室进行专利申请。,98,年度物资采购流程,财务部,生产部,总经理办公会,编制年度物资需求计划建议,组织招标,定标,综合办公室,存档,年度经营 计划,结合库存情况，制定年度物资采购计划,审核通过？,是,否,议标,议标,执行采购,提供资金,技术设备部,议标,审核,审核,议标,99,年度经营计划制定流程后，生产部结合库存情况，提出年度物资需求计划建议，并拟定年度物资采购计划； 总经理办公会审核生产部上报的年度物资采购计划，核准后形成正式计划文件； 生产部根据公司核准的年度物资采购计划，组织招标； 生产部、技术

59、设备部、财务部、综合办公室等相关部门参与议标，并向总经理办公会提交议标意见； 总经理办公会决定最后招标结果； 生产部、财务部根据招标结果分别开展采购工作和相应的付款工作； 采购计划、招标结果、交易记录等有关文件由综合办公室统一保管。,年度物资采购程序,100,月度物资采购流程,财务部,生产部,总经理办公会,提出月度物资需求计划建议,执行采购,综合办公室,存档,结合库存情况，制定物资采购计划,提供资金,通过？,是,否,审核,审核,审核,101,生产部与委外单位根据日常生产情况结合库存情况，拟定月度物资采购计划； 总经理办公会审核生产部上报的月度物资采购计划，核准后形成正式计划文件； 财务部参与月

60、度物资采购计划的审核； 生产部、财务部根据核准的月度物资采购计划分别开展采购工作和相应的付款工作； 采购计划、交易记录等有关文件由综合办公室统一保管。,月度物资采购实施程序,102,设备采购流程,财务部,技术设备部,总经理办公会,提出设备 需求建议,组织招标,定标,综合办公室,存档,经营计划,生产部,结合日常运行情况，拟定设备采购计划,通过？,是,否,议标,议标,执行采购,提供资金,议标,议标,审核,审核,审核,审核,103,生产部根据生产任务安排，提出设备需求建议； 技术设备部查验设备日常运行状态，结合生产部建议，拟定设备采购计划； 设备采购计划需经生产部、财务部、综合办公室进行讨论会签后，报总经理办公会核准 总经理办公会审核技术设备部上报的设备采购计划，核准后形成正式计划文件； 技术设备部根据公司核准的设备采购计划，组织招标； 生产部、技术设备部、财务部综合办公室等相关部门参与议标，并向总经理办公会提交议标意见； 总经理办公会决定最后招标结果； 技术设备部、财务部根据招标结果分别开展采购工作和相应的付款工作； 采购计划、招标结果、交易记录等有关文件由综合办公室统一保管。,设备采购实施程序,