企业内控也需要做减法

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1、企业内控也需要“做减法”、企业内控 “做减法”的动因大多数企业的内部控制发展，往往会经历从无到有、从简单到丰富的过程。 一些企业经过一段时间基本解决了内控缺失的问题之后，却会面临内部控制过于 庞杂的问题，这个时候则可能需要给企业内控“做减法”。企业可能需要考虑对内 控“做减法”的典型迹象包括：1. 管理制度（本文“制度”泛指内控体系文件，除了一般意义上的管理制度，还包括职责 描述、权限指引、流程文件等内容）出现大量重叠、重复甚至相互冲突。例如有一家企业前 前后后一共编制了几百项制度，其中围绕行政办公用品的管理制度就接近10 项。2. 大部分员工无法及时有效消化各类管理制度要求。例如在一次企业调

2、研中，该企业由 于制度数量众多，大多数员工无法相对完整说出其所在岗位需遵循的主要管理制度，对各项 制度所提出的关键要求更是心中无数。3. 纯粹应付性工作开始消耗企业大量的资源。例如有一家企业，由于信息系统本身设计 存在问题，导致员工非但无法依赖信息系统完成工作，而且还得用手工方式完成工作（如填 写纸质表单）后，再花时间往信息系统里补录数据。4. 一些管理过程所消耗资源超过几乎所有人的合理预期。例如有一家企业，管理高层、 业务部门、财务部门无一例外都在抱怨企业的报销流程过于繁琐。结合上述迹象，企业内控“做减法”的动因可以归纳为如下两个方面：1.提高效率。庞杂的内控体系会无谓消耗企业资源，需要通过

3、“减法”消除内 控体系中的冗余，提高企业整体执行效率。2.突出重点。庞杂的内控体系会让企业成员难以判断究竟什么是企业的管理 重点，需要通过“减法”促使企业资源聚焦于重点风险、重点领域。二、企业内控“减法”的类型与措施根据是否涉及对控制措施本身的调整，内控“减法”可以划分“形式减法”和“实 质减法”两类，并将采取不同的措施。（一）形式减法“形式减法”主要体现为对企业制度体系进行梳理，在减少数量的同时提高制 度的逻辑性、易查询性、易读性。“形式减法”的具体措施包括：1）对生效制度进行整合、重分类或重分级，消除重复、冲突并提高逻辑性， 如一些企业明确提出“企业一项业务活动应遵循唯一制度”要求。2）对

4、无效的制度及时进行废止。3）将非制度形式管理要求（如企业各类通知中所提出的管理要求）及 时整合至管理制度。4）根据需要形成管理制度辅助工具（如指导手册、解读文件等），帮助企 业人员理解制度要求。整体上，我认为企业管理要求不需要面面俱到，管理要求也并非都需要形成 制度形式。企业通过有效实施内控“形式减法”，通常能够大幅度减少员工需要掌 握的制度数量及内容，在提高制度使用效率的同时，也能够帮助员工正确感知企 业内控重点。（二）实质减法 “实质减法”则不仅仅体现在形式上，同时会对管理活动及配套资源进行简 化。 “实质减法”的具体措施包括：1）在风险评价基础上识别无效或低效控制措施，从控制要求、职责配

5、置等 方面进行简化。例如，某企业对各类存货采取基本相同的出库审批流程（最终审 批权限通常到副总层级），虽然在整体上实现了存货规范管理，但在一些低货值 品类存货（如低值易耗品）领用上则显得过于呆板。经过评估，企业决定在存货 分类的基础上，针对不同类别的存货采取不完全一致的审批权限，其中低值易耗 品领用在不突破预算的前提下，审批权限下放至部门。2）将控制过程调整为关注结果，即在不影响实质性管理输出的前提下允许 灵活变通。例如，某企业在销售部门招待费用使用上，历史上通常采取事前报批 的方式（即销售部门先报方案，经相关部门审核审批），因操作困难、效率低下， 销售部门和审核审批部门怨声载道。经过探讨，企

6、业后来调整为在满足合规要求 （如不能踩“商业贿赂”红线）的前提下的绩效挂钩预算控制方式。3）重新梳理流程，采取关键控制点的合并或集中、串行流程调整为并行流 程等优化方式。例如，某企业通过将项目实施方案及对应关键合同条款草案同步 评审的方式，显著提高了项目评审流程效率。4）评估特定控制措施是否满足企业现实条件，如不满足应先采取措施满足 条件，在此之前暂停实施。例如，某企业发现某信息系统尚不具备运行条件，果 断决定暂停上线，在恢复原有操作流程的同时，通过加强员工培训、系统反复调 试等手段，最终实现了新系统的有效上线运行。三、内控“减法”成功因素内控“减法”的好处是显而易见的，然而企业真正有效执行则

7、还需要具备一系 列的关键成功因素。（一）健全制度管理规则、提升制度使用友好性 首先，企业应通过健全管理制度的立项、编制、审批、下发等程序，从前端 降低形成制度冗余的概率。我国很多企业正是因为缺少对制度体系自身的有效管 理，才会不断从“关键制度缺失”一个极端走向“制度泛滥”另一个极端。例如一家 企业，对于贯标要求、上级检查后整改要求、领导会议强调要求等，几乎统统采 取新增管理制度的方式来应对。虽然在形式上确实响应了各类要求，但在实质上 直接导致企业制度体系严重混乱。其次，建立持续的、可操作的制度优化规则，确保管理制度本身处于不断的 被评价、被优化的过程之中。简化内控要求本身面临“政治不正确”的风

8、险（简化 了，万一出了问题怎么办？），在充满官僚气息的企业，即使针对显而易见的冗 余控制，也不会有人去推动实施“内控减法”，因此企业需要建立有效的评价及决 策机制，针对关键结论能够一锤定音。最后，企业在保证管理制度规范性、严谨性的同时，要提升管理制度的易读 性、易查询性，提升制度使用友好性。（二）落实风险导向一方面，无论是内控“加法”还是内控“减法”，都应该以风险为导向。应围绕 风险评价现有控制措施的必要性、有效性，并在此基础上简化内控，即内控“减 法”不应以重大风险失控为代价。另一方面，在保持风险控制效果不受重大影响的前提下，企业应积极寻找效 率更高的控制手段。例如在很多情况下，与其持续增加控制环节（如增加某工作 事项的审核岗位数量），不如通过绩效考核手段“压实”现有审核人员的审核责任， 提高审核质量。结语 保持良好的新陈代谢是维持机体健康的重要保障，企业内控既不能止步不前 也不能只加不减。及时“减掉”不合时宜的控制措施，提升效率并实现管理聚焦， 应成为优秀企业的核心能力。做到这些，企业需要具备务实的管理文化，企业全 员能够实事求是的评价内控实际效果，并持续动态的对内控体系进行调整。