集团公司任职资格方案范例

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1、集团公司任职资格方案通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训平台的支 持，不断帮助员工提升任职能力， 使得员工逐步胜任更高级别的职位， 使有贡献、 有责任心的人尽快成长起来， 从而实现员工职业发展的理 想。第一部分 实行任职资格的目的及相关概念一、实行任职资格的目的1、建立职业化的发展通道， 帮助员工不断提高其职位胜任能力， 建立职业化队伍。 通过定义不同职系的任职资格要素， 确定在各要素 上达到什么级别的人担任什么样的职位， 从而建立不同职系的职业发 展通道，引导员工向高级别不断提升。 使公司能更好的选拔和轮换合 适的人才。2、要促使实实在在工作的人提高水平， 要引导有水平的人做实 实

2、在在工作， 并按照实实在在的工作任务给予评价。 对于工作主观能 动性高的人，通过任职资格要求，迫使其提高自身知识、能力，提高 业绩水平，达到该职位所需资格，并不断向高等级迈进；对于自身具 备较高知识、能力的员工， 通过任职资格体系，引导其遵照该职位应 有的成功工作行为和工作态度，踏踏实实完成工作。3、树立有效培训和自我学习的标杆， 为公司的发展培养人才。 任职资格的建立， 帮助员工树立培训的方向及培训内容， 建立自我学 习提高的标准， 员工通过有效的培训和自我学习， 不断地向更高等级 的职位晋升。在这一持续过程中完成公司人才培养任务。二、相关概念1、任职资格是指员工担任该职位或领域的工作所需要

3、具备的 基本要求；是在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作 活动能力的证明。 这一资格是工作承担者完成工作需要具备的客观资 格标准；2、任职资格标准是指完成某一范围工作活动的成功行为以及所 需具备的知识水平、 能力素质和工作态度等， 反映了对工作人员职位 胜任能力，即职业技能的要求。第二部分 亿利资源集团任职资格体系 公司根据各员工特点把员工安排到不同的职位中，但是对于同 一个职位上不同的人员，还需要考虑他们个人的差异，换句话说，即 使在同一个职位上的人员他们的水平也应该有所差异。 通过专家深入 研究，认为形成这种差异的主要由学历、经验、职称、资质等因素导 致，而正是由于这些方面的差

4、距才导致在同一个职位上不同的人在绩 效水平上出现差异。因此， 我们需要建立任职资格体系，不仅要明确 员工的职位， 还要明确任职者所处的任职资格等级， 从而建立公司内 部职称体系一、 职位分类 通过工作分析将亿利资源集团所有职位划分进入管理、管理支 持（专业、财务）、技术、市场营销、技能五个职系。各职系所定义 的职位性质如下：序号职系定义1管理职类负有管理责任，对企业管理的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任2管理支持职系为企业管理者提供专业管理服务，对企业管理者有参谋和计划 落实功能，对专业管理服务的质量承担直接责任。管理支持类 中对资金运营的安全与企业财务效益承担直接责任的，称为

5、财 务职种。其它称为专业职种3技术职系从事研发、质量检验、工乙改进与头施、工程技术和企业信息 化工作，对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任4市场营销职系从事产品市场销售、销售支持和米购工作，对企业产品的品牌 及市场占有率承担直接责任5技能职系从事技术维修、技术操作、产品生产和辅助工作，对产品产量、 质量和生产成本承担直接责任通过职位分类，确定哪些职位上的员工进入何种任职资格体系二、任职资格体系图管理职系管理支持职系技术职类市场营销职类技能职类管理十级管理支持十级管理九级管理支持九级管理八级管理支持八级管理七级管理支持七级管理六级管理支持六级管理五级管理支持五级技术五级市场营销五级管理四

6、级管理支持四级技术四级市场营销四级技能四级管理三级管理支持三级技术三级市场营销三级技能三级管理二级管理支持二级技术二级市场营销二级技能二级管理一级管理支持一级技术一级市场营销一级技能一级对于内部职称（如管理一级、二级 六级）的每一个级别,需要对应于任职资格标准中不同要素的不同等级， 这些不同要素的不 同等级构成的集合，就是企业任职资格系统。上图中各个职系的级别 跑道就是我们建立的内部职称系统；而决定跑道高低的因素就是任职 资格标准三、公司任职资格标准任职资格标准由资质模型、轮岗经验、工作经验、学历、重大 经历几个模块组成，依据各职系所要求的任职资格标准不同故组成模 块也不同。1、资质模型描述了

7、将高绩效者与一般或者低绩效者区分开来的 分析的结果，它主要回答了两个问题：完成工作所需要的知识、能力 和态度（知、能、愿）是什么，以及哪些知识、能力和态度对工作成 功来说是具有最直接的影响的。简而言之，资质模型就是为了完成某 种工作所要求的一系列不同素质要素的组合， 包括不同的知识水平要 求、能力水平和工作态度要求：其中依据对员工影响的重要性确定能 力要素包括发现问题、解决问题能力、创新能力、领导能力、组织协 调能力、培养他人、人际理解能力、表达能力、收集信息能力、学习 能力、规划能力；态度包括敬业精神、团队合作、服务意识；知识指 从事岗位的专业知识（具体见亿利资源集团资质库）2、 轮岗经验是

8、指在行业内不同管理岗位上工作过的经历，共设 定四个等级；要素名称轮岗经历要素定义任职者在行业内不同管理岗位上工作过的经历。要素等级44岗及以上32-3岗21岗1未轮岗3、工作经验是能够独立完成该项工作职责，任职者需要具备的相关工作的年限；4、学历是指体现的任职者所具备的学历水平标准;专家认为学历和管理经验具有一定的相互替代性，具体可定义如下:学历12345高中以下高中/中大学专科大学本科/冋硕士及以管理经验/工作经验（不含高 中）专等学历上11年以下（含1年）1234521-3年以下（含3年）2345633 5年（含5年）3456745 8年（含8年）4567858 10 年（含 10年）56

9、789610年-15年（含15年）567910715年以上6789105、重大经历指工程技术人员曾经主持或参加过在公司享有一定 知名度的项目的经历或管理人员有支持过重大管理改革的经历。要素名称重大经历要素定义指任职者曾经主持或参加过在公司享有一定知名度的项目的经历要素等级4主持、参加过集团公司重大项目的设计、建设工作，并有论文在近3年曾获全国冋行业有关奖项3参加过集团公司重大项目的设计和建设工作，或参加设计、建设的项 目在近3年曾获全国冋行业有关奖项2主持过所属公司重大项目的设计和建设工作1参加过所属公司重大项目的设计和建设工作重大项目指新建、扩建项目及技改项目（技改项目指投资500万 元以上

10、）（一）管理职系管理职系：公司管理职系任职资格标准由资质模型、管理经验、轮岗经历、学历四个模块组成，如下图所示：任职资格要能力态度管理职系人员需一年以上的基层锻炼经历管理职系任职资格标准由以下模块及内容组成:管理职系 任职资格 标准I、资质模型能力C5领导能力C6规划能力C7组织协调能力C8表达能力C9培养他人（团队建设）态度A1敬业精神A2团队合作n、轮岗经历川、管理经验/学历管理职系等级建立及对应标准:素 要型 模 资经 验 学 历舲历轮匕匕 厶冃愿c56 Cc7c8c9A12 A领导能力规划能力组织协调能力表达能力培 养 他 人敬 业 精 神团 队 合作裁 总级 二 十 二6654545

11、O1厶级级 十 二深监资级总 高副级九十丄55丄丄丄54丿 十高级总 监裁十七级资深经理副总 裁（执 行董 事）十卜六级554454594总监（三总 师）十卜五级十四级中层 正职十三级443444574十二级332334463十卜一级中层 副职十级221223353九级主管:八级111112241七级1、集团公司职能部门正副职必须有三级企业经理正副职岗位一 年以上任职经历。2、目前在任的集团公司职能部门正副职， 如果没有三级企业任 职经历，每年要安排其到五大经营实体进行 15 30天的挂职锻炼学 习。（二）管理支持职系管理支持职系：公司管理职系任职资格标准由资质模型、工作经 验、学历四个模块组

12、成，如下图所示：能力知识态度职称：须考取国家承认的与所选择跑道等同的职称，可有参加公 司聘任的资格。管理支持职系任职资格标准由以下模块及内容组成：管理支 持职系 任职资 格标准I、资质模 型能力C1:发现问题、解决问题C3:学习能力C10:收集信息能力态度A1 :敬业精神A2 :团队合作A3 :服务意识知识K:专业知识n、工作经验/学历管理支持职系等级建立及对应标准:任职资格等级要素资质模型工作经 验/学 历台匕 冃匕愿知C1C3C10A1A2A3K发现问 题、解 决问题学习能力收集 信息 能力敬业 精神/ 职业 操守团队 合作服务 意识专业知识级数资深高级 业务 主管高级会计 师/高级 审计

13、师十卜六级555456510十卜五级十四级高级业务主管会计师/审计师十三级44434549十二级十卜一级助理会计 师/助理 审计师十级33323438主管九级八级会计/审 计七级22223325专员六级五级一般 管理 人员四级出纳三级11112312二级一级（三）技术职系技术职系：公司技术职系任职资格标准由资质模型、工作经验、学历、重大经历四个模块组成，如下图所示:任职资格要素能力态度知识职称：须考取国家承认的与所选择跑道等同的职称， 可有参加公司聘任的资格技术职系任职资格标准由以下模块及内容组成:技术职 系任职 资格标 准I、资质模 型能力C1:发现问题、解决问题C3:学习能力C4:创新能力

14、C10:收集信息能力态度A1 :敬业精神A2 :团队合作A3 :服务意识知识K:专业知识n、重大经历nI、工作经验/学历技术职系等级建立及对应标准:任职资格等级要素资质模型台匕 冃匕愿知C1C3C4C10A1A2A3K级数发现问题、 解决问题学习 能力创新 能力收集 信息 能力敬 业 精 神团 队 合 作服务 意识专 业 知 识重大 经历工作经验/学历教授级十八级55554565410咼丄十七级高级工 程师十卜六级54554455310十卜五级十四级工程师十三级4344334428十二级十卜一级助理工 程师十级3233223317九级八级技术贝七级2122112214六级五级四级三级二级一级（

15、四）营销职系营销职系：公司营销职系任职资格标准由资质模型、工作经验、学历三个模块组成，如下图所示:任职资格要素 工作经验资质模型学历营销职系任职资格标准由以下模块及内容组成:技术职 系任职 资格标 准I、资质模 型能力C1:发现问题、解决问题C2:人际理解能力C8:表达能力C10:收集信息能力态度A1 :敬业精神A2 :团队合作A3 :服务意识| n、工作经验/学历营销职系等级建立及对应标准：任职资格等级要素资质模型工作经验/学历匕匕 厶冃愿C1C2C8C10A1A2A3发现问 题、解决 问题人际理 解能力表达 能力收集 信息 能力敬业 精神团队 合作服务意识级数资深销 售经理十卜六级5445

16、4569十卜五级十四级销售经理十三级44444467十二级十卜一级销售主 管十级33333356九级八级销售业务员七级23233244六级五级销售代 表四级12122133三级二级一级（五）技能职系技能职系：公司技能职系任职资格标准由资质模型、工作经验、学历三个模块组成，如下图所示:能力知识态度技能职系任职资格标准由以下模块及内容组成:技术职 系任职 资格标 准I、资质模 型能力C1发现冋题、解决冋题C3学习能力C4创新能力态度A1敬业精神A2团队合作A3服务意识n、工作经验/学历技能职系等级建立及对应标准:任职资格等级要素资质模型工作经 验/学 历匕匕 厶冃愿级数C1C3C4A1A2A3发现

17、问 题、解决 问题能r创新能力敬业精神团队合作服务意识咼级技师十三级5544567十二级十一级技师十级4433345九级八级主操作 工（技 工）七级3322224六级五级操作工四级1111111三级二级一级四、任职资格层级的建立 任职资格层级是对同一任职资格等级的细化，因此同一任职资格等级当中的不同层级任职资格是相同的； 所谓任职资格层级，就是 指在每个任职资格等级当中，根据不同职系的不同特点，建立不同的 层级，用于区分同一等级当中不同绩效的表现。职系任职资格等级数任职资格层级数分层总数管理职系92-324管理支持职系103-432技术职系53-418营销职系53-416技能职系43-413任

18、职资格层级用a/b/c/d/e/f/g表示，a为最高等级，g为最低等级。第三部分任职资格评审委员会一、任职资格评审委员会机构公司组建任职资格评审委员会，总裁兼任委员会主任，各高管、 中高管、部门负责人及专家为委员会委员；委员会秘书处设在人力资 源部。二、员工进入任职资格体系按照任职资格各等级的不同要求，员工就可以进入相应的任职 资格等级。在同一等级当中的任职资格层级，由现有的工资水平就近 靠档确定。三、任职资格晋升过程亿利资源集团的任职资格晋升分为任职资格等级晋升和任职资 格层级晋升两种：任职资格等级的晋升是指员工在原本所在的任职资格等级的基础上向上一个任职资格等级的晋升过程； 任职资格层级的

19、晋升是指员工在当前所在的任职资格等级当中的晋升，即由g级向a级晋升的过程。步骤一：年终绩效考核年终绩效考核的结果将作为员工进行任职资格评审的前提，只 有在年终考核获得“ B（含B）以上的员工才有资格参与任职资格评 审，即绩效考核结果是进行任职资格评审的前提条件。步骤二：任职资格层级的调整年终绩效考核结果获得“ A”的员工在原等级内自动晋升一个层 级；年终考核为“ 的员工不做调整；“ C的员工下调一级工资； 年终绩效考核结果为“ D的员工在原有任职资格等级中自动下降进 入下一个层级或清退。步骤三：任职资格评审 任职资格由人力资源部进行资格的审查，任职资格评审委员会 评审确定。某员工必须达到某任职资格等级的所有要求，才能进入该等级， 因为任职资格就像是一个门槛， 必须是身体所有部分都达到或超过门 槛高度的时候才能进门。 如果该员工在某几个因素上超过了该个档次 的要求，而其他因素只达到了较低档次的要求时， 他只能够进入较低 的任职资格等级。