呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用

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1、呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用 一、概要 改革开放 30 年来，我国已经取得在世界经济举足轻重的地位，并成为 21 世纪支撑世界经济体系重要且不可忽视的动力引擎。而让中国企业能持续发展而且壮大的因素，除了自然资源之外，竞争优势与先进的管理方法和制度的建立，都是企业花费巨资在探索研究的项目。而自身的竞争优势，是在产品功能，还是品牌优势？是技术创新于产品研发，还是生产环节？是客户营销的拉力，还是渠道营销的推力？答案可能是都有，也更可能是没说到真正的关键。而管理和制度都是因人而生，因人而治，所以答案应该是人，更精确地说是人才或优势胜任力是否放对了位置。 按照党的十七大的总体部署和深入贯彻落实科学

2、发展观的要求，在充分讨论和广泛征求专家意见的基础上，提出了一个包含 8 个领域 39 个题目的“十二五”规划前期重大问题选题指南。在 8 个领域 39 个题目的“十二五”规划前期重大问题选题指南里面，明确的标识在“科教文化”领域方面，要持续党 17 大主席揭示的“落实科学发展观，创建和谐社会”，必须关注下面几个题目： 1 提高自主创新能力的措施研究。 2 建设人力资源强国的对策研究。 3 提高国家文化软实力战略研究。 除了在教育训练方面要抓紧之外，也要大力发掘不同先天优势的人才，加以针对性的教育培训，才能加速特殊人才之培育与加大本国在各方面迎头赶上发达国家的力道。现阶段国家与企业教育方式与培训

3、内容皆有长足的进步，虽然还有可提升的空间，在发掘人才方面，并没有太多针对先天特质与优势进行比较客观、精准、快速的测评工具，我们希望在近期开展此项工作，进一步落实党与国家十二五的战略思想。 呼叫中心作为国家主力扶持与企业运营的一个重要环节，在最近十年蓬勃发展，举凡大型服务机构包括银行、电信、电力、烟草、政府 123XX 等第二第三产业，以及电子商务网站、外包服务，甚至中小型企业，无不纷纷建立从十数人到数千人规模之呼叫中心业务，为客户或供应商提供语音呼入呼出，或信息互动的服务内容，其目的包括提升客户忠诚度 / 满意度、增加客户购买意愿、与企业之间的粘着度。 企业花费不少的投资在建设最先进的呼叫中心

4、软硬件环境，为了缩短客户与企业之间互动的距离、极大可能的提供各种客户与企业接触的渠道，让客户能最快最方便的了解企业提供的产品与服务内容，以及推广促销的各种方案。最终能达到这些目的与作用的关键还是在人，而不仅仅是否提供了方便的渠道，就算有了方便的渠道，而提供服务的人，如果能力或是培训不适当，最终还是无法达到预期的效果。 所以，在下一阶段呼叫中心要关注和解决的关键问题，就在于是否在定位自身的服务战略的基础之上，规范所需要的岗位和胜任力模型，清楚的了解并匹配现有人员的素质能力与整体团队的适配度，进而确定每个人的培训发展路径图，落实因人发展、因材施教的做法。在盘整现有团队基础之上，进一步往上推进到招聘

5、选才用才环节，从一开始就放对人，团队人力在适才适所良性循环之下，与企业战略和竞争优势结合，就能发挥整体服务营销战斗力。 二、岗位胜任力模型 岗位胜任力模型之定义与应用 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要，也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导，以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力。该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础

6、，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 心理学家们把人的素质分为 6 大类， 20 个具体要素，每个要素又分为很多级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1 成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2 帮助与服务族，具体包括 2 个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3 冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4 管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令 / 果断性

7、 5 认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6 个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 专业的人力资源管理，除了规范化的制度与方法之外，更大的必须能够发现人才以及运用人才，这项重责大任里面包括了人才的供与需，也就是说能够将企业所需要的关键岗位及其工作说明书说的到位具体，又能够将符合工作说明书列出的能力的人才找到并用上，还能够以效率最高的方式做到，这就是 21 世纪人力资源管理者以及领导们要做的好事。 岗位胜任能力模型能被运用在人力资源管理选、用、育、留各个环节，融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据

8、共同的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的。融会到业绩管理体系当中，以此保证人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。针对个人优势先行发挥，然后融会到培训管理体系当中，其结果是优势才能获得进阶开发，而短板获得基础开发，完全符合个人特质，也符合培训资源最大效率。薪酬体系建设也可参照个人特质与实战经验之搭配，进行更合理化的作业规划，更符合一致性与公平性原则。 如果没有建立一套规范而且精准的岗位胜任力模型的企业，根据经验和观察所得，常常会发生底下所描述的问题： 选人、用人、育人时，所依据的标准不明确； 只关心

9、员工能不能胜任而不关注员工适不适合做； 培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显； 存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势； 不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些； 有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。 专业人员发展空间成为老大难问题； 优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失； 提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。 岗位胜任力模型之建立 目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“岗位胜任力模型库”。建立胜任力模型通常参照三种做法。 归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的

10、效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。 推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是： 1 、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观； 2 、了解岗位角色和职责； 3 、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。 修订法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率

11、筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用 3 种方法相互结合的方式。 目前胜任力模型在操作上的盲点在确定个人胜任力强弱认定的标准，尤其是软能力方面，譬如成就动机、人际理解、关系建立、影响力、服务意识、团队合作、逻辑分析、自控、自信等，都不是能从行为、答题更非询问获得。这些内在深层的动机和驱力必须透过事件访谈或长期观察了解一个人才能精准得到评估，但需耗费的时间精力与成本可想而知的昂贵。 现

12、下能够快速、精准而不用耗费庞大费用的方法，值得推荐的是运用皮纹检测的方式。透过终生不变的指纹和掌纹（非一般看相的屈纹，而是跟指纹一样的脊纹），能够分析人的大脑各区块的个别功能以及综合呈现的人格特质，也就是能够提供个人内在深层的动机和驱力，属于神经心理学分析的范畴，恰好能应用在胜任力模型的成就动机、人际理解、关系建立、影响力、服务意识、团队合作、逻辑分析、自控、自信等软能力的个人能力测评。 呼叫中心的岗位胜任力模型 综合各方的意见看法与个人多年的经验，可列出除了知识性技能和工作经验之外，适用于各个岗位的胜任力，以及其定义与强中弱等级的描述：（因篇幅有限，无法在此一一罗列） 关系建立能力 培养他人

13、能力 关注细节能力 预期应变能力 沟通能力 协调能力 监控能力 领导能力 问题解决能力 换位思考能力 决策能力 创新能力 影响力 市场拓展能力 亲和力 逻辑分析能力 学习能力 抗压力 成就动机 自信度 服务意识 团队合作 执行力 以上胜任力为尽可能覆盖所有需要用到的软技能，并不一定全部用上，可视实际状况挑选为之，部分可列为关键能力，部分可列为辅助能力，然后加以综合评估。其他的知识性技能（公司、产品、营销、客服等知识）可以透过经验、培训或相关证照建立。完整的胜任力模型必须参照本模型建议的软技能加上知识性技能，包括经验值、培训和证照，综合分析这些因素才能更完整的对一个人评估，而运用皮纹建立的胜任力

14、模型，其优势就在于能检测一般难以客观测度的软技能，也就是人格特质部分。 在建立胜任力模型实际运用上，将呼叫中心一般需要的岗位，纵向从经理到咨询座席，横向从呼入、呼出到后勤、质检、排班，对应上述软技能列表，然后按最有效的方法综合逐一订出每个岗位在设定为关键能力或辅助能力的标准指标。 呼叫中心经理 客户开发主管 客户开发专员 客服主管 客服咨询专员 客户投诉专员 客户关系回访专员 大客户服务专员 售后维修服务专员 信息技术主管 行政支持专员 质量管理专员 排班主管 话务量预测专员 服务培训主管 以上岗位应涵盖了绝大多数呼叫中心所需要的岗位，如有特殊需求者，可自行添加并定义之。每个岗位胜任力指标，已

15、经将所有岗位在所有能力的指标都标明并区分关键能力和辅助能力，为了方便让各个呼叫中心筛选使用，尽量无需自行添加，借以减少项目实施的工作量，提高项目实施效率，确保跨中心测评的一致性与可比性。 三、职涯规划 职涯规划之定义与必要性 职涯规划，全称“职业生涯规划”，在人力资源同行中管用“职涯规划”。职涯规划通过科学的测试工具，详细将接受测试者的知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向、发展潜能等素质进行综合评估，为个人的职涯发展提供咨询依据。这个过程就称之为“职涯规划”。 职涯规划之必要性，从个人角度有其主观性，从企业角度尤其客观性。个人对于人生意义与成长需求，除了实质性的报酬之外，最重要的需求在于学习

16、，透过各种不同的工作性质与岗位、以及行业，积累各种知识经验和历练，以造就成功人生与美满生活。企业则为了确保运营绩效以及保留优秀人才，透过职涯规划的手段，为个人规划在企业或集团内的发展路径图，尽可能的明确个人在未来几年甚至十年内的发展蓝图，包括横向的广度发展和纵向的深度发展，一方面提供个人多样化的学习机会，一方面提供优秀人才晋升的岗位历练培育。 呼叫中心之职涯规划特性 呼叫中心性质特殊，具有“关键业务”（ Mission critical ）之特性，故其组织架构与功能设计属于全方位型，简言之就是为了在最短的第一时间内，提供所有可能的全套优质服务给目标客户，一次性的满足客户的需求，而且服务时段可能

17、是全天全年。举凡回答咨询、解决问题、回访维护关系、接受投诉、完成订单等关键或辅助类业务，在这些艰巨条件下必须维持无间断的服务水平，就要具备自给自足的支持系统，包括前台服务 / 销售、后台支持、信息技术、培训与质检等不同功能。在规模庞大的地区性集中式呼叫中心，因为人员数量动辄上百上千，为了有效运营，其组织架构必须分层管制，近年较为盛行的组织架构层级为 8X4 ，也就是横向功能单位不超过 8 位，而纵向层级数目不超过 4 层。如此呼叫中心之组织矩阵，即成为每位有志于呼叫中心行业或服务的年轻人，无论在哪个岗位进入之后的数年到十多年之内，可以接受挑战和发展的最佳职业训练场所。尤其在每天面对数十到上百名客户无限定范围的服务需求和压力，无论在主观或客观立场，一位服务人员在这类型岗位上是不会停留超过 2-3 年，而必须进行调岗，一方面考虑压力疲乏，一方面优秀人员必须适当晋升，否则无法留住优秀人才。 基于优势先天特质发展出来的岗位胜任力模型，除了能够在进入岗位的时候，提供具体的适任岗位建议，同时也能够按照先天特质对照岗位素质指标的差异性和差异程度多寡，将未来的岗位轮调和发展路径图，循序渐进的标识出来。在后续的发展里面，利用知识性的培训和工作上的经验积累和技巧训练，将先天特质的短板往高处修炼，如此先天和后天结合，完美搭配，就能体现个人在人生当中透过工作提升个人素质，达到全方位标杆的理想境界。