施工项目管理组织22

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1、31-2 施工项目管理组织31-2-1 施工项目管理组织概述31-2-1-1 施工项目管理组织的概念施工项目管管理组织织是指为为实施施施工项目目管理建建立的组组织机构构，以及及该机构构为实现现施工项项目目标标所进行行的各项项组织工工作的简简称。施工项目管管理组织织作为组组织机构构，它是是根据项项目管理理目标通通过科学学设计而而建立的的组织实实体。该该机构是是由有一一定的领领导体制制、部门门设置、层层次划分分、职责责分工、规规章制度度、信息息管理系系统等构构成的有有机整体体。一个个以合理理有效的的组织机机构为框框架所形形成的权权力系统统、责任任系统、利利益系统统、信息息系统是是实施施施工项目目管

2、理及及实现最最终目标标的组织织保证。作作为组织织工作，它它则是通通过该机机构所赋赋予的权权力，所所具有的的组织力力、影响响力，在在施工项项目管理理中，合合理配置置生产要要素，协协调内外外部及人人员间关关系，发发挥各项项业务职职能的能能动作用用，确保保信息畅畅通，推推进施工工项目自自标的优优化实现现等全部部管理活活动。施施工项目目管理组组织机构构及其所所进行的的管理活活动的有有机结合合才能充充分发挥挥施工项项目管理理的职能能。31-2-1-22 施工工项目管管理组织织的内容容施工项目管管理组织织的内容容包括组组织设计计、组织织运行、组组织调整整等3个个环节。具具体内容容见表331-44。施工项目

3、管管理组织织的内容容 表331-44管理组织基基本环节节依据内容组织设计管理目标标及任务务管理幅度度、层次次责权对等等原则分工协作作原则信息管理理原理设计、选选定合理理的组织织系统（含含生产指指挥系统统、职能能部门等等）科学确定定管理跨跨度、管管理层次次、合理理设置部部门、岗岗位明确各层层次、各各单位、各各部门、各各岗位的的职责和和权限规定组织织机构中中各部门门之间的的相互联联系、协协调原则则和方法法建立必要要的规章章制度建立各种种信息流流通、反反馈的渠渠道，形形成信息息网络组织运行激励原理理业务性质质分工协作作做好人员员配置、业业务衔接接，职贵贵、权力力、利益益明确各部门、各各层次、各各岗位

4、人人员各司司其职、各各负其责责、协同同工作保证信息息沟通的的准确性性、及时时性，达达到信息息共享经常对在在岗人员员进行培培训、考考核和激激励，以以提高其其素质和和士气组织调整动态管理理原理工作需要要环境条件件变化分析组织织体系的的适应性性，运行行效率，及及时发现现不足与与缺陷对原组织织设计进进行改革革、调整整或重新新组合对原组织织运行进进行调整整或重新新安排31-2-2 施施工项目目管理组组织机构构设置31-2-2-11 施工工项目管管理组织织机构设设置的原原则施工项目管管理的首首要问题题是建立立一个完完善的施施工项目目管理组组织机构构。在设设置施工工项目管管理组织织机构时时，应遵遵循表331

5、-55所列的的6项原原则。施工项目管管理组织织机构设设置的原原则 表311-5原则说明目的性原则则明确施工工项目管管理总目目标，并并以此为为基本出出发点和和依据，将将其分解解为各项项分目标标、各级级子目标标，建立立一套完完整的目目标体系系各部门、层层次、岗岗位的设设置，上上下左右右关系的的安排，各各项责任任制和规规章制度度的建立立，信息息交流系系统的设设计，都都必须服服从各自自的目标标和总目目标，做做到与目目标相一一致，与与任务相相统一效率性原则则尽量减少少机构层层次、简简化机构构，各部部门、层层次、岗岗位的职职责分明明，分工工协作要避免业业务量不不足，人人浮于事事或相互互推诱，效效率低下下通

6、过考核核选聘素素质高、能能力强、称称职敬业业的人员员领导班子子要有团团队精神神，减少少内耗；力求工工作人员员精干，一一专多能能，一人人多职，工工作效率率高管理跨度与与管理层层次的统统一原则则根据施工工项目的的规模确确定合理理的管理理跨度和和管理层层次，设设计切实实可行的的组织机机构系统统使整个组组织机构构的管理理层次适适中，减减少设施施、节约约经费、加加快信息息传递速速度和效效率使各级管管理者都都拥有适适当的管管理幅度度，能在在职责范范围内集集中精力力、有效效领导，同同时还能能调动下下级人员员的积极极性、主主动性业务系统化化管理原原则依据项目目施工活活动中，各各不同单单位工程程，不同同组织、工

7、工种、作作业活动动，不同同职能部部门、作作业班组组，以及及和外部部单位、环环境之间间的纵横横交错、相相互衔接接、相互互制约的的业务关关系，设设计施工工项目管管理组织织机构应使管理理组织机机构的层层次、部部门划分分、岗位位设置、职职责权限限、人员员配备、信信息沟通通等方面面，适应应项目施施工活动动的特点点，有利利于各项项业务的的进行，充充分体现现责、权权、利的的统一使管理组组织机构构与工程程项目施施工活动动，与生生产业务务、经营营管理相相匹配，形形成一个个上下一一致、分分工协作作的严密密完整的的组织系系统弹性和流动动性原则则施工项目目管理组组织机构构应能适适应施工工项目生生产活动动单件性性、阶段

8、段性、流流动性的的特点，具具有弹性性和流动动性在施工的的不同阶阶段，当当生产对对象数量量、要求求、地点点等条件件发生改改变时，在在资源配配置的品品种、数数量发生生变化时时，施工工项目管管理组织织机构都都能及时时做出相相应调整整和变动动施工项目目管理组组织机构构要适应应工程任任务的变变化对部部门设置置增减、人人员安排排合理流流动，始始终保持持在精干干、高效效、合理理的水平平上与企业组织织一体化化的原则则施工项目目组织机机构是企企业组织织的有机机组成部部分，企企业是施施工项目目组织机机构的上上级领导导企业组织织是项目目组织机机构的母母体，项项目组织织形式、结结构应与与企业母母体的相相协调、相相适应

9、，体体现一体体化的原原则，以以便于企企业对其其进行领领导和管管理在组建施施工项目目组织机机构，以以及调整整、解散散项目组组织时，项项目经理理由企业业任免，人人员一般般都是来来自企业业内部的的职能部部门等，并并根据需需要在企企业组织织与项目目组织之之间流动动在管理业业务上，施施工项目目组织机机构接受受企业有有关部门门的指导导31-2-2-22 施工工项目管管理组织织机构设设置的程程序施工项目管管理组织织机构设设置的程程序如图图31-1所示示。图31-11 施工工项目组组织机构构设置程程序图项目分析目标划分工作划分机构及职责责确定人员及权力力确定检查及反馈馈组织运行研究施工项项目的规规模 特特点

10、要要求确定施工项项目目标标设事设机构设人能实现目标标吗？实施定职责 分分层次授权 定制制度31-2-2-33施工项项目管理理组织主主要形式式施工项目管管理组织织形式是是指在施施工项目目管理组组织中处处理管理理层次、管管理跨度度、部门门设置和和上下级级关系的的组织结结构的类类型。其其主要管管理组织织形式有有工作队队式、部部门控制制式、矩矩阵制、事事业部制制等。1工作队队式项目目组织（1）工作作队式项项目组织织构成工作队式项项目组织织构成如如图311-2所所示。图31-22 工工作队式式项目组组织注：虚线框框内为项项目组织织机构（2）特征征1）按照特特定对象象原则，由由企业各各职能部部门抽调调人员

11、组组建项目目管理组组织机构构（工作作队），不不打乱企企业原建建制。2）项目管管理组织织机构由由项目经经理领导导，有较较大独立立性。在在工程施施工期间间，项目目组织成成员与原原单位中中断领导导与被领领导关系系，不受受其干扰扰，但企企业各职职能部门门可为之之提供业业务指导导。3）项目管管理组织织与项目目施工同同寿命。项项目中标标或确定定项目承承包后，即即组建项项目管理理组织机机构；企企业任命命项目经经理；项项目经理理在企业业内部选选聘职能能人员组组成管理理机构；竣工交交付使用用后，机机构撤消消，人员员返回原原单位。（3）优点点1）项目组组织成员员来自企企业各职职能部门门和单位位，熟悉悉业务，各各有

12、专长长，可互互补长短短，协同同工作，能能充分发发挥其作作用。2）各专业业人员集集中现场场办公，减减少了扯扯皮和等等待时间间，工作作效率高高，解决决问题快快。3）项目经经理权力力集中，行行政干预预少，决决策及时时，指挥挥得力。4）由于这这种组织织形式弱弱化了项项目与企企业职能能部门的的结合部部，因而而项目经经理便于于协调关关系而开开展工作作。（4）缺点点1）组建之之初来自自不同部部门的人人员彼此此之间不不够熟悉悉，可能能配合不不力。2）由于项项目施工工一次性性特点，有有些人员员可能存存在临时时观点。3）当人员员配置不不当时，专专业人员员不能在在更大范范围内调调剂余缺缺，往往往造成忙忙闲不均均，人

13、才才浪费。4）对于企企业来讲讲，专业业人员分分散在不不同的项项目上，相相互交流流困难，职职能部门门的优势势难以发发挥。5）适用范范围1）大型施施工项目目。2）工期要要求紧迫迫的施工工项目。3）要求多多工种多多部门密密切配合合的施工工项目。2部门控控制式项项目组织织（1）部门门控制式式项目组组织构成成部门控制式式项目组组织构成成如图331-33所示。图31-33 部门门控制式式项目组组织（2）特征征1）按照职职能原则则建立项项目管理理组织。2）不打乱乱企业现现行建制制，即由由企业将将项目委委托其下下属某一一专业部部门或某某一施工工队。被被委托的的专业部部门或施施工队领领导在本本单位组组织人员员，

14、并负负责实施施项目管管理。3）项目竣竣工交付付使用后后，恢复复原部门门或施工工队建制制。（3）优点点1）利用企企业下属属的原有有专业队队伍承建建项目，可可迅速组组建施工工项目管管理组织织机构。2）人员熟熟悉，职职责明确确，业务务熟练，关关系容易易协调，工工作效率率高。（4）缺点点1）不适应应大型项项目管理理的需要要。2）不利于于精简机机构。（5）适用用范围1）小型施施工项目目。2）专业性性较强，不不涉及众众多部门门的施工工项目。3矩阵制制式项目目组织（1）矩阵阵制式项项目组织织构成矩阵制式项项目组织织构成如如图311-4所所示。图31-44 矩阵阵制式项项目组织织（2）特征征1）按照职职能原则

15、则和项目目原则结结合起来来建立的的项目管管理组织织，既能能发挥职职能部门门的纵向向优势又又能发挥挥项目组组织的横横向优势势，多个个项目组组织的横横向系统统与职能能部门的的纵向系系统形成成了矩阵阵结构。2）企业专专业职能能部门是是相对长长期稳定定的，项项目管理理组织是是临时性性的。职职能部门门负责人人对项目目组织中中本单位位人员负负有组织织调配、业业务指导导、业绩绩考察责责任。项项目经理理在各职职能部门门的支持持下，将将参与本本项目组组织的人人员在横横向上有有效地组组织在一一起，为为实现项项目目标标协同工工作，项项目经理理对其有有权控制制和使用用，在必必要时可可对其进进行调换换或辞退退。3）矩阵

16、中中的成员员接受原原单位负负责人和和项目经经理的双双重领导导，可根根据需要要和可能能为一个个或多个个项目服服务，并并可在项项目之间间调配，充充分发挥挥专业人人员的作作用。（3）优点点1）兼有部部门控制制式和工工作队式式两种项项目组织织形式的的优点，将将职能原原则和项项目原则则结合融融为一体体，而实实现企业业长期例例行性管管理和项项目一次次性管理理的一致致。2）能通过过对人员员的及时时调配，以以尽可能能少的人人力实现现多个项项目管理理的高效效率。3）项目组组织具有有弹性和和应变能能力。（4）缺点点1）矩阵制制式项目目组织的的结合部部多，组组织内部部的人际际关系、业业务关系系、沟通通渠道等等都较复

17、复杂，容容易造成成信息量量膨胀，引引起信息息流不畅畅或失真真，需要要依靠有有力的组组织措施施和规章章制度规规范管理理。若项项目经理理和职能能部门负负责人双双方产生生重大分分歧难以以统一时时，还需需企业领领导出面面协调。2）项目组组织成员员接受原原单位负负责人和和项目经经理的双双重领导导，当领领导之间间发生矛矛盾，意意见不一一致时，当当事人将将无所适适从，影影响工作作。在双双重领导导下，若若组织成成员过于于受控于于职能部部门时，将将削弱其其在项目目上的凝凝聚力，影影响项目目组织作作用的发发挥。3）在项目目施工高高峰期，一一些服务务于多个个项目的的人员，可可能应接接不暇而而顾此失失彼。（5）适用用

18、范围1）大型、复复杂的施施工项目目，需要要多部门门、多技技术、多多工种配配合施工工，在不不同施工工阶段，对对不同人人员有不不同的数数量和搭搭配需求求，宜采采用矩阵阵制式项项目组织织形式。2）企业同同时承担担多个施施工项目目时，各各项目对对专业技技术人才才和管理理人员都都有需求求。在矩矩阵制式式项目组组织形式式下，职职能部门门就可根根据需要要和可能能将有关关人员派派到一个个或多个个项目上上去工作作，可充充分利用用有限的的人才对对多个项项目进行行管理。4事业部部制式项项目组织织（1）事业业部制式式项目组组织构成成事业部制式式项目组组织构成成如图331-55所示。图31-55 事业业部制式式项目组组

19、织（2）特征征1）企业下下设事业业部，事事业部可可按地区区设置，也也可按建建设工程程类型或或经营内内容设置置，相对对于企业业，事业业部是一一个职能能部门，但但对外享享有相对对独立经经营权，可可以是一一个独立立单位。2）事业部部中的工工程部或或开发部部，或对对外工程程公司的的海外部部下设项项目经理理部。项项目经理理由事业业部委派派，一般般对事业业部负责责，经特特殊授权权时，也也可直接接对业主主负责。（3）优点点1）事业部部制式项项目组织织能充分分调动发发挥事业业部的积积极性和和独立经经营作用用，便于于延伸企企业的经经营职能能，有利利于开拓拓企业的的经营业业务领域域。2）事业部部制式项项目组织织形

20、式，能能迅速适适应环境境变化，提提高公司司的应变变能力。既既可以加加强公司司的经营营战略管管理，又又可以加加强项目目管理。（4）缺点点1）企业对对项目经经理部的的约束力力减弱，协协调指导导机会减减少，以以致有时时会造成成企业结结构松散散。2）事业部部的独立立性强，企企业的综综合协调调难度大大，必须须加强制制度约束束和规范范化管理理。（5）适用用范围1）适合大大型经营营型企业业承包施施工项目目时采用用。2）远离企企业本部部的施工工项目，海海外工程程项目。3）适宜在在一个地地区有长长期市场场或有多多种专业业化施工工力量的的企业采采用。31-2-2-44 施工工项目管管理组织织形式的的选择1对施工工

21、项目管管理组织织形式的的选择要要求（1）适应应施工项项目的一一次性特特点，有有利于资资源合理理配置，动动态优化化，连续续均衡施施工。（2）有利利于实现现公司的的经营战战略，适适应复杂杂多变的的市场竞竞争环境境和社会会环境，能能加强施施工项目目管理，取取得综合合效益。（3）能为为企业对对项目的的管理和和项目经经理的指指挥提供供条件，有有利于企企业对多多个项目目的协调调和有效效控制，提提高管理理效率。（4）有利利于强化化合同管管理、履履约责任任，有效效地处理理合同纠纠纷，提提高公司司信誉。（5）要根根据项目目的规模模、复杂杂程序及及其所在在地与企企业的距距离等因因素，综综合确定定施工项项目管理理组

22、织形形式，力力求层次次简化，责责权明确确，便于于指挥、控控制和协协调。（6）根据据需要和和可能，在在企业范范围内，可可考虑几几种组织织形式结结合使用用。如事事业部制制式与矩矩阵制式式项目组组织结合合；工作作队式与与事业部部制式项项目组织织结合；但工作作队式与与矩阵制制式不可可同时采采用，否否则会造造成管理理渠道和和管理秩秩序的混混乱。2选择施施工项目目管理组组织形式式考虑的的因素选择施工项项目管理理组织形形式应考考虑企业业类型、规规模、人人员素质质、管理理水平，并并结合项项目的规规模、性性质的要要求等诸诸因素综综合考虑虑，作出出决策。表表31-6所列列内容可可供决策策时参考考。选择施工项项目管

23、理理组织形形式参考考因素 表331-66项目组织形形式项目性质企业类型企业人员素素质企业管理水水平工作队式大型施工工项目复杂施工工项目工期紧的的施工项项目大型综合合建筑企企业项目经理理能力强强的建筑筑企业人员素质质较高专业人才才多技术素质质较高管理水平平较高管理经验验丰富基础工作作较强部门控制式式小型施工工项目简单施工工项目只涉及个个别少数数部门的的项目小型建筑筑施工企企业工程任务务单一的的企业大中型直直线职能能制企业业人员素质质较差技术力量量较弱专业构成成单一管理水平平较低基础工作作较差项目经理理人员较较缺矩阵制式需多工种种、多部部门、多多技术配配合的项项目管理效率率要求高高的项目目大型综合

24、合建筑企企业经营范围围广的企企业实力强的的企业人员素质质较高专业人员员紧缺有一专多多能人才才管理水平平高管理经验验丰富管理渠道道畅通信信息流畅畅事业部制式式大型施工工项目远离企业业本部的的项目事业部制制企业承承揽的项项目大型综合合建筑企企业经营能力力强的企企业跨地区承承包企业业海外承包包企业人员素质质高专业人才才多项目经理理的能力力强经营能力力强管理水平平高管理经验验丰富资金实力力雄厚信息管理理先进31-2-3 施施工项目目经理部部31-2-3-11 施工工项目经经理部的的作用施工项目经经理部是是由企业业授权，并并代表企企业履行行工程承承包合同同，进行行项目管管理的工工作班子子。施工工项目经经

25、理部的的作用有有：1施工项项目经理理部是企企业在某某一工程程项目上上的一次次性管理理组织机机构，由由企业委委任的施施工项目目经理领领导。2施工项项目经理理部对施施工项目目从开工工到竣工工的全过过程实施施管理，对对作业层层负有管管理和服服务的双双重职能能，其工工作质量量好坏将将对作业业层的工工作质量量有重大大影响。3施工项项目经理理部是代代表企业业履行工工程承包包合同的的主体，是是对最终终建筑产产品和建建设单位位全面负负责、全全过程负负责的管管理实体体。4施工项项目经理理部是一一个管理理组织体体，要完完成项目目管理任任务和专专业管理理任务；凝聚管管理人员员的力量量，调动动其积极极性，促促进合作作

26、；协调调部门之之间、管管理人员员之间的的关系，发发挥每个个人的岗岗位作用用，为共共同目标标进行工工作；贯贯彻组织织责任制制，搞好好管理；及时沟沟通部门门之间，项项目经理理部与作作业层之之间，与与公司之之间，与与环境之之间的信信息。31-2-3-22 施工工项目经经理部的的设置1设置施施工项目目经理部部的依据据（1）根据据所选择择的项目目组织形形式组建建不同的组织织形式决决定了企企业对项项目的不不同管理理方式，提提供的不不同管理理环境，以以及对项项目经理理授予权权限的大大小。同同时对项项目经理理部的管管理力量量配备、管管理职责责也有不不同的要要求，要要充分体体现责权权利的统统一。（2）根据据项目

27、的的规模、复复杂程度度和专业业特点设设置如大型施工工项目的的项目经经理部要要设置职职能部、处处；中型型施工项项目的项项目经理理部要设设置职能能处、科科；小型型施工项项目的项项目经理理部只要要设置职职能人员员即可。在在施工项项目的专专业性很很强时，可可设置相相应的专专业职能能部门，如如水电处处、安装装处等。项项目经理理部的设设置应与与施工项项目的目目标要求求相一致致，便于于管理，提提高效率率，体现现组织现现代化。（3）根据据施工工工程任务务需要调调整项目经理部部是弹性性的一次次性的工工程管理理实体，不不应成为为一级固固定组织织，不设设固定的的作业队队伍。应应根据施施工的进进展，业业务的变变化，实

28、实行人员员选聘进进出，优优化组合合，及时时调整，动动态管理理。项目目经理部部一般是是在项目目施工开开始前组组建，工工程竣工工交付使使用后解解体。（4）适应应现场施施工的需需要设置置项目经理部部人员配配置可考考虑设专专职或兼兼职，功功能上应应满足施施工现场场的计划划与调度度、技术术与质量量、成本本与核算算、劳务务与物资资、安全全与文明明施工的的需要。不不应设置置经营与与咨询、研研究与发发展、政政工与人人事等与与项目施施工关系系较少的的非生产产性部门门。2施工项项目经理理部的规规模施工项目经经理部的的规模等等级，一一般按项项目的性性质和规规模划分分。表331-77给出了了试点的的项目经经理部规规模

29、等级级的划分分标准，供供参考。施工项目经经理部规规模等级级 表表31-7施工项目经经理部等等级施工项目规规模群体工程建建筑面积积（万mm2）或单体工程程建筑面面积（万万m2）或各类工程程项目投投资（万万元）一级15及以上上10及以上上8000及及以上二级10155510300080000三级210155003300003施工项项目经理理部的部部门设置置和人员员配置施工项目是是市场竞竞争的核核心、企企业管理理的重心心、成本本管理的的中心。为为此，施施工项目目经理部部应优化化设置部部门、配配置人员员，全部部岗位职职责能覆覆盖项目目施工的的全方位位、全过过程，人人员应素素质高、一一专多能能、有流流动

30、性。表表31-8列出出了不同同等级的的施工项项目经理理部部门门设置和和人员配配置要求求，可供供参考。施工项目经经理部的的部门设设置和人人员配置置参考 表331-88施工项目经经理部等等级人数项目领导职能部门主要工作一级二级三级304552030015200项目经理总工程师总经济师总会计师经营核算部部门预算、资金金收支、成成本核算算、合同同、索赔赔、劳动动分配等等工程技术部部门生产调度、施施工组织织设计、进进度控制制、技术术管理、劳劳动力配配置计划划、统计计等物资设备部部门材料工具询询价、采采购、计计划供应应、运输输、保管管、管理理、机械械设备租租赁及配配套使用用等监控管理部部门施工质量、安安全

31、管理理、消防防、保卫卫、文明明施工、环环境保护护等测试计量部部门计量、测量量、试验验等31-2-3-33 施工工项目管管理制度度1施工项项目管理理制度的的概念、种种类施工项目管管理制度度是施工工项目经经理部为为实现施施工项目目管理目目标，完完成施工工任务而而制订的的内部责责任制度度和规章章制度。（1）责任任制度。是是以部门门、单位位、岗位位为主体体制订的的制度。责责任制规规定了各各部门、各各类人员员应该承承担的责责任、对对谁负责责、负什什么责、考考核标准准以及相相应的权权利和相相互协作作要求等等内容。责责任制是是根据职职位、岗岗位划分分的，其其重要程程度不同同责任大大小也各各不相同同；责任任制

32、强调调创造性性地完成成各项任任务，其其衡量标标准是多多层次的的，可以以评定等等级。如如各级领领导、职职能人员员、生产产工人等等的岗位位责任制制和生产产、技术术、成本本、质量量、安全全等管理理业务责责任制度度。（2）规章章制度。是是以各种种活动、行行为为主主体，明明确规定定人们行行为和活活动不得得逾越的的规范和和准则，任任何人只只要涉及及或参与与其事都都必须遵遵守。规规章制度度是组织织的法规规，更强强调约束束精神，对对谁都同同样适用用。执行行的结果果只有是是与非，即即只有遵遵守与违违反两个个衡量标标准。如如围绕施施工项目目的生产产施工活活动制订订的专业业类管理理制度主主要有：施工、技技术、质质量

33、、安安全、材材料、劳劳动力、机机械设备备、成本本管理制制度等，以以及非施施工专业业类管理理制度主主要有：有关的的合同类类制度、分分配类制制度、核核算类制制度等。2建立施施工项目目管理制制度的原原则建立施工项项目管理理制度时时必须遵遵循以下下原则：（1）制订订施工项项目管理理制度必必须以国国家、上上级部门门、公司司制订颁颁布的与与施工项项目管理理有关的的方针政政策、法法律法规规、标准准规程等等文件精精神为依依据，不不得有抵抵触与矛矛盾。（2）制订订施工项项目管理理制度应应符合该该项目施施工管理理需要，对对施工过过程中例例行性活活动应遵遵循的方方法、程程序、标标准、要要求做出出明确规规定，使使各项

34、工工作有章章可循；有关工工程技术术、计划划、统计计、核算算、安全全等各项项制度，要要健全配配套，覆覆盖全面面，形成成完整体体系。（3）施工工项目管管理制度度要在公公司颁布布的管理理制度基基础上制制订，要要有针对对性，任任何一项项条款都都应该文文字简捷捷、具体体明确、可可操作、可可检查。（4）管理理制度的的颁布、修修改、废废除要有有严格程程序。项项目经理理是总决决策者。凡凡不涉及及到公司司的管理理制度，由由项目经经理签字字决定，报报公司备备案；凡凡涉及到到公司的的管理制制度，应应由公司司经理批批准才有有效。3施工项项目经理理部的主主要管理理制度施工项目经经理部组组建以后后，首先先进行的的组织建建

35、设就是是立即着着手建立立围绕责责任、计计划、技技术、质质量、安安全、成成本、核核算、奖奖惩等方方面的管管理制度度。项目目经理部部的主要要管理制制度有：（1）施工工项目管管理岗位位责任制制度；（2）施工工项目技技术与质质量管理理制度；（3）图纸纸和技术术档案管管理制度度；（4）计划划、统计计与进度度报告制制度；（5）施工工项目成成本核算算制度；（6）材料料、机械械设备管管理制度度；（7）施工工项目安安全管理理制度；（8）文明明施工和和场容管管理制度度；（9）施工工项目信信息管理理制度；（10）例例会和组组织协调调制度；（11）分分包和劳劳务管理理制度；（12）内内外部沟沟通与协协调管理理制度。3

36、1-2-3-44 施工工项目经经理部的的解体企业工程管管理部门门是施工工项目经经理部组组建、解解体、善善后处理理工作的的主管部部门。当当施工项项目临近近结尾时时，项目目经理部部的解体体工作即即列入议议事日程程，其工工作程序序、内容容如表331-99所示。项目经理部部解体及及善后工工作的程程序和内内容 表311-9程序工作内容成立善后工工作小组组组长：项项目经理理留守人员员：主任任工程师师、技术术、预算算、财务务、材料料各一人人提交解体申申请报告告在施工项项目全部部竣工验验收合格格签字之之日起115天内内，项目目经理部部上报解解体申请请报告，提提交善后后留用、解解聘人员员名单和和时间经主管部部门

37、批准准后立即即执行解聘人员陆续解聘聘工作业业务人员员，原则则上返回回原单位位预发两个个月岗位位效益工工资预留保修费费用保修期限限一般为为竣工使使用后一一年由经营和和工程部部门根据据工程质质量、结结构特点点、使用用性质等等因素，确确定保修修费预留留比例，一一般为工工程造价价的1.55保修费用用由企业业工程部部门专款款专用、单单独核算算、包干干使用剩余物资处处理剩余材料料原则上上让售处处理给企企业物资资设备处处，对外外让售须须经企业业主管领领导批准准；让售售价格：按质论论价、双双方协商商自购的通通讯、办办公用小小型固定定资产要要如实建建立台账账，按质质论价、移移交企业业债权债务处处理留守小组组负责

38、在在解体后后3个月月处理完完工程结结算、价价款回收收、加工工订货等等债权债债务未能在限限期内处处理完，或或未办理理任何符符合法规规手续的的，其差差额部分分计人项项目经理理部成本本亏损经济效益（成成本）审审计由审计部部门牵头头，预算算、财务务、工程程部门参参加，以以合同结结算为依依据，查查收人、支支出是否否正确，财财务、劳劳资是否否违反财财经纪律律要求解体体后4个个月内向向经理办办公会提提交经济济效益审审计评价价报告业绩审计奖奖惩处理理对项目经经理和经经理部成成员进行行业绩审审计，做做出效益益审计评评估盈余者：盈余部部分可按按比例提提成作为为经理部部管理奖奖亏损者：亏损部部分由项项目经理理负责，

39、按按比例从从其管理理人员风风险（责责任）抵抵押金和和工资中中扣除亏损数额额大时，按按规定给给项目经经理行政政和经济济处分，乃乃至追究究其刑事事责任有关纠纷裁裁决所有仲裁裁的依据据原则上上是双方方签订的的合同和和有关的的签证当项目经经理部与与企业有有关职能能部门发发生矛盾盾时，由由企业办办公会议议裁决与劳务、专专业分公公司、栋栋号作业业队发生生矛盾时时，按业业务分工工，由企企业劳动动部门、经经营部门门、工程程管理部部门裁决决31-2-4 施施工项目目经理31-2-4-11 施工工项目经经理应具具备的素素质施工项目经经理是施施工承包包企业法法定代表表人在施施工项目目上的一一次性授授权代理理人，是是

40、对施工工项目管管理实施施阶段全全面负责责的管理理者，一一个称职职的施工工项目经经理必须须在政治治水平、知知识结构构、业务务技能、管管理能力力、身心心健康等等诸方面面具备良良好的素素质。具具体内容容见表331-110。施工项目经经理应具具备的素素质 表311-100素质具体内容政治素质具有高度度的政治治思想觉觉悟和职职业道德德，政策策性强有强烈的的事业心心责任感感，敢于于承担风风险，有有改革创创新竞争争进取精精神有正确的的经营管管理理念念，讲求求经济效效益有团队精精神，作作风正派派，能密密切联系系群众，发发扬民主主作风，不不谋私利利，实事事求是，大大公无私私言行一致致，以身身作则；任人唯唯贤，不

41、不计个人人恩怨；铁面无无私，赏赏罚分明明管理素质对项目施施工活动动中发生生的问题题和矛盾盾有敏锐锐的洞察察力，并并能迅速速做出正正确分析析判断和和有效解解决问题题的严谨谨思维能能力在与外界界洽谈（谈谈判）以以及处理理问题时时，有多多谋善断断的应变变能力、当当机立断断的科学学决策能能力在安排工工作和生生产经营营活动时时，有协协调人财财物能力力，排除除干扰实实现预期期目标的的组织控控制能力力有善于于沟通上上下级关关系、内内外关系系、同事事间关系系，调动动各方积积极性的的公共关关系能力力知人善任任、任人人唯贤，善善于发现现人才，敢敢于提拔拔使用人人才的用用人能力力知识素质具有大专专以上工工程技术术或

42、工程程管理专专业学历历，受过过有关施施工项目目经理的的专门培培训，取取得任职职资质证证书具有可以以承担施施工项目目管理任任务的工工程施工工技术、经经济、项项目管理理和有关关法规、法法律知识识具备资质质管理规规定的工工程实践践经历、经经验和业业绩，有有处理实实际问题题的能力力一级或承承担涉外外工程的的项目经经理应掌掌握一门门外语身心素质年富力强强、身体体健康精力充沛沛、思维维敏捷、记记忆力良良好有坚强的的毅力和和意志品品质，健健康的情情感、良良好的心心理素质质31-2-4-22 施工工项目经经理的选选择1施工项项目经理理的选择择方式施工项目经经理的选选择方式式有竞争争招聘制制、企业业经理委委任制

43、、基基层推荐荐内部协协调制三三种，它它们的选选择范围围、程序序和特点点各有不不同，具具体如表表31-11所所列。施工项目经经理的选选择方式式 表表31-11选择方式选择范围程序特点公开竞争招招聘制面向社会会招聘本着先内内后外的的原则个人自荐荐组织审查查答辩演讲讲择优选聘聘选择范围围广竞争性强强透明度高高企业经理委委任制限于企业业内部的的在职干干部企业经理理提名组织人事事部门考考核企业办公公会议决决定要求企业业经理知知人善任任要求人事事部门考考核严格格基层推荐、内内部协调调制限于企业业内部企业各基基层推荐荐人选人事部门门集中各各方意见见严格考考核党政联席席办公会会议决定定人选来源源广泛有群众基基

44、础要求人事事部门考考核严格格2施工项项目经理理的选拔拔程序施工项目经经理的选选拔程序序和方法法如图331-66所示。选拔方法调查研究岗位能力测测评 上上岗条件件评估座谈 个别别谈话 民意测测验 选选举德才测评 情景模模拟 绩绩效考核核培训及任职职锻炼企业领导集集体研究究上级部门审审批选拔程序确知项目特特征确定项目经经理素质质“定性”发发现“定量”考考核综合完警选优确定人选选拔对象无目标较大范围目目标若干个推荐荐对象；35名选选拔对象象选定上岗图31-66 施工工项目经经理的选选拔程序序31-2-4-33 施工工项目经经理责任任制1施工项项目经理理责任制制的含义义施工项目经经理责任任制是指指以施

45、工工项目经经理为主主体的施施工项目目管理目目标责任任制度。它它是以施施工项目目为对象象，以项项目经理理为主体体，以项项目管理理目标责责任书为为依据，以以求得项项目产品品的最佳佳经济效效益为目目的，实实行从施施工项目目开工到到竣工验验收交工工的施工工活动以以及售后后服务在在内的一一次性全全过程的的管理责责任制度度。2施工项项目经理理责任制制的作用用（1）建立立和完善善以施工工项目管管理为基基点的适适应市场场经济的的责任管管理机制制；（2）明确确项目经经理与企企业、职职工三者者之间的的责、权权、利、效效关系；（3）利用用经济手手段、法法制手段段对项目目进行规规范化科科学化管管理；（4）强化化项目经

46、经理人的的责任与与风险意意识，对对工程质质量、工工期、成成本、安安全、文文明施工工等方面面全面负负责，全全过程负负责，促促使施工工项目高高速优质质低耗地地全面完完成。3施工项项目经理理的责、权权、利（1）施工工项目经经理的任任务1）确定项项目管理理组织机机构，配配备人员员，制定定规章制制度，明明确所有有人员岗岗位职责责，组织织项目经经理部开开展工作作。2）确定项项目管理理总目标标，进行行目标分分解，制制定总体体计姗，实实行总体体控制，确确保施工工项目成成功。3）及时、明明确地做做出项目目管理决决策，包包括投标标报价、合合同签订订及变更更、施工工进度、人人事任免免、重大大技术组组织措施施、财务务

47、工作、资资源调配配等决策策。4）协调本本组织机机构与各各协作单单位之间间的协作作配合及及经济技技术关系系，代表表企业法法人进行行有关签签证，并并进行相相互监督督检查，确确保质量量、安全全、工期期和成本本控制。5）建立完完善内部部及对外外信息管管理系统统。6）实施合合同，处处理好合合同变更更、洽商商纠纷和和索赔，处处理好总总分包关关系，搞搞好与有有关单位位的协作作配合。（2）施工工项目经经理的职职责1）代表企企业实施施施工项项目管理理，在管管理中，贯贯彻执行行国家和和工程所所在地政政府的有有关法律律、法规规和政策策，执行行企业的的各项规规章制度度，维护护企业整整体利益益和经济济权益。2）签订和和

48、组织履履行施施工项目目管理目目标责任任书。3）主持组组建项目目经理部部和制订订项目的的各项管管理制度度。4）组织项项目经理理部编制制施工项项目管理理实施规规划。5）对进入入现场的的生产要要素进行行优化配配置和动动态管理理，推广广和应用用新技术术、新工工艺、新新材料和和新设备备。6）在授权权范围内内沟通与与承包企企业、协协作单位位、建设设单位和和监理工工程师的的联系，协协调处理理好各种种关系，及及时解决决项目实实施中出出现的各各种问题题。7）严格财财经制度度，加强强成本核核算，积积极组织织工程款款回收，正正确处理理国家、企企业、分分包单位位以及职职工之间间的利益益分配关关系。8）加强现现场文明明

49、施工，及及时发现现和处理理例外性性事件。9）工程竣竣工后及及时组织织验收、结结算和总总结分析析，按受受审计。10）做好好项目经经理部的的解体与与善后工工作。11）协助助企业有有关部门门进行项项目的检检查、鉴鉴定等有有关工作作。（3）施工工项目经经理的权权限1）参与企企业进行行的施工工项目投投标和签签订施工工合同等等工作。2）有权决决定项目目经理部部的组织织形式，选选择、聘聘任有关关管理人人员，明明确职责责，根据据任职情情况定期期进行考考核评价价和奖惩惩，期满满辞退。3）在企业业财务制制度允许许的范围围内，根根据工程程需要和和计划安安排，对对资金投投入和使使用作出出决策和和计划；对项目目经理部部

50、的计酬酬方式、分分配办法法，在企企业相关关规定的的条件下下作出决决策。4）按企业业规定选选择施工工作业队队伍。5）根据施施工项目目管理目目标责任任书和和施工工项目管管理实施施规划组组织指挥挥项目的的生产经经营管理理活动，进进行工作作部署、检检查和调调整。6）以企业业法定代代表人代代理的身身份，处处理、调调整与施施工项目目有关的的内部、外外部关系系。7）有权拒拒绝企业业经理和和有关部部门违反反合同行行为的不不合理摊摊派，并并对对方方所造成成的经济济损失有有索赔权权。8）企业法法人授予予的其他他管理权权力。（4）施工工项目经经理的利利益施工项目经经理最终终利益是是项目经经理行使使权力和和承担责责任

51、的结结果，也也是市场场经济条条件下责责、权、利利、效相相互统一一的具体体体现。施施工项目目经理应应享有以以下利益益：1）项目经经理的工工资主要要包括基基本工资资、岗位位工资和和绩效工工资，其其中绩效效工资应应与施工工项目的的效益挂挂钩。2）在全面面完成施施工项目目管理目目标责任任书确确定的各各项责任任目标、交交工验收收并结算算后，接接受企业业的考核核、审计计后，应应获得规规定的物物质奖励励和相应应的表彰彰、记功功、优秀秀项目经经理等荣荣誉称号号等精神神奖励。3）经企业业考核、审审计，确确认未完完成责任任目标或或造成亏亏损的，要要按有关关条款承承担责任任，并接接受经济济或行政政处罚。5施工项项目

52、经理理责任制制管理目目标责任任体系（1）施工工项目经经理责任任制管理理目标责责任体系系内容施工项目经经理责任任制管理理目标责责任体系系是实现现施工项项目经理理责任制制的重要要内容。它它包括施施工项目目经理与与企业经经理及有有关的部部门、人人员、分分包单位位之间的的各种类类型的责责任制。详详见表331-112。施工项目经经理责任任制管理理目标责责任体系系 表表31-12责任状签发发人责任状接受受人主要内容企业经理（法法人代表表）项目经理双方签订订的项项目管理理目标责责任书是是项目经经理的任任职目标标是关于项项目施工工活动全全过程及及项目经经理部寿寿命期内内重大问问题办理理而事先先形成的的具有企企

53、业法规规性的文文件项目管管理目标标责任书书的主主要内容容是：企业各职职能部门门与项目目经理之之间的关关系项目经理理使用作作业队伍伍的方式式；项目目的材料料和机械械设备供供应方式式按中标价价与项目目可控成成本分离离的原则则确定项项目经理理目标责责任成本本施工项目目应达到到的质量量目标、安安全目标标、进度度目标和和文明施施工目标标施工项项目管理理制度规定以以外的有有法定代代表人向向项目经经理的授授权企业对项项目经理理进行奖奖惩的依依据、标标准、办办法及应应承担的的风险项目经理理解职及及项目经经理部解解体的条条件及办办法项目管管理目标标责任书书争议议的行政政解决办办法对跨年度度施工的的项目，还还应以

54、企企业当年年下达给给项目经经理部的的综合计计划指标标为依据据，签订订年度度项目经经理经营营责任状状项目经理项目经理部部内部人人员建立以项项目经理理为中心心的分工工负责岗岗位（横横向）管管理目标标责任制制将各岗位位工作职职责具体体化、规规范化，形形成分工工协作的的业务管管理系统统与各岗位位业务人人员签订订上岗责责任状，明明确各自自的责、权权、利项目经理部部水电专业队队.土方运输队队劳务分包队队签约双方方是合同同关系，是是以施工工项目分分包单位位为对象象的（纵纵向）经经济责任任制通常以承承包工程程为对象象，以施施工预算算为依据据签订目目标责任任书责任书中中应明确确对承包包任务的的质量、工工期、成成

55、本、文文明施工工等目标标要求责任书中中还应明明确考核核标准，争争议纠纷纷处理办办法等责责、权、利利、效规规定各分包队作业班组规定了分分包队内内部作业业班组对对质量、进进度、安安全等方方面的管管理要求求项目经理部部企业各职能能部门企业各职职能部门门为施工工项目提提供服务务、指导导、协调调、控制制、监督督保证的的业务管管理责任任（2）施工工项目经经理责任任制管理理目标责责任的考考核在施工项目目经理责责任期内内，企业业成立由由主管生生产经营营的领导导、三总总师及经经营、工工程、安安全、质质量、财财会、审审计等有有关部门门组成的的专门的的考核领领导小组组，依据据施工工项目管管理目标标责任书书（或或年度

56、度项目经经理经营营责任状状）对对项目经经理在考考核期内内生产经经营业绩绩、履行行责任制制情况等等进行考考核。通常是每月月由经营营管理部部门按统统计报表表和文件件规定，进进行政审审性考核核；每季季度由考考委会按按纵横考考评结果果和经济济效益综综合考核核；年末末进行全全面考核核。项目经理部部下属的的各类责责任制，由由项目经经理部组组织，按按双方所所签订责责任状进进行月、季季和全年年考核。31-2-4-44 施工工项目经经理资质质管理1施工项项目经理理资质等等级及申申请条件件项目经理是是岗位职职务，实实行持证证上岗制制度，从从事施工工项目管管理的项项目经理理必须持持有由建建设部统统一印制制，全国国通

57、用的的建筑筑业企业业项目经经理资质质证书，才才能承担担与之资资质等级级相符合合的工程程项目管管理。我我国各级级建设行行政主管管部门负负责本地地区的项项目经理理资质考考核、注注册以及及升级考考核、注注册工作作。施工项目经经理资质质等级分分为三级级，其申申请条件件见表331-113。施工项目经经理资质质等级和和申请条条件 表311-133项目经理等等级申请条件一级担任过11个一级级建筑业业企业资资质标准准要求的的工程项项目或22个二级级建筑业业企业资资质标准准要求的的工程项项目施工工管理工工作的主主要负责责人已取得国国家认可可的高级级或中级级专业技技术职称称者二级担任过22个建筑筑工程项项目，其其

58、中至少少1个为为二级建建筑业企企业资质质标准要要求的工工程项目目施工管管理工作作的主要要负责人人已取得国国家认可可的中级级或初级级专业技技术职称称者三级担任过22个建筑筑工程项项目，其其中至少少1个为为三级建建筑业企企业资质质标准要要求的工工程项目目施工管管理工作作的主要要负责人人已取得国国家认可可的中级级或初级级专业技技术职称称者注：表中所所称一、二二、三级级建筑业业企业资资质标准准，见建建设部颁颁布的建建筑业企企业资质质等级标标准的的有关规规定。2施工项项目经理理资质考考核和注注册（1）项目目经理资资质考核核的内容容根据建设部部颁发的的建筑筑业企业业项目经经理资质质管理办办法规规定，项项目

59、经理理资质考考核的内内容有：1）申请人人的技术术职称证证书、项项目经理理培训合合格证书书。2）申请人人从事施施工项目目管理工工作简历历和主要要业绩。3）有关方方面对申申请人的的施工项项目管理理水平、完完成情况况（包括括工期、效效益、工工程质量量、施工工安全）的的评价。4）其他有有关情况况。（2）项目目经理资资质的注注册建筑业企业业项目经经理资质质考核通通过后，由由相应的的建设主主管部门门认定注注册，颁颁发相应应等级的的资质证证书。其其中一级级项目经经理须报报建设部部认可后后方能颁颁发。3施工项项目经理理资质复复查和管管理（1）项目目经理资资质管理理部门每每两年对对建筑筑业企业业项目经经理资质质

60、证书持持有者复复查一次次，并根根据项目目经理在在这期间间的工作作业绩情情况，做做出合格格、不合合格、不不在岗三三种复查查结论：1）项目经经理履行行项目承承包合同同，且未未发生工工程建设设重大事事故的，为为“合格”。2）项目经经理未能能履行项项目承包包合同，或或发生过过一起三三级工程程建设重重大事故故，或发发生过两两起以上上四级工工程建设设重大事事故，或或发生过过重大违违法行为为的，均均为“不合格格”。3）项目经经理在工工程项目目施工管管理工作作中，未未担任项项目经理理岗位职职务的，为为“不在岗岗”。（2）连续续两次复复查结论论为“不合格格”者，降降低资质质等级一一级；连连续两次次复查结结论为“不在岗岗”者，须须重新认认定注册册后方可可担任项项目经理理职务。（3）项目目经理达达到上一一级资质质等级条条件的，可可随时提提出升级级申请，并并须经考考核和注注册。（4）项目目经理因因管理不不善，发发生二级级工程建建设重大大事故，或或两起以以上三级级工程建建设重大大事故的的，降低低资质等等级一级级。在降降低资质质等级期期间，再再发生一一起四级级以上工工程建设设重大事事故，给给予项目目经理吊吊销资质质证书的的处罚。（5）被降降低资质质等级的的项目经经理，须须两年后后，经检检查合格格方可申申请恢复复原资质质等级。被被吊销资资质等级级的项目目经理，须须三年后后，才能能申请项项目经理理资质注注册。