《高效管理团队》PPT课件.ppt

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1、高绩效团队管理,艾德管理咨询有限公司 2005年07月,2,目 录,1、高绩效团队的特质 2、参与型领导：管理者的新角色 3、共担责任：这是谁的工作？ 4、人力资源管理及其系统 5、课程设计及课程的原则与方法 6、课程大纲 附录：课程主任讲师介绍,3,协同作用和高绩效团队,现代社会社会风险的复杂性增大 企业必须以团队协作应对商业挑战 所谓挑战就是要创造一种局面，使你和你的工作单位发挥 出作为一个团队和作用，去取得比你们作为个人所能取得 的更大的成绩 而决定性的因素是在你的工作部门是产生协同作用 而检验高绩效团队和协同作用的一个重要起点就在于你能 否成为一位“能量管理者”,4,协同作用和高绩效团

2、队,作为一个管理者，你的首要责任就在于帮助你的雇员们尽可能地将精力集中在工作上。,5,精力的种类,体力 是用于做体力工作的精力，使用这种精力的工作有步行、长时间站立、玩游戏、锻炼等。 智力 是用于脑力工作的精力，使用这种精力的工作有阅读、写作、与人交谈、出席会议、思考问题、做计划等。 情感力 是帮助维持个人的体力和精神的机器正常运转的动力。这种形式的精力在很大程度上保证了人体能够每时每刻不停地运转。 信念力 是一种类似电力的力量，能激发人的勇气、产生快活的感觉，促使人们相互鼓励并产生协同作用。,6,精力对于管理者的意义,了解和正确评价上述4种精力的限度，是明白如何帮助将工作的第一步 工作的质量

3、取决于4种精力用于工作和完全保留的程度 作为一个管理者，你的首要责任就在于帮助你的雇员们尽可能地将精力集中于工作上,7,员工与能量,员工所选择的投入到工作中的能量数量，可以被看成是一个连结续的分布,低能量 高能量 难以接受的表现 可以接受的表现 高效率的表现 0 50 100,8,管理者与实干家,管理者的管理者 主管的管理者 主管 部门领导 实干者,管理活动 实干活动,9,管理者如何学习管理,初级管理者：在完成某项工作历时面临压力时，他会倾向继续以实干家的角度来思考和作出反应，自已独自将事情完成，而不是教会团队里的员工去做。 当职位提升时：花费在管理活动上的时间越来越多，而花费在实际工作上的时

4、间会越来越少。通常从观察别人，从模仿上司中去学管理或通过尝试和犯错来学做管理活动。,10,管理者学习方法的优劣,好处 存在思想的连贯性 有利于管理者的进步的提拔 员工依赖性强，有利于提高管理者的舒适程度 坏处 管理方式的永多元化 易于形成一个封闭的体制和对实干的依赖 不能应对外界的变化,11,管理者的挑战,创建一个高绩效的团队所面临的挑战是： 当你开始像一个高级管理者那样思考问题时，却从来忘记你曾处于低级管理职位，尤其是你处于实干家阶层时的情形。 开始更多地在一对组（一个管理者对一组被管理者）的条件下思考问题。,12,高绩效团队的八大特征,参与型领导 通过授权、自由发挥和服务他人而产生一种相互

5、依存性 共担责任 建立一种使所有团队成员感受到对团队业绩具有与管理者同样的责任环境 目标一致 具有一种关于团队为何存在及其起何作用的共同目标感 高度沟通 创造一种信任、公开和真诚沟通的份围,13,高绩效团队的八大特征,着眼未来 将变化视为成长的机会 关注任务 使会议以结果为导向 创造性才能 应用个人才能和创造力 快速反应 认清并抓机遇,14,团队发展的三个阶段,15,团队发展的三个阶段,阶段1：个体的集合 倾向以个人为中心、个人目标胜于群体目标、不分担责任、逃避改变、不解决冲突 阶段2：团体 成员们形成一种群体识别，确定他们的角色，明确他们的目的，并建立起共同工作的各种规范。各种团体倾向于以领

6、导者为中心，领导提供方向，指派任务,检查工作表现,领导是沟通的基本核心 阶段3 ： 团队 能集中能量,迅速地对机会作出反应，共担责任和分享成果。团队以目标为中心，成员们不仅理解目标，而且致力于实现目标，用目标指导行动和决策,16,目 录,1、高绩效团队的特质 2、参与型领导：管理者的新角色 3、共担责任：这是谁的工作？ 4、人力资源管理及其系统 5、课程设计及课程的原则与方法 6、课程大纲 附录：课程主任讲师介绍,17,自问,你给每个员工指定和完成任务的方法吗？ 你的员工们遵守规则的遵循你的要求吗？ 你是否指导和控制你的员工们的工作进度？ 你是否为你的工作团队树立了一个适当的榜样？,18,人们

7、不想被管理，而想被领导 管理者的一个重要职责是帮助雇员成长,领导,杰出的领导能够轻而易举地办成许多事情。他只需要用很少的行动而不需要用很多的语言来传达指示。他始终对每件事了如指掌，但几乎不加以干预。他是催化剂，尽管如果他不场，各项事情往往难以做好，但是，当他们成功时他却从不居功。而由于他从不居功，荣誉反而一直在他身边。,19,员工成长的阶段 创建高绩效团队要求你促使员工相互依赖,成长的阶段,20,领导的类型,领导行为图谱 权威型 参与型 命令（告知） 影响（告知和询问） 顺从（不得不） 委托（愿意） 时间 时间和精力 生产 生产和高绩效执行,21,领导的类型,权威型领导 交流是自是而下的很少是

8、自下而上的 职权 告知导向 人们因“不得不”而做事 人们投入时间 精力减少 人们只按定额完成工作,参与型领导 更多的是向上的和横向和交流 个人魅力 以告知和询问为导向 人们因“想要”而做事 人们投入时间和精力 人们人们投入时间和精力完成超出预想的任务,22,实践中的参与型领导,23,自问,作为一个管理者，你在工作团队中所负和责任是什么？ 你的员工从个人对集体的贡献中获益了吗？ 员工们感觉自已像公司的股东吗？ 员工们互相帮助以获得实际的工作技巧吗？ 所有的员工都清楚地理解个人所起的作用吗？ 每一个人都明白自已对会议的成功和失败或者团队的目标负有责任吗？,24,传统管理观,传统的观点认为仅仅是管理

9、者需要对工作团队中发生人事情负责 管理者感到对部门的成功负有个人责任 管理者试图自已找到问题的解决方法，并“销售”给下级部门 管理者试图自已控制事情的发展,25,新管理观,管理者创造一个团队成员同管理者一起承担管理团队的责任的环境 管理者帮助团队成员增加他们对其管理部门的责任感 管理者激励下级部门更熟练地致力于解决核心部门的问题 管理者通过激励员工对控制感和协调的责任感而寓控制于体制之中,26,管理者的困境,管理者要么控制过多，事事冲在前面，要么控制不足，没有表现出强硬的外表，或者在两者之间犹豫不决 其原因在于管理者要自主地提供一项富有挑战性的任务，还要保证有足够的合作与控制,27,鼓励共担责

10、任,共享信息以及建立一种鼓励信息共享的份围 使付出者能得回报 让员工知道整个团队的任务以及他们的部分是如何配合整个任务的完成的 鼓励员工互相帮助，让他们把自已看成是团队的成员，而不是为了晋级、提升，甚至是表扬而相互视为竟争者 提供交叉培训，确保有关信息的传递，承认你自已不知道所有的答案，以及分配给团队成员重要的任务,28,目标是什么？,目标是一个有意识地选择并能清楚表达未来的方向，它适用团队的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感,29,目标的重要性,人们因很多因素工作，但是对他们来说最重要的一个因素是价值感 明确的目标，能帮助人们获得这种价值感,30,测试,如果你已经有了你想要的

11、钱，你还愿意工作吗？ 如果你已经有了你想要的钱，你仍会从事你现在的工作吗？ 如果不，你想从事哪一种工作？,31,目标的功能,目标为决策提供背景，它是设定阶段性目标和制定计划的固定参考点 目标提供了一个判断的标准，与外部标准不同，目标成为测量团队进步的可行标准 目标提供一个合作和共担责任的焦点 目标是追求卓越和高效的动力,32,在目标上结盟,在目标上结盟意思是团队成员都致力于团队的目标和成果 结盟的意思是可能存在不同的观点，但是为了追求共同的目标，各成员愿意把不同的观点放在一边求同存异,33,在目标上结盟,共同目标 工作不只是为了钱，为事业而工作 在工作中得到满足 重要的是投入时间和精力 重要的

12、是他们知道如何对组织做出贡献 根据结果评价工作,没有共同目标 工作只是为了钱 从工作外找满足 重要的是投入时间 对如何给组织做出贡献不清楚或没有兴趣 根据行动评价工作,34,如何达成目标的一致,征询团队成员的意见 对意见进行深思熟虑 写出一个目标表述的草稿，分发给你的团队成员 与你的团队成员讨论目标表述的草稿 根据团队成员多数人的意思，写一个最终的目标表述 满足团队成员都承诺的表述,35,自问,你的员工会彼此给出有建设性的反馈意见吗？ 他们乐于接受反馈意见吗？ 沟通是坦率的，热诚的和有助于解决问题吗？ 员工对阻碍人们交流的情况没有何反应？ 员工们互相信任吗？他们信任你吗？,36,传统沟通方法,

13、习惯上员工依赖于管理者提供指导、信息和意见 因此在管理者和员工之间主要是单向交流通常是一对一的交流,37,满意度、沟通和业绩,满意度 沟通 业绩 高 高 最高 低 高 高 高 低 低 低 低 最低,38,压力模型,分 裂,期 望,协议（角色责任）,稳 定 性,变 化,压 力,破 碎,结束,重 新 协 商,和 解,39,处理压力,为了鼓励大家交流，创建一个让他们知道你在压力问题上是乐于倾听和处理的份围是至关重要的，而不是仅在必要时才交流 许可：员工应被许可表达自已的观点，走出第一步 保护：当表达自已的观点时，人们需要安全感 潜能：员工也需要感到与别人分担压力是有用的,40,阻碍沟通的行为,员工是

14、否愿意沟通的一个重要方面是当他们试图这样做时会得到选择的回应 判断：“你错了”，不是对他的看法持保留意见或暗示，而是在未听取他人看法的情况下就对人或观点作出评价和判断，这种铸法是错误的 优越感：“我比你强”这传达了一种职位，权力和能力的优越感。暗示由于别人的不是，他不可能是对的 肯定：“我心里有数”这些话意味着这个人知道了所有答案，沁需要或不想要任何的其他的信息,41,阻碍沟通的行为,控制：“让我告诉你怎么做”通过强加给他人一系列的价值观的信念，从而达到改变或约束别人的行为或态度的行为 控制：“抓到你了”带有隐藏的动机去进行交流，目的是利用别人去满足自已的需要 冷漠：“你不重要，你说的话无足轻

15、重”表明对别人的感受或利益缺乏兴趣和关心,42,其它的沟通障碍,行为 面部表情,43,有利于沟通的行为,描述：判断的对立面“你怎样看待这个问题呢？” 平等：优越感的对立面 公开：肯定的对立面“让我们听听你的想法，你也许有更好的主意” 以问题为导向：控制的对立面“你了解情况，我相信你有更好的方案” 正面的意图：操纵的对立面 共鸣：冷漠的对立面“我明白你的感受”,44,自问,你的组织成员是否认为过去是未来的准则？ 他们是否把变革当作一种挑战？ 他们是否认可自已的行为标准？ 是否明显区分“能做”和“不能做”？,45,大象的故事,训服一头大象，首先要把它拴在一颗粗壮的大树旁，这条大象开始会挣扎一会儿，

16、但最终它放弃了。一旦大象变得温顺，那条沉重的铁链就会被解下来。从这时起即便最轻的约束也可以让它服服帖帖，它会停止下来。,46,请讨论,大象为什么会如此驯服？ 当组织需要变革时，束缚人们变革的原因是什么？,47,学习智障,学习智障也叫做“不作为”、空转车轮”、“放弃”、“原地打转”、“陷入困境” 过去经验的目前的信仰可能对组织成员的变革意愿起抑制作用，阻止了生产能力的提高,48,改变顽固不化,了解：在克服学习智障之前，你需要知道它存在，听听那导致团队固步自封的人的牢骚 描述：一旦发现团队中存在学习智障，应该告诉你的团队要尽可能客观地说明，以免产生抵制心理 克服：一旦团队成员意识到他们的错误，并且

17、你向他们描述了错误所带来的后果后，就是要让他们克服它，引导他们思考为什么过去会失败和为什么将来也不行？并让他们提出一些能够成功的看法以及因素。,49,自问,成员有为会议做准备吗？ 成员参与会议了吗？ 会议继续停留在所要讨论的问题上了吗？,50,运作良好的会议,会议是运用一对组的团队管理技巧的最主要的地方 花点时间回忆一下你曾经参加的并认为运作良好的会议，这些会议有什么特点？ 创造运作良好的会议是领导者和团队成员的共同责任,51,使团队成员对任务聚集的方法,确保团队知道会议的目的，如何达成目的及达成目的对团队有什么重要意义 创造一个成员愿意参与的份围 确立对团队成员行为的积极预期,52,启动有效

18、的会议,在会议开始的时候就把焦点放在任务上 当你参加一个无效会议时会在心里怎样的嘀咕？,53,目的/过程/收益,目的：回答了“我为什么要来开会？”的问题，阐明它有利于团队共同目标 过程：回答了“我们将要做什么？”的问题，告诉与会者他们将要遵循的程序 收益：回答了“我能从会议中得到什么？”的问题,54,关于与会者的假设,假设 他们不会理解详细的情况 不要花费时间解释，他们仅会提出一些我不想处理的其它问题 问题相当简单，他们不应该有太多问题 他们从来不知道会有什么价值,口头表达方式 不要过多深入一些细节 别问为什么，变化是肯定存在的 不要有任何提问 我们进入下一个问题吧,55,制造“参与”,连接要

19、求一些人回答问题 使用一些语言和非语言的激励 运用恰当的沉默等待答案 把问你的问题改问其它成员（或反问） 进行眼神交流 使用幽默 包容其它人的观点,56,让团队专注于任务,重申会议的具体目标 不鼓励那些脱离任务的发言 当有人开始认离题时，你就总结陈述，然后再让其它人进评论 巧妙地打断正在谈论的人，允许其它人继续讨生命线目前的问题材 要求脱题的人把他的陈述与眼前的任务联系起来,57,自问,你的团队成员经常在点子的产生和点子的评估之间权衡吗？ 创造力能和直接结果一样，都得到回报吗？ 团队成员解决问题时都遵循一种固定模式吗？ 你的团队有创新思考吗？,58,创造力的障碍,自我限制思考 习惯 自我批评

20、情感 思考方式,团队限制行为 标准、规则 对他人的批评 威胁 把点子的产生与评估混在一起,59,功能型定势,通常创造力被一种叫做功能性定势的现象所限制 创造力就是破除旧的联系，建立一种有用的新联系的过程,60,练习一下,请用4条首尾相连的直线将下面9个点连结起来 ,61,限制参与的障碍,有时我们工作的准则会变成一种阻碍创造力的模式，通常这些准则是对哪些能做，哪些不能做的一种信念和态度。如果要表达出来，就是一些杀手短语 杀手短语是指对一个想法的消极批评，他们是扼杀创造力的判断和批评，通常是学习智障所导致的结果,62,杀手短语,那太激进了 这与政策相背离 我们必须遵循规则 那不是我们的职责范围 我

21、没有创造力 它不会有用的 成本太高了 我们以前从来没有那择做过 现实点,63,如何处理杀手短语,辩认：花些时间留意发生的任何杀手短语，扪心自问一下这些短语对目标是帮助还是阻碍 描述：描述你所知道的一切，记住要做得非常客观，避免与使用这些短语的人发生冲突 质疑：使整个群体广收各种想法和主意，并对其质疑以保持创造性，而不是让想法在腹中夭折。,64,创造的过程,创造力就是打破旧的联系，建立新颖和有目的联系的过程； 这需要提出可选方案，然后评估这些方案； 创造性程的关键就是在点子的产生和评估之间保持距离。,65,头脑风暴指南,追求数量 限制度时间 自由通行 把它写下来 变得更纯其些 使用幽默,66,洞

22、察力,洞察力是一种启发，就像在明灯的照亮下突然捕捉到一个点子； 洞察力是创造性遵循一种简单、易学的过程。,67,洞察力的过程,第一步：专注干任务上，把整个脑子都放在这个任务上 第二步：休息，找一个可以彻底远离任务的地方休息一下 第三步：有张有弛，让集中精力与休息交替进行，不断重 复这一过程，而且要有耐心,68,自问,你所在的团队中，是不是所有的决定都要一致通过？ 你的团队会陷入分析性的解决问题的程序中吗？ 是否有清晰的决策战略和程序？ 你的注意力是集中在目前的困难上还是未来的机会上？ 达成一项决定要多长时间？,69,推销员的故事,有两个鞋类推销员来到非洲一个穷乡僻壤，第一个推销员各总部汇报说：“没办法，当地人根本不穿鞋子。”第二个推销员却说：“这是没有人穿鞋子，我们可以占领这个市场，尽可能把所有有存货都发过来吧。”,70,乐观与机会,成功的管理者是那此在问题还不明显时已经预计到，机会一出现就加以利用的人 一句话，高绩效团队是机会主义者,71,发现机会的程序,陈述希望的结果 搜集证据 确定有特征 比较每个特征 评价现在的表现 描绘出机会（形成机会图） 形成一个行动计划,72,为您的企业和您的成功助力！,多谢各位,