培训需求分析

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1、第四章培训需求分析本章要点培训需求分析模型怎样进行培训需求分析如何通过培训分析确立培训目标和制定计划概念的界定培训需求：特定工作实际要求与任职者现有能力之间的差距。组织对员工绩效的预期状态与其现实状态之间的差距。 理想工作绩效一实际工作绩效=培训需求需求的“压力点”能力/绩效培训需求层次：从培训管理角度来进行分层培训需求分析：在规划与设计T&D之前，由培训部门、主管和工作人员等收集组织战略、组织与员工 相关业绩的信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能 力等方面进行系统鉴别和分析，以确定组织是否需要进行T&D的一种活动或过程。培训需求分析工作是培训计划工作中的一个

2、必要环节。它回答的问题是找到一个培训活动 要达到的目标。从流程来看，培训需求分析是T&D的首要环节.4.1培训需求分析模型模型之一：Goldstein模型二十世纪八十年代,1。L. Goldstein、E。P。Braverman、H。Goldstein 三人经过长 期的研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任 务分析和人员分析，如后图所示。需求评估结果 受训舌学习什么 谁接受坛训购奕或启行开发 低助垢训或耳他 手段垢训需求原因或r玉法规、制度 基本按能贰缺 工作业循潼 I 肺挾术的应用 客尸墓乖 新严品 高绩頰标准 断工作寰求4.1.1组织层面的培训需求分

3、析组织目标、生命周期、发展战略组织资源组织特征组织所处的环境4。1。2工作层面的培训需求分析工作的复杂程度 工作对思维的要求 工作的饱和程度 工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等 工作内容和形式的变化从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化Goldstein(2002)在提出的扩充的三要素模型中指出，工作层面的分析不应局限于对任务的分 析，还应该全面地考虑该项工作所要求的知识、技能和能力。他认为任务分析的结果是对工 作中的行动和操作以及完成工作所需要的条件的描述，它是对工作而不是对工作者的描述, KSAs(knowledge skills abilities)是对完

4、成工作所需要的工作者的知识、技能与能力的描述。 早在1987年,Prein、Goldstein & Macey就对任务分析中所需的知识、技能和能力进行了相 关的定义。知识是技能和能力建立的基础，是将信息组织起来的整体，人类社会实践经验总 结的概括技能是理论、实践中经练习而获得的基本操作或活动方式。能力是指完成工作所 具备的心理能力，是掌握知识、技能的一种主观条件。任务分析和KSAs分析完成后，对于培训者来说，有必要知道哪些任务重要以及这些任 务发生的频率，同样有必要确定哪些KSAs是重要的以及掌握的难度信息，还有该岗位是否要 求员工在承担工作之前就掌握这些KSAs。为了使培训达到最大的效用，培

5、训项目的设计必 须以此为依托。模型之二：胜任力分析模型胜任力(competency / competence)Mcclelland(1973)：绩效优秀者所具备的知识、技能、能力、特质。Spencer (1993):能可靠测量并能把高绩效员工区分出来的潜在、深层次特征。 时勘(2003)：能把岗位中表现优异和表现平平者区别开来的个体潜在、较为持久的行为特 征(behavioral characteristics)。胜任力模型冰山模型洋葱模型 分块模型胜任力模型弥补了 Goldstein模型工作分析方面存在的操作不强的缺陷，且强调了“岗 位绩效导向”将T&D引入解决绩效问题的范畴。但是,其忽视了

6、组织战略对胜任力模型的影响。4。 1.3 人员层面的培训需求分析员工知识结构分析 员工的专业（专长）结构分析 员工年龄、性别结构分析员工个性结构分析员工能力分析对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需 求区域，并以此做为组织的培训目标 模型之三:培训需求差距分析模型美国学者汤姆W 戈特将“现实状态与“理想状态之间的“差距”称之为“缺口”如 后图,该模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需 求的。模型表明，只要“理想状态”形成,“现实状态”便会与之构成差距包括现有知 识程度与希望达到的知识程度之间的差距,现有能力水平与希望达到的能力

7、水平之间的差距, 现有认识、态度水平与希望达到的认识、态度水平之间的差距，现有绩效与预期的绩效之间 的差距,已经达到的目标与要求达到的目标之间的差距，现实中的劳动者素质与理想中的劳 动者素质之间的差距等等。随之，以差距的形成而产生“培训需求即，培训需求=理想状 态现实状态。企业人力资源培训与开发的广泛实践更是证实：任何培训活动都旨在消除或缩小这种差 距.应该说，培训需求差距分析模型较好地弥补了 Goldstein模型在人员分析方面存在的操作性 不强的缺陷.然而,我们同样可以看到,该模型未能对企业战略对培训需求的影响给予足够的 关注.换言之，该模型仍属于传统培训模式，因为模型所关注的是员工“必须

8、学什么”以缩 小“差距”，然后对此“学习需求做出响应,给出相应的“培训方案”。可以看出，其有效性 依赖于一个假设前提，即“培训活动=绩效提高” 进一步的分析表明，这一假设前提又至 少包括两个命题：一是绩效问题100%是因为知识、技能与态度不逮，二是培训能100学 以致用转化为员工绩效。然而，Joe Harries的研究发现：“绩效问题最常见的问题不是缺乏知识与技能。G.Rummler 更是强调“仅靠培训几乎从未解决过问题”。尽管如此，该模型关于“培训旨在缩小差距 的思想还是极有见地的。我国学术界关于培训需求分析的论述大多是引用Goldstein模型三个层次分析的论述（大多 直接源自Raymon

9、d.A.Noe雇员培训与开发一书），极少增加个人学术见解，也未针对我 国企业管理的实际情况提出操作性强的分析方法。为此，将来的研究任务之一就是要构造出 细化任务分析与人员分析的分析工具.在这方面， Robinson&Robinson 开发出的绩效咨询模 型有一定的借鉴价值。模型三：绩效咨询模型 此模型可能的分析框架为：第一，以Goldstein模型为主体模型，引入绩效咨询模型细化任务分析与人员分析。第二，组织分析以战略性人力资源管理为导向，全面把握企业战略、内部环境、培训资 源及外部培训环境等影响因素。主要分析方法有：阅读经营管理报告等企业文件、深入访谈企业高层管理者、查阅政府宏观管理文件等政

10、策性文献。组织分析的结果是得出对应于企业 战略目标、培训资源、培训迁移环境、市场竞争压力以及法律法规政策要求的培训需求。 第三，吸取差距分析模型“培训旨在缩小差距的思想精髓，将任务分析与人员分析合二 为一。基于绩效咨询模型界定员工培训需求的核心过程，首先是发掘出公司为实现业务目标、 获取行业关键成功因素而必须要做到的事情-理想岗位绩效，然后是构建绩效模型一一就是 公司为实现当前和未来战略目标而必须表现出来的绩效行为描述的总和.这属于任务分析的 范畴，分析的重点应放在能实现公司战略目标的任务上，不仅要了解员工在实际工作中“正 在做什么”而且更重要的是关注员工“应该做什么与怎么做”.在此基础上，通

11、过科学的评估手段分析员工现有技能水平与绩效模型（理想绩效行为）的差 距，再根据差距分析模型原理确认出可能存在的培训需求。这属于人员分析的范畴，分析的 重点是明确“差距”找出实现公司战略目标的“瓶颈特征”最后，通过培训使员工的岗位 绩效行为尽可能接近理想状态，从而促进业务目标实现。4人一职一细织敬產尼巨标实现 息确认 员工翁 討现伏分祈矩阵评估现有枝諺水平图4“堪干貓散诒询檻型.的昂H.培训帝琥令析隠粽培训需求分析矩阵:以某中层经理为例撬愜技能要求基本技能要求夬键技能要求录高观有技能水豆计划能力协调能力 管理沟逋能力组织实施能力 顿导能力 专业业务能力 政 治法 能力中等现有技能水豆网貉技术与丈

12、、公自动化主业文化与团賦建设 概念思錐技忑项目开发与管理 员工培训与开发录低观有技能水丘财务管理战咯性人力费源客户关系管理小结：需求分析模型1、Goldstein 模型：组织、工作（任务） 、人员三层次分析2、胜任力分析模型：侧重于工作（任务）层面的分析3、培训需求差距分析模型：侧重于人员层面的分析4、绩效分析模型：综合并细化了工作（任务）层面与人员层面的分析案例:Bambi初上岗1 bambi 面临哪些工作上的问题?2 bambi 是否需要培训来解决相应的问题?若你的答案为“是”，请论证过程运用任一需求分 析模型的分析思路来进行分析.若否,也请阐述你的理由。4.2 培训需求分析方法 分析培训

13、需求包括 收集培训需求信息 整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标 培训需求信息源来自人员工作组织4.2。1 传统的培训需求分析方法访谈法 问卷调查法 观察法 关键事件法 绩效分析法 经验预计法 头脑风暴法 专项测评法4.2.2 新兴的培训需求分析方法 基于胜任力的培训需求分析法 主要步骤职位概描（Position Profiling）个人概描（Personal Profiling）基于能力的培训需求分析有其独特的优点 培训需求分析更精确有助于培训有效性的评估 可使拥有能力的人得到正式认可4.2.2 新兴的培训需求分析方法任务和技能分析 确认一项职务或工艺 把职务（或工艺）分解成若干项主要任

14、务 把每个任务分解成若干项子任务 确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项 并列出子任务确定完成每项任务和子任务所需的技能。确定对哪些任务和技能需要进行员工培训主要步骤4。2。2 新兴的培训需求分析方法缺口分析要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上,同时抵制 一次解决全部问题的诱惑 培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定确定培训需求 希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口4。3 培训需求分析的成果：培训计划培训计划目标提高员工在企业中的角色意识 获得知识，提高技能 态度动机的转变培训计划内容：6W + 2H培训计划类别

15、：长期培训计划 、度培训计划 、课程计划年度培训计划书的结构1 封面、目录2 主体计划3 背景分析和培训需求调查结果分析4 关键问题分析5 培训目标设定6 培训 项目/课程 安排7 执行计划8 培训预期效果与评估方法9 培训预算10 附录培训预算年度培训预算制订：1、基数：结构比例；纵向比例；横向比例 或将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数2、方法： 传统：承袭上年，一定程度的变动。零基：预算编制关键点1、为高层提供决策依据；2、预算策略、流程：由下而上（先加后减）；由上而下3、投放（分解）:部门（任务）分层：研发、营销、生产人员分层：高层、中层培训模块分层：讲师、教材4.3.3

16、 培训活动过程中的注意事项注意投入与效益产出的分析寻求获得高层管理层对培训的支持 直线管理层对培训计划制定的参与 建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动被认同也具有一定的意义培训设计当中培训师的选择 内训：费用低，方便，熟悉组织情况； 不专业的可能，创新性不强,容易受阻 外训:专业，创新性强，不受组织束缚；费用高，缺乏针对与实用性 内外训两种渠道选择培训师的利弊比较 企业应根据具体情况选择培训者，一般来说,通用性的培训可以从外部选择培训者,而专业培 训则需从内部选择培训者。渠道优点缺点外部渠道培训师比较专业，具有丰富的 培训经验没有束缚，可以带来新观点和 理念与企业没直接关系，员工比较 容易接受对企业情况不了解，培训针 对性不强责任心可能不强费用较高内部渠道对企业情况比较了解，培训更 有针对性责任心较强 费用比较低 可以和受训人员进行更好的交 流培训者可能缺乏培训经验 受企业现状影响较大，思路 可能没有创新员工对培训者的接受程度可 能比较低企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训可以从外部选择培训者,而专业 培训则需从内部选择培训者。