管理者色认知与自我修炼培训课程

《管理者色认知与自我修炼培训课程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者色认知与自我修炼培训课程（51页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、管理者角色认知与能力建设1陈致谚陈致谚管理者角色认知与能力建设 课程大纲：课程大纲：单元一、管理者的角色与职责单元一、管理者的角色与职责单元二、管理者的能力建设单元二、管理者的能力建设单元三、管理者的自我修炼单元三、管理者的自我修炼单元四、行动计划单元四、行动计划管理者角色认知与能力建设前言：前言：打造致胜打造致胜DNADNA提升管理职能综效提升管理职能综效管理者角色认知与能力建设寻找核心竞争力寻找核心竞争力眼界决定境界，思路决定出路眼界决定境界，思路决定出路态度决定高度，格局决定棋局态度决定高度，格局决定棋局管理者角色认知与能力建设5单元一单元一、管理者的角色与职责管理者的角色与职责管理者角

2、色认知与能力建设案例分析：案例分析：足球教练的苦恼足球教练的苦恼管理者角色认知与能力建设1.1.足球教练所犯的根本错误是什么？足球教练所犯的根本错误是什么？2.2.如果你是他的辅导者，你会怎么协助他？如果你是他的辅导者，你会怎么协助他？管理者角色认知与能力建设案例案例有有位位在在个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后，俱乐部经理和个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后，俱乐部经理和球迷都对其寄予厚望；他自己也认为对足球和球队了如指掌因而踌躇满球迷都对其寄予厚望；他自己也认为对足球和球队了如指掌因而踌躇满志很想志很想大展身手大展身手。自从自从上任之后上任之后，他仍像过去一样地努力并处处一

3、马先，他过去性格急躁，他仍像过去一样地努力并处处一马先，他过去性格急躁有时说话过于直率，如今也改了许多。由于他认为自己不善言辞有时说话过于直率，如今也改了许多。由于他认为自己不善言辞,所以总所以总想少说多想少说多做做。然而，随着时间的推移，由于球队业绩没有明显的改善然而，随着时间的推移，由于球队业绩没有明显的改善，一些技术不错一些技术不错的老队员开始表现出对他的不满甚至在会议上公开对他的训练计划提出的老队员开始表现出对他的不满甚至在会议上公开对他的训练计划提出质疑。质疑。他心急如焚却又一筹莫展。心中不时怀念起当年临门劲射后万众欢腾的他心急如焚却又一筹莫展。心中不时怀念起当年临门劲射后万众欢腾的

4、场面场面他现在他现在非常非常苦恼苦恼，经常在想：为什么自己认为很熟悉的事情经常在想：为什么自己认为很熟悉的事情做做起来却事起来却事与愿违与愿违？結結果如此的不同？果如此的不同？甚至甚至为什么外界对为什么外界对他他的评价大不如前的评价大不如前?管理者角色认知与能力建设管理者角色认知与能力建设第一讲、管理者在企业中的角色第一讲、管理者在企业中的角色1 1.提高人力资源效用提高人力资源效用2 2.每一个管理者都是人力资源主管每一个管理者都是人力资源主管管理者角色认知与能力建设如何提高人力资源的效用？如何提高人力资源的效用？1.1.选才：选才：2.2.育才：育才：3.3.留才：留才：4.4.用才：用才

5、：5.5.展才：展才：管理者角色认知与能力建设1.1.对目标方向有清楚的认识对目标方向有清楚的认识2.2.热情与激励热情与激励3.3.愿愿意意了解部属的长处与潜力了解部属的长处与潜力4.4.信任部属信任部属5.5.认可与表扬；尊重与坦白认可与表扬；尊重与坦白6.6.工作指导工作指导7.7.工作满意度工作满意度管理者角色认知与能力建设第二讲、管理者的任务与使命第二讲、管理者的任务与使命管理者角色认知与能力建设管理管理者在组织中的角色者在组织中的角色关系关系经营层经营层高级管理人员高级管理人员管理者管理者市场市场、客户客户其它部门其它部门外部环境外部环境（公司内）（公司内）（公司外）（公司外）承上

6、启下承上启下左右协调左右协调内外兼顾内外兼顾回归中心回归中心管理者角色认知与能力建设第三讲、管理者第三讲、管理者的五大功能的五大功能12管理者角色认知与能力建设案例分析：案例分析：李天霞李天霞为何被员工为何被员工投诉投诉？1.1.李天霞是合格的管理者吗？李天霞是合格的管理者吗？不足之处在哪里？不足之处在哪里？2.2.应应如何处理才能争取多赢结果？如何处理才能争取多赢结果？管理者角色认知与能力建设管理者角色认知与能力建设案例案例 采购员德谦终于爆发了积压在心里的不满情绪，向采购经理吴国信吐了采购员德谦终于爆发了积压在心里的不满情绪，向采购经理吴国信吐了一肚子苦水，激愤地说一肚子苦水，激愤地说：“

7、这段时间，这段时间，我的主任我的主任李天霞李天霞好像跟我有仇似好像跟我有仇似的，前些时候我是比较不专心啦，但女朋友跟我闹分手，心情当然不好，的，前些时候我是比较不专心啦，但女朋友跟我闹分手，心情当然不好，上星期只不过迟到了二次，第二次上星期只不过迟到了二次，第二次她她竟然当场就给我脸色看，害我很没竟然当场就给我脸色看，害我很没面子，迟到是我不对，但她当场这么说我，面子，迟到是我不对，但她当场这么说我，她她就有毛病。最气的是昨天就有毛病。最气的是昨天那个供货商送错货还狡辩，一时之间我就跟他在电话中吵了起来，他还那个供货商送错货还狡辩，一时之间我就跟他在电话中吵了起来，他还向主向主任任告状，害我到

8、告状，害我到她她办公室办公室罚站罚站，足足被训了了一个钟头。我就，足足被训了了一个钟头。我就想不懂，难道为公司立场据力以争有甚么不对？还有，今天早上，采购想不懂，难道为公司立场据力以争有甚么不对？还有，今天早上，采购签程上打错了一个字，签程上打错了一个字，她她就装出一个大便脸，把文件丢回来，冷冷的说：就装出一个大便脸，把文件丢回来，冷冷的说：有错有错！自己不会自己不会先先检查一下。检查一下。我当场就愣在那里，寻思：甚么意思我当场就愣在那里，寻思：甚么意思呀！后来才搞清楚原来字打错了，就算字打错，呀！后来才搞清楚原来字打错了，就算字打错，她她也不用这样吧！只要也不用这样吧！只要好好跟我说，我也会

9、改呀！好好跟我说，我也会改呀！这样的主管跟她还真累这样的主管跟她还真累”吴经理一面听一面寻思：真得好好辅导吴经理一面听一面寻思：真得好好辅导李天霞李天霞了了管理者角色认知与能力建设管理者角色认知与能力建设工工作作意意愿愿工工 作作 能能 力力低低 中中 高高高高中中低低人才标杆管理人才标杆管理 管理者角色认知与能力建设思考（思考（1 1）针对能力弱、意愿高的员工您该如何做？针对能力弱、意愿高的员工您该如何做？思考（思考（2 2）针对能力弱、意愿低的员工您该如何做？针对能力弱、意愿低的员工您该如何做？思考（思考（3 3）针对能力强、意愿低的员工您该如何做？针对能力强、意愿低的员工您该如何做？思考

10、（思考（4 4）针对能力强、意愿高的员工您该如何做？针对能力强、意愿高的员工您该如何做？管理者角色认知与能力建设第四讲、管理者的价值与贡献第四讲、管理者的价值与贡献 知识知识（KnowledgeKnowledge）态度态度（AttitudeAttitude）技巧技巧（SkillSkill）习惯（习惯（habithabit）17管理者角色认知与能力建设素质被发掘和发展的难易素质被发掘和发展的难易知识知识社会角色社会角色特质特质动机动机自我概念自我概念技能技能管理者角色认知与能力建设1.1.管理工作真正的价值是什么？管理工作真正的价值是什么？2.2.影响下属有效工作的关键因素是什么？影响下属有效工

11、作的关键因素是什么？3.3.为什么这么多人觉得组织没有让他们发挥？为什么这么多人觉得组织没有让他们发挥？4.4.为什么同样的资源和人，交给不同的管理者为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理、结果却相去甚远？进行管理、结果却相去甚远？19第五讲、管理者常犯的错误第五讲、管理者常犯的错误管理者角色认知与能力建设人格魅力人格魅力好人缘好人缘专家的态度专家的态度有独到的见解有独到的见解能做别人做不了的事能做别人做不了的事能为他人分忧解难能为他人分忧解难在上司心中的份量在上司心中的份量第六讲、发挥个人影响力第六讲、发挥个人影响力管理者角色认知与能力建设 高效的管理者应掌握高效的管理者应掌握“软技

12、能软技能”1.1.聆听与发问聆听与发问2.2.专业精神专业精神3.3.忠诚度忠诚度4.4.透明度透明度5.5.责任感责任感6.6.纵观全局的能力纵观全局的能力7.7.创造力创造力 8.8.团队精神团队精神 9.9.领导力领导力10.10.积极主动积极主动11.11.思路开拓思路开拓12.12.解决问题的能力解决问题的能力13.13.价值观价值观14.14.正确的态度正确的态度管理者角色认知与能力建设经理人个人能力的经理人个人能力的SWOTSWOT分析分析优势优势StrengthStrength劣势劣势WeaknessWeakness机机 会会OpportunityOpportunity威威 胁

13、胁ThreatThreat个人工作能力个人工作能力中的强项中的强项个人工作能力个人工作能力中的弱项中的弱项个人在工作环境中个人在工作环境中可以掌握的机会点可以掌握的机会点个人在工作环境中个人在工作环境中所面临的威胁点所面临的威胁点管理者角色认知与能力建设单元二、单元二、管理者的能力建设管理者的能力建设管理者角色认知与能力建设高层管理者高层管理者中层部门主管中层部门主管基层管理人员基层管理人员决策力决策力人际交往能力人际交往能力执行力执行力人际交往能力是最难把握的人际交往能力是最难把握的。24管理者角色认知与能力建设案例分析：案例分析：汤姆汤姆为什么辞职？为什么辞职？管理者角色认知与能力建设您对

14、您对此此案例有什么看法？案例有什么看法？管理者角色认知与能力建设案例案例 汤姆是一家软件公司的销售汤姆是一家软件公司的销售主任主任，能力强，热爱工作，成绩，能力强，热爱工作，成绩显着。今年他升任上海显着。今年他升任上海分分公司的销售经理，薪水也增加了，公司的销售经理，薪水也增加了，但是，近期他不但没有工作热情，甚至还有辞职的念头但是，近期他不但没有工作热情，甚至还有辞职的念头?为什么升职、加薪反而要辞职呢为什么升职、加薪反而要辞职呢?经了解，原来引起汤姆不经了解，原来引起汤姆不满的原因来自他的上司。他的上司对汤姆到上海工作颇不放满的原因来自他的上司。他的上司对汤姆到上海工作颇不放心，担心他做不

15、好，总是安排一些很简单的工作，并且在汤心，担心他做不好，总是安排一些很简单的工作，并且在汤姆工作时也经常干预。汤姆工作能力较强，习惯独立思考问姆工作时也经常干预。汤姆工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，他非常不习惯，井逐渐题、解决问题，对上司的频繁干预，他非常不习惯，井逐渐产生不满情绪。产生不满情绪。管理者角色认知与能力建设管理者角色认知与能力建设第二讲、团队建设与发展能力第二讲、团队建设与发展能力减少无效竞争减少无效竞争A知识共享知识共享B促进交流促进交流C实现共同目标实现共同目标D管理者角色认知与能力建设提升提升团队团队绩效之模式绩效之模式管理者角色认知与能力建设沟

16、通能力沟通能力主动交流主动交流适应能力适应能力因势利导因势利导评估能力评估能力审时度势审时度势激励手段激励手段主观能动性主观能动性第三讲、沟通与协调能力第三讲、沟通与协调能力管理者角色认知与能力建设了解高职应有条件了解高职应有条件评估自己核心能力评估自己核心能力规划你的职场生涯规划你的职场生涯审时度势选择机会审时度势选择机会明确职业发展方向明确职业发展方向管理者角色认知与能力建设如何做到适才适所？如何做到适才适所？-深入分析工作性质深入分析工作性质 -勇于采取果断行动勇于采取果断行动 -摆脱个人好恶摆脱个人好恶 -培养个人担当培养个人担当 网罗人才网罗人才-能激发员工活力能激发员工活力-能果决

17、处理棘手问能果决处理棘手问题题-能透过他人完成任能透过他人完成任务务-能做后续追踪能做后续追踪适才适所适才适所“适合的人适合的人”来做来做“适合的事适合的事”坦诚评量与沟通坦诚评量与沟通，发掘真相实绩发掘真相实绩第六讲、知人善用第六讲、知人善用管理者角色认知与能力建设单元三、单元三、管理者自我修炼管理者自我修炼管理者角色认知与能力建设第一讲、自我修炼三个前提第一讲、自我修炼三个前提1.1.“自主性自主性”2.2.“思考性思考性”3.3.“合作性合作性”管理者角色认知与能力建设领导力领导力风格风格决策决策成本成本多难问题多难问题期望期望问题处理问题处理第二讲、管理者的责任与荣誉第二讲、管理者的责

18、任与荣誉管理者角色认知与能力建设影响工作态度的主要因素影响工作态度的主要因素行为行为态度态度v压力压力v情绪情绪v人际人际v经验经验v背景背景v信息信息v目标目标v期望期望v信念信念35管理者角色认知与能力建设第三讲、正确的做正确的事第三讲、正确的做正确的事1.1.让下属明白什么是最重要的让下属明白什么是最重要的2.2.面对事实，解决问题面对事实，解决问题3.3.“管事管事”还是还是“管人管人”4.4.让个人目标与组织目标合二为一让个人目标与组织目标合二为一5.5.让一线员工得到资源并有权力运用让一线员工得到资源并有权力运用管理者角色认知与能力建设第四讲、领导风格与人员管理第四讲、领导风格与人

19、员管理1.1.领导者与成员的关系：领导者与成员的关系：下属对其领导者的信任、喜爱、忠诚与愿意追随的程度下属对其领导者的信任、喜爱、忠诚与愿意追随的程度2.2.职位权力：职位权力：领导者所处职位的固有权力（部门经理的权限）领导者所处职位的固有权力（部门经理的权限）3.3.任务的具体化：任务的具体化：工作团队要完成的任务是否明确？工作团队要完成的任务是否明确？37管理者角色认知与能力建设有效的引导有效的引导1.1.说明：说明：2.2.示范：示范：3.3.练习：练习：4.4.查核：查核：5.5.鼓励：鼓励：38管理者角色认知与能力建设第五讲、持续改善、提高绩效第五讲、持续改善、提高绩效1.1.管理者

20、是受企业委托，进行管理工作管理者是受企业委托，进行管理工作2.2.目的在有效管理，目的在有效管理，创造价值创造价值管理者角色认知与能力建设第六讲、管理者的五项修炼第六讲、管理者的五项修炼 自我超越自我超越团队学习团队学习建立共同愿景建立共同愿景改善心智模式改善心智模式系统思考系统思考管理者角色认知与能力建设单元四、单元四、高效管理者行动计划高效管理者行动计划管理者角色认知与能力建设计划的计划的三个特性三个特性思考及判断未来思考及判断未来可能的状况。可能的状况。决定未来想要达成的决定未来想要达成的状况。状况。规划各个标的，规划各个标的，以达成期望的状以达成期望的状况。况。第一讲、提升工作计划能力

21、第一讲、提升工作计划能力管理者角色认知与能力建设 紧迫的事紧迫的事不紧迫的事不紧迫的事重要重要的事的事不重要不重要的事的事第二讲、要事第一原则第二讲、要事第一原则管理者角色认知与能力建设第三讲、高效第三讲、高效管理管理者的者的素质素质能力能力1 1.影响力影响力所谓影响力是指最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经所谓影响力是指最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考个人的影响力，努力

22、建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多比较在意个人的信誉或想留给他人的会十分关心公司的声誉，但他们更多比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。印象。2 2.成就成就导导向向所谓成就所谓成就導導向向是指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效是指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其诛求成就的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其诛求成就必须被

23、大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。3 3.团队合作团队合作团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。4 4.分析分析对于杰出的管理者来说，注重逻辑思维是一项很重要的特征。常见的指标对于杰出的管理者来说，注重逻辑思维是一项很重要的特征。常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步或结果；以务实的态度预测障碍，规划

24、解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。骤，分析完成任务或目标的条件。管理者角色认知与能力建设5 5.主动性主动性主动积极常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇或为未来主动积极常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。6 6.教育培养教育培

25、养所谓教育培养是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提所谓教育培养是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的信息反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各供建设性的信息反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。种指示、建议或其他指导方式培养下属。7 7.自信自信在杰出管理者身上自信心出现的频率很高。主要表现为：对自己的能力在杰出管理者身上自信心出现的频率很高。主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，

26、面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。管理者角色认知与能力建设8.8.命令、果断命令、果断性性杰出管理者使用这项能力的频率可能比教育培养要低，但在某些情况下却非杰出管理者使用这项能力的频率可能比教育培养要低，但在某些情况下却非常重要。最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严常重要。最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。9.9.信息收集信息收集信息收集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是

27、用来诊断问题信息收集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息收集的主要方法是：系统地收集资料；从各种或找出未来的潜在问题，信息收集的主要方法是：系统地收集资料；从各种来源收集资料；亲自观察或接触实际情况。来源收集资料；亲自观察或接触实际情况。10.10.团队领导团队领导主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。1111.思考思考主要表现为：发现他人没有发现的某种联系或模式；注意到他人

28、没有注意到主要表现为：发现他人没有发现的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。管理者角色认知与能力建设管理者角色认知与能力建设我的管理能力提升计划我的管理能力提升计划-1-1依上表分析，依上表分析，管理能力管理能力提升的重点及目标设定提升的重点及目标设定(列出五项列出五项)管理者角色认知与能力建设我的管理能力提升计划我的管理能力提升计划-2-2行动计划行动计划管理者角色认知与能力建设我的管理能力提升计划我的管理能力提升计划-3-3所需资源所需资源参与培训课程参与培训课程管理者角色认知与能力建设管理者角色认知与能力建设管理者角色认知与能力建设演讲完毕，谢谢观看！