商务谈判案例分析报告题

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1、商务谈判案例分析题案例一日本一家著名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找一个美国代理商 来为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本公司准 备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表 抓住这件事紧紧不放，想以此为手段获取更多的优惠条件，日本代表 发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了您的时间，但 是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，导致了这个 不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的 时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我们只好结束这 次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙 伴的。”日本代表一

2、席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一 次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去了。提问：1美国公司的谈判代表在谈判开始时试图营造何种开局气氛？ 答：美国公司谈判代表连续指责日本代表迟到，这是一种情感攻击， 目的是让日本代表感到内疚，处于被动，美国代表就能从中获取有利 条件，开局气氛属于低调气氛。2日本公司谈判代表采取了哪一种谈判开局策略？答：日本公司谈判代表面对美国人的低调开局气氛，一针见血的指出： 如果你方没有诚意，咱们就不要浪费时间，想和我方合作的公司很多， 与你方不谈也罢！日本人用高调开局气氛进行反击，使谈判进入实质 阶段。3如果你是美方谈判代表，应该如何扳回劣势？答：日本公司的谈判代表

3、暂时控制了谈判气氛，风头正劲，如果此时 与日本代表正面交锋胜算不大，我方利益难以保证，所以应该避其锋 芒，采用“疲劳战术”，先让日本代表慷慨激昂地介绍他们的产品和 未来计划，然后我方礼貌的道歉，表示有些问题没听明白，请日本代 表就某个问题或几个问题反复进行陈述，消磨几次之后，日本代表已 是强弩之末，心理和生理上都产生疲劳，丧失了对谈判气氛的控制， 这时我方突然提出几个尖锐的问题，再次冲击日方的心理防线，不但 能逐渐掌握谈判气氛，谈判结果也将向着利于我方的方向发展案列二一个推销员走进一家银行的经理办公室推销伪钞识别器。女经理正在 埋头写一份东西，从其表情可以看出女经理情绪很糟；从烟灰缸中满 满的

4、烟头和桌上的混乱程度，可以判定女经理一定忙了很久。推销员 想：怎样才能使女经理放下手中的活计，高兴地接受我的推销呢？经 过观察，推销员发现女经理有一头乌黑发亮的长发。于是，推销员赞美道：“好漂亮的长发，我做梦都想有这样一头长发， 可惜我的头发又黄又少。”只见女经理疲惫的眼睛一亮，回答说：“没 有以前好看了。太忙，瞧，乱糟糟的。”推销员马上递过去一把梳子， 说：“我刚洗过的，梳一下头发更漂亮。您太累了，应当休息一下。” 这时女经理才回过神来，问道：“你是。”推销员马上说明来意， 女经理很有兴趣地听完了介绍，很快便决定买几台。 问：“赞美”是一种谈判策略吗？ 案例中推销员善于观察女经理的情绪，通过

5、观察发现女经理有着一 头乌黑的亮发。从赞扬女经理的头发而不是直奔主题，这样不会使人 产生反感，由对方引入正题才能在谈判中占有先机。本案例给我的启发是“赞美”是打开一切大门的钥匙。赞美是一种 心理安慰。虽然仅仅是一句赞美，但是他是让人们前进的动力，人人 都需要它。譬如，当谈判人员在商务谈判中与谈判对手会晤时，对方彬彬有礼， 态度诚恳，易于沟通，就会对对方有好的印象，对谈判取得成功抱有 希望和信心。案例三日本一家航空公司的三位代表，同美国一家企业的一大帮精明 人进行谈判。谈判从上午8 时开始，美国公司的谈判人员首先介绍本 公司的产品，他们利用了图表、图案、报表，并用3 个幻灯放映机将 其打在屏幕上

6、，图文并茂，持之有据，以此来表示他们的开价合情合 理，产品品质优良超群。这一推销性的介绍过程整整持续了两个半小 时。在这两个半小时中，三位日本商人一直安静地坐在谈判桌旁，一 言不发。介绍结束了，美国方面的一位主管充满期待和自负地打开了房里 的电灯开关，转身望着那三位不为所动的日本人说：“你们认为如 何?”一位日本人礼貌地笑笑，回答说：“我们不明白。” 那位主管的脸上顿时失去了血色，吃惊地问道：“你们不明白?这是 什么意思?你们不明白什么?”另一个日本人也礼貌地笑笑，回答道： “这一切。” 那位主管的心脏几乎要停止跳动，他问：“从什么时 候开始?”第三个日本人也礼貌地笑笑，回答说：“从电灯关了开

7、 始。”介绍结束了，美国方面的一位主管充满期待和自负地打开了房 里的电灯开关，转身望着那三位不为所动的日本人说：“你们认为如 何?”一位日本人礼貌地笑笑，回答说：“我们不明白。”那位主管 的脸上顿时失去了血色，吃惊地问道：“你们不明白?这是什么意思? 你们不明白什么 ?”另一个日本人也礼貌地笑笑，回答道：“这一 切。” 那位主管的心脏几乎要停止跳动，他问：“从什么时候开始?” 第三个日本人也礼貌地笑笑，回答说：“从电灯关了开始。” 那位主管倚墙而立，松开了昂贵的领带，气馁地呻吟道：“那么我们 怎么办?”三个日本人一齐回答：“你们可以重放一次吗?” 你们希望谁赢了?是那帮精明强干、准确充分、打算

8、抗击一切进 攻的美国人，还是自称什么都不懂的日本人?谁再能够有最初的热诚 和信心，重复一次持续两个牛小时的推销性介绍，并且是冒着对牛弹 琴的危险!结果，美国人士气受挫，要价被压到了最低。请分析日本人所使用的心理战术。分析启发：在这个谈判案例中，日本人采用了攻心战中的借恻隐（以弱取胜） 战术。首先，日本人让美国人介绍他们精心准备好的产品。图表、图案、 报表、幻灯放映机，先进手段都用上了，介绍过程持续了两个多小时。 在美国人看来。他们精彩的介绍一定会打动日本人，取得满意的效果。 日本人在此过程中则一言不发，安静地听取介绍，给对方一种十分合 作的印象。介绍完毕之后，日本人却告诉对方“我们不明白”，一

9、切 都不明白。这一招把对方打懵了。对方原以为日本人会大为激动，没想到他们什么都不懂。对这 一切一无所知，又怎么可能让他们拿出高价来购买呢?当美国人无可 奈何地问日本人希望他们“怎么办”时，日本人十分虚心地回答： “可以重放一次吗?”日本人在此过程中则一言不发，安静地听取介绍，给对方一种十 分合作的印象。介绍完毕之后，日本人却告诉对方“我们不明白”， 一切都不明白。这一招把对方打懵了。对方原以为日本人会大为激动，没想到他们什么都不懂。对这一 切一无所知，又怎么可能让他们拿出高价来购买呢?当美国人无可奈何地问日本人希望他们“怎么办”时，日本人十 分虚心地回答：“可以重放一次吗?” 这一招是要告诉美

10、国人：我们虽然不懂，但是我们绝对是认真的，希 望能搞懂，是，美国人所感受到的是：对这几位什么都不懂的可怜虫， 我再放一次也是白搭。那感觉就像一个拳击师同一个瘦弱的小孩子对 拳，简直没法下手。无奈，美国人只有降价了事。日本人以弱取胜， 使谈判获得了成功。通过以上案例，我们可以总结出其基本运作模式： 精诚合作表现弱小获得同情达成协议 案例四有一个时期，前苏联与挪威曾经就购买挪威鲱鱼进行了长时间的谈 判。在谈判中，深知贸易谈判诀窍的挪威人，开价高得出奇。苏联的 谈判代表与挪威人进行了艰苦的讨价还价，挪威人就是坚持不让步。 谈判进行了一轮又一轮，代表换了一个又一个，还是没有结果。 为 了解决这一贸易难

11、题，前苏联政府派柯伦泰为全权贸易代表。柯伦泰 面对挪威人报出的高价，针锋相对地还了一个极低的价格，谈判像以 往一样陷入僵局。挪威人并不在乎僵局。 因为不管怎样，苏联人要吃鲱鱼，就得找他们买，是“姜太公钓鱼， 愿者上钩”。而柯伦泰是拖不起也让不起，而且还非成功不可。情急 之余，柯伦泰使用了幽默法来拒绝挪威人。她对挪威人说：“好吧！我同意你们提出的价格。如果我的政府不 同意这个价格，我愿意用自己的工资来支付差额。但是，这自然要分 期付款。”堂堂的绅士能把女士逼到这种地步吗?所以，在忍不住一 笑之余，就一致同意将鲱鱼的价格降到一定标准。柯伦泰用幽默法完 成了她的前任们历尽千辛万苦也未能完成的工作。

12、柯伦泰的忠诚、才干和幽默，特别是它在不利的谈判形势下才去的出 其不意的策略，赢得的了这场谈判的成功。案例五一位美国人前往东京参加一次为期14 天的谈判，他少年得志，斗 志昂扬。这次，他一心想大获全胜。在出发之前，他作了大量准备工 作，包括看了一大堆关于日本人的精神、心理、文化传统方面的书。机着陆后，2 位等候已久的日本商人把他送上了一辆大轿车。美 国人舒服地靠在轿车后面的丝绒沙发上，日本人则僵硬地坐在两张折 叠椅上。美国人友好地说：“过来一起坐吧，后面能坐下。” 日本人回答：“哦，不，您是重要人物，您需要好好休息。”美国人 颇感得意。轿车开着，日本人问：“您会讲日语吗?”“不，不会，”美国人回

13、答，“不过，我带了一本日文字典。” 日本人又问：“您是不是一定要准时搭机回国?我们可以安排这辆轿 车送你回机场。”美国人心想：日本人真是考虑得周到。于是顺手掏出回程机票 交给日本人，好让轿车准时去接他。实际上，这么一来，他已让日本人知道他拥有多少时间，而他根本不 知道日本人这方面的情报。日本人没有立即开始谈判，而是盛情招待他。从皇宫神庙、文化、 艺妓、花道、茶道到用英语讲授佛教的学习班等等，日本人总是将日 程表排得满满的。每当美国人问及何时开始谈判，日本人总是喃喃的 回答：“时间有，有时间。” 直到第十二天，才开始谈判，但早早地就结束了，因为要去打高尔夫 球。第十三天又开始谈判，也因为晚上有盛

14、宴而早早结束。第十四天 早上，谈判重新开始，正谈到紧要关头，送美国人去机场的那辆轿车 到了。美日双方在轿车中继续谈判。到达机场前，协议达成。该协议 被日本人称为“偷袭珍珠港后的又一次胜利”。美国人为什么败在日本人手里?在本谈判案例中，日本人采取了蘑菇战中的磨时间战术，打造时 间囚笼，借时间压力，逼迫美国人签订他自己并不满意的合同。日本人之所以能够在谈判中获胜，是因为他们知道美国人拥有多 少时间，知道他无法空手而回，知道他无法向上级汇报这 14 天的经 历，知道他不能改变归期。日本人先是用一种非常友好和尊敬的态度来接待美国人。为了让 美国人“好好休息”，自己却坐在车后的折叠椅上。这样做的目的，

15、一是要麻痹美国人的意志，二是要获得美国人的好感，三是要显示自 己对美国人的关照是无微不至的。 有了前述的准备，接着，日本人用关心的口吻，十分轻易地从美国人 那里了解到了返程的时间。美国人只以为这又是日本人的细心关照。 完全没有意识到日本人其实是在窃取情报。日本人的第一个计划如期 实现。于是，日本人开始了笑里藏刀似的时间消耗战，借助一种你无 法拒绝的表面关心，把美国人的日程表排得满满的，直到第十二天才 开始谈判，而且当天还安排了打高尔夫球。第十三天，又以盛宴来进 一步占据谈判时间。到了最后一天，美国人已无法选择了。 他要么无功而返，但回去后实在没法交待，要么屈服于日本人，委屈 成交。这二者都是美

16、国人所不愿看到的，但又能怎么办呢?只能就范。 日本人运用时间囚笼战术，使谈判大获全胜。 从本案例中，我们可 以总结出磨时间战术的基本运作模式：情感接触时间消耗战对手别无选择仓促成交大获 全胜 案例六意大利与中国某公司谈判出售某项技术由于谈判已进行了一 周但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后 告诉中方代表李先生：“他还有两天时间可谈判，希望中方配合在次 日拿出新的方案来。”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方 案比中方原要求（意方降价 40%） 改善5 （要求意方降价35）。 意方罗尼先生讲： “李先生，我已降了两次价，计划 15，还要 再降 35%，实在困难。”双方相互

17、评论，解释一阵后建议休会下午 2 ：00 再谈。下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其 定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。罗尼 先生又讲了一遍其努力，讲中方要求太高。谈判到 4：00时，罗尼先生说：“我为表示诚意向中方拿出最后的 价格，请中方考虑，最迟明天 12：00 以前告诉我是否接受。若不接 受我就乘下午 2：30 的飞机回国。” 说着把机票从包里抽出在李先 生面前显了一下。中方把意方的条件理清后，（意方再降 5）表示仍有困难，但可以 研究。谈判即结束。中方研究意方价格后认为还差 15，但能不能 再压价呢?明天怎么答？李先生一方面与领导汇报，与助手、项目单 位

18、商量对策，一方面派人调查明天下午2：30 的航班是否有。结果该 日下午 2：30 没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票 是演戏判定意方可能还有条件。于是在次日 10点给意方去了电话， 表示：“意力的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进 一步努力。作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降 5%，即 从 30，降到 25。”意方听到中方有改进的意见后，没有走。最 终达成协议。问题：1意方的戏做的如何？效果如何？它还有别的方式做戏吗？ 2中方破戏的戏做怎么评价？3意方和中方在谈判的进取性上各表现如何?分析： 1意方的戏做的不好，效果也没达到。若仍以机票为道具，则应把 时机改成

19、确有回意大利航班的时间至少有顺路航班的时间。若为表 示“最后通牒”，可以把包合上，丢下一句： “等贵方的回话”。 即结束谈判，效果会更好。或仍用原话但不讲“若不接受，我就乘 下午 2：30 的飞机回国”的话。2中方破戏破的较好。 3双方谈判均有进取性。中方的心理上，做法上以及条件上更具进 取性。案例七美国人科肯受雇于一家国际性公司，担任很重要的管理职位，不久后 他向上司请求，见识一下大场面，出国谈判业务，使自己成为一个真 正的谈判者。机会终于来了，上司派他去日本。他高兴得不得了，认 为这是命运之神赐给他的好机会。他决心要使日本人全军覆没，然后 再进攻其他的国际团体。一踏上日本，两位日本朋友即迎

20、了上来，护送他上了一辆大型轿 车。他舒服地靠在轿车后座的丝绒椅背上，日本人则僵硬地坐在前座 的两张折叠椅上。“为什么你们不和我坐在一起?后面很宽敞。”“不，你是一位重要人物。你显然需要休息。”“对了，你会说日语吗?在日本我们都说日语。” “我不会，但我希望能学几句。我带了一本日语字典。” “你是不是定好了回国的时间?我们到时可以安排轿车送你 回机场。”“决定了，你们想的真周到。”说着他把回程机票交给了日本人，好让轿车知道何时去接他。当 时他并没在意，可是日本人就知道了他的谈判期限了。日本人没有立即安排谈判，而是让这位美国朋友花了一星期游览 了整个国家，从日本天皇的皇宫到东京的神社都看遍了。介绍

21、日本的 文化，甚至让他了解日本的宗教。每天晚上花四个半小时，让他半跪 在硬板上，接受日本传统的晚餐款待。当他问及何时开始谈判时，日 本人总是说，时间还很多，第一次来日本，先好好了解一下日本。到第十二天，他们开始了谈判，并且提早完成去打高尔夫球。第 十三天，又为了欢迎晚会而提前结束。第十四天早上，正式重新开始 谈判，就在谈判紧要关头时，时间已不多了，要送他去机场的轿车开 到了。他们全部上车继续商谈。就在轿车抵达终点的一刹那，他们完 成了这笔交易。结果这次谈判科肯被迫向日本人作出了较大的让步， 而自己惨败而归。请问：1、日本人采用了何种策略？（4 分）日本人采取了时间囚笼战术，借时间压力，逼迫美国

22、人签订他自己并不满意的合同。（4分）2. 该种策略的基本运作模式是什么？ （5分）该策略的基本运作模式：情感接触一时间消耗战一对手别无选择一仓促成交一大获全胜。（5分）3、美国人科肯这次谈判失败的原因是什么？ （6分）美国人科肯这次谈判失败的原因主要有两条：（1）、缺乏谈判的周 密计划，更缺乏对日本人的调查了解，同时非常自负，完全不把谈判 对手放在眼里，盲目自信，陷入了日本人的圈套。 （2） 、一到日本 就将谈判期限告诉了谈判对手，从而丧失了时间的主动权，被迫接受 了于己不利的条件。（6 分）案例八美国一公司的商务代表迈克到法国去进行一场贸易谈判,受到法国人 的热烈欢迎。法国人开着小车到机场迎

23、接,然后,又把他安排在一家豪 华宾馆。迈克有一种宾至如归的感觉,觉得法国人的服务水平够棒。 安排好之后,法国人似乎无意地问:“您是不是要准时搭飞机回国去呢？ 到时我们仍然安排这辆轿车送您去飞机场。”迈克点了点头,并告诉了 对方自己回程的日期,以便对方尽早安排。法国人掌握了迈克谈判的 最后期限,只有10 天的时间。接下来,法方先安排迈克游览法国的风 景区,丝毫不提谈判的事。直到第7 天,才安排谈判,但也只是泛泛地 谈了一些无关紧要的问题。第8 天重开谈判,是草草收场。第9 天仍 没有实质性进展。第 10 天,双方正谈到关键问题上,来接迈克上机场 的小车来了,主人建议剩下的问题在车上谈。迈克进退维

24、谷,如果不尽 快作出决定,那就要白跑这一趟,如果不讨价还价,似乎又不甘心。权 衡利弊,为了不至于一无所获,只好答应法方一切条件。以上案例节选自卡耐基口才四控制谈判的节奏,请 分析上述案例,并回答以下问题。（1）法国人获悉迈克的返程日期时,运用什么谈判技巧? 法国人运用了“投石问路法”的谈判技巧。（2 分）即当对方很难从 正面回答你的问题时,不要强迫他做出回答,而应采用迂回的方法,暂 时避开主题,转移对方的注意力,然后在引申到主题,或者干脆从侧面 得到问题的答案。法国人就是通过转移对方注意力的方式,间接的得 到自己想要得答案。（3 分）（2）法国人是如何迫使迈克接受一切谈判条件的 法国人通过运用

25、期限策略,迫使迈克接受一切谈判条件。（2 分）时间 是除信息和权力之外影响谈判结果的主要因素之一。期限是一种时间 性因素。在商务谈判中,贸易双方常将期限做为一种时间性通谍、促 使对方尽快采取对策。在谈判中,期限能使犹豫不决的谈判对手尽快 做出决定,因为他们害怕错过这个村就没有这个店了。时间给人造成 了某种压力,这种压力常常迫使对方改变战略。法国人很好地运用时 间的紧迫感,迫使迈克做出让步。（3 分）（3）如果你是迈克,遇到这种情况你会怎么办?如果在实际生活中发生了这样的事,首先不要慌,要保持冷静,绝不能 盲目地遵从期限,让它捆住你的手脚。（5 分）就以迈克为例,如果他 不甘愿俯首就擒,可以这样

26、说:“真是太遗憾了,对于没有达成协议, 我深感不安,不过难得有这样的观光旅行,所以我又要感谢贵国。”这 就把球赐给法国人了。期限策略是双方都可以使用的武器,如果不幸 掉在“期限”的陷阱中,那一定要有耐性,要相信对方的期限并不是真 正的最后截止日期。需知多数人的期限均有商量余地,就看你能否沉 得住气。总之,沉着、冷静、有耐心是对付这种局面的最好策略。（5 分） 案例九甲公司欲销售其一条生产线给乙公司。甲方多次到乙方所在地交 流、谈判，也请乙方到甲方工厂参观考察，双方决意合作。不过，乙 方留了两个议题：甲方的条件与成交的时间。对此，甲方认为不应成 问题。于是，双方约定到乙方所在地谈判。双方在乙方公

27、司的办公楼连续谈判了4 天，进度不快也不慢，关 键是甲方谈判的 8 位成员谨慎细致，对各种条件把得很紧，离乙方要 求仍有相当差距。乙方看到进度和条件均不尽人意，于是提出了批评意见：“贵方 谈判是否有问题，4 天过去了不见进展。有些条件本来是明显的，也 被贵方专家搞复杂了。这么下去什么时候能谈完?”甲方：“时间进度我们不会耽误，不把问题都谈清也不行。” 乙方：“事情当然要谈清，但何时能达成一致呢?” 甲方：“这是双方的责任，希望贵方也努力。” 乙方：“我方可以配合贵方，充分利用贵方来访的时间。” 甲方：“只要贵方有这个态度，我方相信能很快谈完。” 这么一交锋后，果然进度快了不少，关键是双方态度都

28、做了调整， 配合默契多了。到了星期六，谈判进展很大。星期六是周末，对于谈判手来说也存在一种期盼。能否结束谈判 呢?上午和下午的谈判，双方人员似乎上足了发条，全力向前推进。 然而在关键问题最后的设备价格上，谈判陷入了僵局。下午散会 时，甲方问乙方：“什么时候再谈?”乙方说：“今天是周末，下周一 再谈吧。”甲方又问：“不知贵方愿意不愿意今天继续谈判，趁热打铁 或许会有奇迹出现。”此话正合乙方之意，于是乙方说：“贵方是客， 我方可以陪你们继续谈，不过不希望像下午谈判那样僵着，不前进。” 甲方说：“谢谢贵方配合，我方也希望向前进，僵着对谁都没有意义。” 乙方又说：“晚上办公楼可能没有人服务，人多了有所

29、不便。”“那可 以到我们住的饭店来谈判。”甲方说。晚饭后，双方人员在甲方住的饭店继续谈判。这是一个套房，有 床有沙发，还有个大圆桌，喝水也较方便，大家认为条件还不错。谈 判围绕最后的分歧设备价格进行，一会儿评、一会儿议、一会儿 对某些设备价做调整，但价格差距仍没有明显缩小。甲方于是让乙方 改变设备构成，取消部分外购设备，改由乙方内购。乙方对此予以反 击，认为技术水平难以保证，并批评甲方不做努力。尽管如此，甲方 还是改善了价格，乙方也做了部分设备的调整，或外购改内购。时间 就这么一点一点地过去，直到次日凌晨 4 点，双方终于走到一起，握 手成交。当这一刻到来时，甲方人员感到筋疲力尽，全都躺在沙发

30、上 睡觉了。而乙方人员在主谈人的带领下，清点资料，核对成交结果， 发现己方所需的内容（指降价）均在，而己方同意去掉的部分设备并未 去掉。于是，全体谈判人员欣喜地离开饭店回家。此时，已是清晨5 点多了。按约定，一个月后该签合同了。签订合同后，三个月内乙方开始 付第一笔款，甲方开始交付第一批货。交付时，甲方通知乙方：“合 同内容有问题。原来双方同意去掉的十几台设备，计20 多万美元， 没有从清单中抹去。”乙方问：“为什么?”甲方回答：“由于当时很疲 劳，成交后没有复核设备清单。”乙方说：“不可能。贵方成交时因极 度困倦而未核清单，那么签约时也在睡觉吗?我方认为不存在遗忘问 题，而是讨价还价的结果。

31、”双方在互通函电后，又派人面谈交涉该 问题。甲方坚持“是遗忘造成的”，乙方强调“合同已生效，不能随 便改”。面对这个争议，双方最后只得妥协，以使合同安全执行。乙 方说：“考虑到双方合作，我们可以让一步，减少一半，即10 多万美 元的设备，其他不能动。”甲方说：“谢谢，我方只好接受贵方建议。” 试分析上述材料,回答下述问题:1、本案中，乙方采用的谈判策略是什么？ 本案中，乙方采用的谈判策略是疲劳战。（5 分） 2、乙方采用该谈判策略成功的原因主要有哪些？ 乙方采用该谈判策略成功的原因主要有：其一，乙方有备而去志 在必得；（5 分）其二，既节省了时间，又抗住了自己的疲劳，保持 了清醒；（5 分）其

32、三，坚持最后的复核，确保谈判成果不流失。（5 分）案例九迪特马尔霍普是世界著名的电脑公司IBM在德国的子公司的一位雇员，他在为客户安装新计算机的同时，常常应客户的要求，为他们编制相应的应用程序。他想到，可以搞一些标准的应用程序， 让客户像在商场里买衣服一样，根据自己的需要来挑选。1972年，霍普与几个同事商量，他们放弃了在IBM的工作，组建了一家新公司SAP公司。在开办的最初几年里，一切都十分困难，甚至没有一台自己的计算机。20世纪 80 年代，在不到10年的时间里，他们成功地推出了R2软件包。当霍普与经销商谈判时，经销商一方面对软件包不很了解，一方面为了自己的利润拼命压价，谈判陷入僵局。当时

33、，对霍普来说最重要的需要是打开R2软件包的市场，而不是坚持自己的立场，何况市场对软件包优良性能的认同也要通过 使用者的传播来实现。考虑到经销商的疑惑和盈利需要，霍普在 谈判中提出了2种方案由经销商选择：第一种方案：以稍高于成本的低廉价格批发给经销商；第二种方案：以比批发价略高的价格由经销商代销，销后结账试就上述两种方案做出评价答：这两种方案属于商务谈判中的技术贸易谈判，各有其优点都 是为了实现自己的经济目标和满足对方的需要而进行相互协商和沟 通的过程。第一种方案以稍微高于成本的低廉价格批发给经销商，是采用让步 的策略和受约束法，此刻的谈判陷入僵局，双方不能达成交易，受损 的还有可能是霍普，因此

34、接受以低廉价格批发给经销商，经销商拥有 了商品的所有权，即承担了商品经营风险，所以经销商会想尽办法通 过使用者的传播来实现增强市场对软件包优良性能的认同，让消费者 接触了解最后购买使用该软件包，从而达到打开市场的目的，而经销 商也实现了他的经济利益的目的。此举最终将有望达到双赢的效果。第二种方案经销商代销，销后结账，这种方案中霍普就是委托方。 代理商与委托人只是委托代理关系，而没有发生商品所在权的转移。 代理方只有代理期间拥有商品的所有权，最终商品所有权属于霍普， 所以代销商不承担风险，职责主要是促成交易，这样经销商虽然利润 低但是风险也低，对于R2软件包是否在市场上占有主导地位就 不上心了，

35、而霍普虽然赚取更多的利润，但是承担的风险也大，同时 也达不到最终的目的：打开R2软件包的市场。所以，权衡利弊， 我觉得霍普应该采取第一种方案。论述题试述打破商务谈判僵局的方法。谈判出现僵局,会影响谈判协议的达成。一旦形成僵局，我们可以 采取以下策略：第一, 应正确认识谈判中的僵局，分析引起僵局的根源 ,判断双 方的分歧是属于想象的分歧、人为的分歧还是真正的分歧。若是属于 真正的分歧,则应当分析分歧的原因 ,然后采取灵活的具有针对性的 措施予以解决。（3 分）第二,避重就轻，转移视线也不失为一个有效方法有时谈判之所 以出现僵局,是因为双方僵持在某个问题上。（3 分）第三,运用休会策略。谈判出现僵局,双方情绪都比较激动、紧张, 会谈一时也难以继续进行。这时 ,提出休会是一个较好的缓和办法。 （3 分）第四,改变谈判环境。（3 分） 第五,利用调节人。即找一个双方都能够接受的中间人作为调节 人或仲裁人，以缓和双方的矛盾,达成谅解。（3 分）第六,调整谈判人员。当谈判僵持的双方已产生对立情绪,并不可 调和时,可考虑更换谈判人员,或者请地位较高的人出面,协商谈判问 题。（3 分） 另外，在解决僵局的过程中,一定要时刻注意顾全对方的“面子”。（2 分）