流程再造资料之二

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1、流程再造资料之二流程再造程序 开展流程再造所需变革的规模和范围意味着主要的挑战可能并不在于理解和设计流程，而是在于实施这些变革，从而取得预期的改进。组织通常都倾向于保守，因此，必须设法把对变革的阻力转变成积极的参与。本节提出一个供组织实施再造流程时可参考的程序框架。 从许多方面来说，设计可能是整个BPR中最容易的一部分。事实表明，绝大部分BPR项目都失败在没能落实新设计上。必须认识到：效益来自变革，变革难于实现。为此，这里有必要介绍一下BPR的整个过程，以便任何BPR努力从一开始就能走上成功的道路。开展BPR工作的方法由五个关键阶段组成：营造环境境；分析、诊诊断和重重新设计计流程；重构组织织；

2、试点与切切换；实现战略略。 这这些阶段段可以进进一步分分解成多多个小步步骤，其其中有些些步骤可可以同时时进行。我我们将依依次讨论论上述阶阶段，然然后讨论论它们之之间的迭迭代关系系。一、营造环环境（一）危机机意识 考考虑煮青青蛙的比比喻。如如果将一一只青蛙蛙扔到沸沸水里，它它会立即即跳出去去。但是是，如果果将青蛙蛙放在冷冷水中慢慢慢地加加热，就就会把它它煮熟。对对组织来来说也是是这样。他他们并不不是总能能认识到到自己正正在慢慢慢地变成成惰性的的牺牲品品：看不不到环境境的变化化，没有有重大的的改进，慢慢慢地失失掉竞争争锐气。许许多组织织并不努努力维护护自己的的领先地地位，积积极做出出切实的的改进，

3、而而是往往往对应承承的改进进采取一一种骄傲傲的态度度。这些些组织会会随着竞竞争之水水的升温温不断做做些微小小的调整整，但是是，一旦旦水被烧烧开，组组织的利利润就会会迅速耗耗尽，立立即显露露出危机机。对于于处于危危机状况况的组织织，改进进的意愿愿通常会会是十分分清楚的的，推动动组织的的管理者者和工作作人员行行动起来来。除非非明确地地认识到到变革的的必要性性，组织织是不会会有充分分的动力力进行重重大改进进的。没没有碰上上危机时时，组织织面对的的都是正正常经营营。惟有有具有对对更好、利利润能力力更大的的组织的的愿景意意识的高高层管理理者才能能在危机机还没到到来时向向组织提提供必要要的激励励。（二）对

4、变变革的反反映阶段段 在在建立了了这种意意识或在在奋争危危机的过过程中，非非常必要要的是理理解如何何导入变变革，改改进业绩绩。拉姆姆勒（RRummmle）和和拉奇（Brache）指出，在推进变革时，必须作好三个层次上的工作：组织层次、流程层次和工作执行者层次。在任何一个层次上实施变革都是难事，因为至少这对现状是一种威胁。为了理解如何管理组织变革，首先应该理解对拟议中变革会有怎样的反应。虽然每个人的具体反应不会相同，但是，一般来说，人们都会经历以下几个基本可辨阶段。阶段1：无无察觉 可可以说，在在危机出出现或者者改进的的需要被被认可之之前，人人们往往往认识不不到需要要改变他他们工作作方式。有有时

5、可以以通过标标杆瞄准准和拜访访失去的的顾客等等活动提提醒人们们认识业业绩改进进的必要要性。阶段2：震震惊 当当人们发发觉必须须改进的的现实时时，往往往会感到到震惊，特特别是如如果他们们长期以以来就一一直采用用同样的的工作方方式。这这种“好日子子”的结束束可能是是通过某某些经济济指标显显示出来来的，虽虽然人们们已经开开始意识识到自己己的工作作可能有有危险，但但是当下下岗失业业的威胁胁真的露露出来时时，还是是会受到到巨大的的冲击。对对那些一一直认为为自己经经营得不不错，或或许还刚刚刚庆祝祝过自己己的成就就的公司司，一旦旦发现自自己并非非如此则则更是难难以接受受。阶段3：否否认 否否认的反反应通常常

6、来自对对信心的的丧失。一一种典型型的反应应是“如果我我们不理理会这些些问题，它它们也会会过去”。虽然然这样指指责别人人非常容容易，事事实上我我们每个个人在一一生中都都会有过过这样的的想法。如如果组织织从前曾曾经利用用骇人听听闻的消消息摆布布过员工工，这种种状况就就更容易易出现，因因为人们们会认为为对此早早有所闻闻。阶段4：接接受 随随着景况况的持续续，或者者趋势越越来越明明显，人人们会逐逐渐开始始接受现现实和变变革的必必要性。然然而不幸幸的是，总总有一些些人走不不出第三三阶段，他他们会坚坚持“把头插插在沙堆堆里不出出来”，甚至至更糟糕糕，企图图阻挡变变革的努努力。阶段5：搜搜寻 接接受或相相信

7、了有有必要进进行改进进之后，人人们就会会开始寻寻找改进进的途径径。他们们会检验验各种新新思路和和进行试试验。组组织在这这段时间间不会很很轻快，因因为随着着对需要要变革认认识的接接受，会会产生对对前途的的担心，而而此时又又没有很很多解决决办法或或建立希希望的坚坚实基础础。阶段6：行行动 搜搜寻阶段段最终将将找到一一定的答答案，并并导致行行动。由由于搜寻寻阶段是是不舒服服的，所所以，有有些人可可能会在在境况还还没有完完全认识识清楚，不不同的行行动方案案还没有有充分考考虑的情情况下便便急于开开始行动动。这样样做是危危险的。这这种“慌乱的的”行动通通常得不不到理想想的结果果。但是是，无论论如何都都要注

8、意意：不要要让长期期的无行行动状态态消磨和和削弱已已经积累累起来的的行动能能量和动动力。管管理者的的一个重重要作用用就是“拉动”人们通通过这些些阶段以以及保证证倡导改改进的努努力不被被变革阻阻力所压压住。（三）变革革的阻力力 变变革阻力力的大小小取决于于变革的的类型以以及人们们对变革革的理解解程度，特特别是对对实际可可能或人人们想象象的分化化后果的的认识。巴巴克哈德德（Baackhhanrrd）和和哈里斯斯（Haar）认认为，有有二种情情况对变变革会产产生强大大的阻力力： 人们们满足于于现状； 不理解解为什么么需要变变革？人人们怀疑疑公司实实现变革革目标的的能力。 工工人可能能担心将将要进行行

9、的重新新设计会会使他们们技能弱弱化。如如果目前前员工承承担着多多种任务务，而新新的设计计却要“压缩” 他们的的任务范范围时，技技能弱化化的担心心会更加加广泛。权权力和知知识分布布的改变变也会引引起阻力力，特别别是在许许多组织织内，知知识是权权力的重重要来源源。由于于分享知知识被越越来越广广泛地承承认为成成功的关关键要素素，组织织必须找找到有效效的途径径克服这这种抵抗抗分享知知识的传传统权力力观念。（四）文化化与变革革 文化对对组织和和个人的的观念、行行为和业业绩有着着非常重重大的影影响。德德尔菲咨咨询公司司（Deelphhi CConssulttingg）在19993年年进行的的一项关关于BP

10、PR的研研究发现现，三分分之二的的被调查查对象列列举文化化阻力是是 BPPR取得得成功的的主要挑挑战。虽虽然每个个人可能能会坚持持不同于于他人的的信念，但但是对整整个组织织而言，总总是在某某个层次次上存在在着一组组共同的的核心价价值、信信念和假假设。格格里约翰逊逊（Geerryy Joohnsson）将将这组共共同的价价值、信信念和假假设称作作“范式”。范式式主导和和影响组组织对自自身和环环境的认认识。约约翰逊认认为正是是通过范范式，一一个组织织才形成成和保持持了自己己经营活活动的相相对一致致性。范范式随着着时间而而演化，受受历史影影响而增增强加固固，制约约着一定定情况下下组织的的行动和和反应

11、的的选择。范范式由一一个约翰翰逊称之之为“人造文文化尤物物”的蛛网网所构造造和保护护。 每每个组织织里都有有许多故故事，有有的是真真实的，有有的是在在真实事事件基础础上演化化出来的的变体，有有的则完完全就是是神话。例例如，某某项ITT技术的的大败笔笔、某些些产品的的突然失失效、传传奇式的的领导人人、异见见者的传传闻等。新新来员工工很快会会听到许许多打破破文化规规范的人人及其后后果的故故事。这这些故事事大部分分都在公公司里传传承多年年，已经经成为组组织习俗俗传统的的一部分分。就像像渔民故故事里不不断长大大的鱼一一样，这这些故事事不断地地在饭桌桌上被扭扭曲。 所所有组织织都有自自己的符符号，虽虽然

12、可能能由于习习以为常常已经难难以辨认认。着装装习惯、家家具配置置、高级级管理者者的停车车泊位，执执行董事事的劳斯斯莱斯车车等都是是组织的的符号。一一家保险险公司竟竟设有55种不同同的餐厅厅，随着着在管理理层级系系统中地地位的升升迁，公公司提供供的食品品质量和和就餐环环境将大大幅度提提高。公公司符号号还包括括一些强强化某种种态度的的特定语语言，例例如对管管理人员员一定要要尊称“先生”。 仪仪式指组组织生活活中那些些传达特特定意义义的活动动，例如如每月一一次的董董事会议议、全公公司每年年一次的的野外聚聚餐、演演唱厂歌歌等。惯惯例指“我们这这儿就这这么做”的工作作方式，包包括按公公司传统统坚持的的那

13、些核核心活动动。 组组织都有有自己的的控制系系统监督督行为和和鼓励优优秀表现现。工资资和奖励励系统、预预算控制制系统、管管理层级级设置等等都是这这方面的的例子。这这些系统统反映了了组织的的价值导导向。 职职能分工工、部门门设置、以以地域为为基础的的经营单单位、以以产品为为基础的的经营单单位、扁扁平型管管理层级级、庞大大的行政政机构等等组织结结构要素素都对组组织范式式有着很很大影响响。 权权力来自自于影响响，特别别是能够够降低不不确定性性的影响响。权力力结构倾倾向于强强化现有有范式，因因此通常常是变革革的目标标。由于于那些需需要改变变的人往往往是拥拥有权力力的人，这这方面的的变革尤尤为困难难。

14、在在试图改改变文化化时，许许多组织织往往把把工夫下下在蛛网网的“硬”要素上上，如权权力结构构、控制制系统和和组织结结构等，而而忽略那那些更为为无形的的要素。这这是一种种不正确确的做法法。要想想使文化化发生变变革并使使变革转转变成有有形的行行动和结结果，必必须对文文化蛛网网上的所所有要素素都给予予关注，进进行审察察和采取取行动。（五）营造造环境的的步骤 简简述了营营造环境境的有关关因素后后，一项项重要的的工作将将是把它它门合在在一起形形成实际际中可以以遵循的的步骤。这这些步骤骤应该看看作是营营造环境境的建筑筑构件。具具体的方方式一定定依据你你的组织织的实际际情况而而定。但但是，有有一个可可供组织

15、织参考的的方法通通常是很很有帮助助的。此此后，随随着组织织信心的的增强，对对这个方方法的内内容可以以根据其其有效性性的逐渐渐明朗而而不断修修正。 树立愿愿景。组组织中的的高层负负责人，通通常是首首席执行行官，有有必要树树立对未未来的愿愿景，或或者确定定目标并并支持组组织中的的其他人人规划组组织的愿愿景。组组织的愿愿景应该该包括组组织将来来提供哪哪些产品品和服务务、顾客客将会如如何看待待这些产产品和服服务以及及组织的的员工和和供应商商将会如如何提供供它们。简简言之，愿愿景就是是要回答答顾客是是谁、工工作对象象是什么么和工作作方式应应该怎样样这些问问题。 获取管管理阶层层的支持持。BPPR项目目并

16、非都都是组织织高层负负责人提提倡发起起的，但但是所有有的成功功项目都都在一开开始就得得到了高高层管理理者的认认可和支支持。需需要取得得哪一层层高级管管理者的的支持取取决于BBPR项项目的范范围和规规模。如如果对未未来的愿愿景延伸伸到整个个企业甚甚至整个个供应链链，那么么就必须须有组织织的最高高层管理理者参与与。如果果BPRR项目的的范围并并未达到到整个组组织，愿愿景只适适用于企企业中的的一个经经营单位位，则需需要参与与的就是是这个经经营单位位的最高高负责人人或者经经营单位位的直接接上级管管理者。这这种高层层管理者者的参与与对于项项目团队队获得低低层管理理人员的的支持十十分必要要，而项项目的最最

17、终成功功是离不不开这些些支持的的。 制订计计划和开开展必要要的培训训。在这这一阶段段制订出出行动的的计划是是非常重重要的。计计划内容容包括哪哪些是重重要里程程碑，如如何作好好沟通，特特别是在在可能涉涉及下岗岗问题的的地方，以以及谁来来领导这这个BPPR项目目等。这这些方面面的决定定做出之之后，还还需要考考虑组织织必要的的培训。培培训要安安排在刚刚好在行行动开始始之前。BPR是一个充满困难和不确定性的旅程，虽然培训并不能保证它的成功，但是肯定具有增强信心的作用。 找出核核心流程程。计划划做出以以后，下下一项必必要任务务就是通通过相应应的管理理层找出出组织的的核心流流程。同同前面一一样，如如果项目

18、目的内容容是再造造整个企企业，那那么一定定要有首首席执行行官和董董事会的的参与支支持，因因为如果果没有他他们的应应许，任任何努力力都不可可能成功功。这些些核心流流程将是是后面流流程重新新设计的的参照框框架。 建立团团队指指定领队队。董事事会必须须指定他他们信任任的某个个人，也也许就是是他们中中的一员员，作为为BPRR项目的的主持者者和项目目领队。很很重要的的是这个个人能得得到董事事会的全全力支持持，获得得明确的的授权推推动改进进计划。可可以任命命一个团团队协助助他工作作。项目目影响到到的主要要部门应应该派出出他们的的最优秀秀人员参参加团队队的工作作。这些些人员的的选择应应该由项项目主持持者和各

19、各有关部部门共同同进行。再再造项目目所需要要的变革革规模往往往很大大，超出出现有管管理结构构的处理理能力。因因此，通通常需要要有一个个单独的的整合管管制结构构。许多多公司都都采用了了三层管管制机制制。在最最顶上是是项目的的主持者者，主持持者应该该来自最最高层管管理部门门，他最最好就是是首席执执行官本本人。在在第二层层上是一一个指导导小组（steering group），他们的责任是监督转变过程。在第三层上是项目领队，应当是一个由组织中有影响的部门和流程所有者组成的团队的队长。流程所有者是负责协调流程中各项活动的人。第三层是实际发生变革的地方，尽管这层组织可能要到第二阶段以后才成立。流程分析、流

20、程图绘制、新设计评价以及最后的实施都发生在这一层上。根据重新设计范围的不同，在这一层可以建立几个团队，分别负责指定的任务。协调各个任务团队通常是流程所有者的责任。每个团队的人数可以在510人之间。任务团队成员将来自组织内部和外部。一般来说，参加团队的内部员工都是全职成员，外部专家则是根据需要参加有关的工作。 沟通愿愿景和目目标、改改进的必必要性和和改进计计划。任任务团队队的组建建以及前前期的活活动不应应该在组组织里无无声无息息，董事事会能够够同组织织的其他他人员分分享组织织的愿景景、改进进的目标标和必要要性是非非常重要要的。不不确定性性会蚕食食人们的的信心，就就像沾在在皮肤上上的酸一一样，因因

21、此人们们往往会会设想最最糟糕的的前景。虽虽然真实实情况并并不一定定是好消消息，但但总会比比饭桌上上的故事事要强，早早日通报报这些信信息可以以使人们们有时间间准备。我我们这样样讲当然然并不是是说BPPR一定定要裁员员，或者者变革一一定会碰碰到组织织内的怀怀疑态度度和惧怕怕心理。同同其他各各方面因因素一样样，这些些可能的的反对倾倾向也取取决于具具体的组组织状况况和文化化。值得得注意的的是，在在整合过过程中以以及项目目之后，应应该保持持同组织织的整体体沟通。高高层管理理者应该该经常检检查这种种沟通的的有效性性，如通通过早餐餐会，以以便保证证正确的的信息确确实穿过过层层管管理机构构到达所所有员工工。同

22、其其他一切切事务一一样，要要想使沟沟通做得得好，高高级管理理者必须须对它有有坚定的的信念和和承诺。 通通过形成成共享的的“参照框框架”，包括括对变革革项目的的收益以以及对通通过BPPR将要要解决的的问题的的批判性性解释，可可以增强强沟通的的效果，或或曰沟通通的质量量。通过过沟通可可以使员员工认识识到进行行变革的的原因和和提高他他们的积积极性。沟沟通的内内容包括括：l 对对变革有有说服力力的解释释。l 未未来的愿愿景。l 从从组织以以及从员员工的角角度看BBPR的的好处。哪些人会受受到影响响。 哈哈默和钱钱皮建议议下面两两条关键键的信息息必须解解释清楚楚并传达达到每个个员工：l 我我们公司司目前

23、的的处境及及为什么么我们不不能停留留在这里里。l 作作为一个个公司我我们应该该变成什什么样子子。二、流程的的分析、诊诊断和重重新设计计 在在这个阶阶段，组组织需要要选定一一个或几几个推进进改进的的领域，也也许先从从一个领领域开始始比较好好。这个个阶段上上很重要要的是认认识清楚楚可能得得到的改改进程度度。对组组织局部部的再造造往往只只能在组组织的那那一部分分产生显显著的效效益，而而不会对对整个组组织产生生根本性性的影响响。组织织的其他他部分将将切走流流程再造造这块蛋蛋糕的主主要部分分（更大大的规模模和范围围），这这种情况况下应该该建立多多个团队队开展工工作。我我们的研研究表明明，对现现有流程程取

24、得一一定程度度的理解解作为重重新设计计的起点点是非常常重要的的，即使使对“全新设设计”方式也也是如此此。但是是，团队队也要注注意避免免对此花花费过多多的时间间和精力力。一定定要记住住：关注注的焦点点是设计计新流程程，而不不是建立立对现有有流程的的全面彻彻底的理理解。 流流程分析析、诊断断和重新新设计的的步骤 11、组建建和培训训团队 22、找出出流程的的结果和和联系 33、分析析并量化化度量现现有流程程 44、诊断断环境条条件 55、标杆杆瞄准最最佳实践践 66、重新新设计流流程运用系系统化改改造法或或全新设设计法，或或两种方方 法并用用 77 、审审评新流流程设计计对人员员的要求求 88、审

25、评评新流程程设计对对技术的的要求 99、检验验新流程程设计（一）组建建和培训训团队 以以后各阶阶段上的的任务将将需要由由一个或或几个团团队完成成。初期期阶段上上，可以以由指导导委员会会在项目目领队和和支持团团队的帮帮助下负负责进行行高层次次的分析析。选定定了一个个或几个个试点流流程后，就就需要建建立第三三层次的的项目团团队了。在在不同阶阶段上，这这些团队队的组成成会有所所改变，以以便适应应项目不不同阶段段的需求求。因此此，了解解不同阶阶段对技技能的需需要是很很重要的的。在理理解流程程的初期期阶段，为为了能做做到对现现有流程程细节充充分而又又不过分分的理解解，团队队中的分分析技能能是很重重要的。

26、诊诊断阶段段则需要要对企业业经营活活动的整整体观点点、对在在具体的的流程中中业绩改改善的关关键作用用以及实实现这些些变革的的难易程程度的认认识。设设计阶段段最需要要的是创创造性才才能，但但在审核核批准时时又需要要前面分分析阶段段的分析析型人才才。 应应该对团团队成员员进行各各种方法法和工具具的培训训。哈林林顿（HHarrringgtonn）也提提出了类类似的建建议，下下表就是是他开列列的流程程改进的的 100种基本本工具流程改进的的十种基基本工具具 BPPR概念念 流程程图 访谈谈技巧 BPPR度量量方法（成成本、周周期时间间、效率率、有效效性、适适应性等等） 非增增值活动动消除方方法 官僚僚

27、主义消消除方法法 流程程与文犊犊处理简简化方法法 简单单的语言言分析技技术 流程程走通方方法 成本本与周期期时间分分析技术术 只只要不会会造成很很大的不不便，团团队成员员应该在在整个组组织范围围挑选。我我们建议议每个团团队6人左右右，并且且一定要要有一位位来自组组织其他他部分的的成员。如如果可能能，团队队应该定定期征求求顾客和和供应商商的意见见。对这这些团队队应该进进行团队队工作方方面的培培训，而而且应该该按照团团队建设设阶段模模式进行行管理：组建将成成员汇集集到一起起；规范范此阶阶段上成成员都还还保持着着原来的的联系；动荡随着着成员间间的相互互了解和和隔阂的的打破，争争论和不不同意见见开始显

28、显现，这这一阶段段对于有有效地转转入下一一阶段发发展非常常必要；共事团队队开始协协调工作作，认识识到通过过合作和和互相帮帮助，他他们就能能够完成成重大的的任务。培培训中要要强调流流程观念念，并且且可以介介绍一些些简单的的流程图图技术。 （二二）找出出流程的的结果和和联系 流流程分析析的一项项重要内内容是评评价所需需要的流流程结果果以及同同其他流流程的关关系。开开始定义义需要的的结果时时，可以以运用服服务任务务的概念念。 （三三）分析析并量化化度量现现有流程程 团团队应该该画出现现有流程程的流程程图并理理解它。应应该运用用定量指指标度量量这个流流程和流流程的每每个阶段段。我们们建议团团队收集集流

29、程每每个阶段段的下述述信息：l 各各阶段的的工作时时间各个阶阶段上的的工作时时间相加加便得到到了流程程的总工工作时间间。这一一项不等等于通过过时间，它它只包括括处理任任务的实实际时间间。l 各各阶段的的通过时时间各阶段段上和各各阶段间间的通过过时间相相加就是是流程总总延滞时时间。l 任任务转手手次数物料料、文牍牍以及电电子信息息通过流流程时经经过的不不同人手手次数。l 计计算机系系统数目目流程程中使用用的计算算机系统统数。l 存存在问题题各个个阶段发发现的问问题。l 增增值评价价各个个阶段是是否直接接贡献于于所需结结果的成成功供送送（运用用系统化化改造方方法的团团队在后后续阶段段还将返返回这一

30、一阶段）。 对对整个流流程成本本的评估估也很有有用处，虽虽然可采采用以活活动为基基础的成成本核算算技术，但但是通过过流程中中所用人人员和机机时数量量也能得得出一个个大致的的即时估估计。（四）诊断断环境条条件 流流程分析析的一个个重要结结果应该该是对改改进的要要求和改改进的范范围的理理解。一一个流程程的改进进范围可可能会很很大，但但是如果果不能对对组织整整体产生生显著的的效益，所所需的努努力就不不如用在在别处。组组织需要要对行动动的优先先次序有有个想法法，特别别是在大大规模变变革的情情况下。整整个组织织不能一一下子全全部改变变，那些些会产生生最大影影响的领领域应该该优先考考虑，同同时也要要考虑相

31、相关的风风险。 （五五）标杆杆瞄准最最佳实践践 流程再再造活动动的优先先次序排排定之后后，组织织就可以以对将要要首先再再造的流流程做标标杆瞄准准。标杆杆瞄准最最佳实践践是一种种打破范范式、推推进不同同的做事事方式的的有用方方法。我我们并不不是建议议组织尝尝试或“抄袭”这些最最佳实践践，然后后将它们们纳人自自己的流流程。关关键是要要有创造造性和创创新性。今今天的最最佳实践践到了明明天就不不见得还还是最佳佳实践，这这里最重重要的是是创造新新的思维维方式和和打破限限定“可能事事物”的框框框。 （六六）系统统化改造造法或全全新设计计法或两两种方法法并用 有两种种主要的的流程重重新设计计方法。对对于流程

32、程的某些些要素，彻彻底地重重新考虑虑可能最最为合适适，而对对另一些些要素，则则应该采采用系统统化改造造方法。这这两种方方法不应应当看作作水火不不容的对对立物。这这一阶段段强调的的是建立立坚实的的流程观观念。虽虽然对人人员和技技术问题题从高层层次考虑虑可以指指导某些些方面的的设计，但但是细节节的讨论论必须留留待流程程设计完完成之后后。 如如果流程程跨越国国界，则则可能会会有一些些政治方方面的压压力必须须予以考考虑。当当组织打打算将生生产经营营活动从从一个国国家转移移到另一一个国家家时，这这些问题题变得尤尤为敏感感。其他他问题包包括文化化、语言言、货币币、法律律体系、财财务报告告标准等等。所有有这

33、些都都会增加加重新设设计的复复杂性。（七）审评评新流程程设计对对人员的的要求 新新流程设设计出来来之后，要要对人员员需求进进行详细细的分析析。新流流程往往往可能会会需要改改变人力力资源一一个或几几个方面面的内容容。 （八八）审评评新流程程设计对对技术的的要求 在在重新设设计阶段段，已经经根据IIT部门门成员关关于可行行性等方方面的建建议，从从高层次次的角度度提出对对技术的的要求。在在这一阶阶段，将将要对技技术要求求进行细细节的审审评，决决定每个个 ITT 项目目的目标标和方式式。 （九）检检验新流流程设计计 最最后，新新流程、人人员和技技术必须须放在一一起综合合考察和和审定。当当然，可可以通过

34、过计算机机模型做做一些模模拟，但但是我们们强调一一定要进进行实境境试验。如如果感到到这样做做费用太太高，那那么不妨妨试想一一下正式式推出后后新流程程失败的的后果。这这样一比比，试验验的费用用毕竟还还是很便便宜的。模模拟试验验中获得得的经验验经反馈馈纳入设设计中，然然后再进进行模拟拟试验，这这样反复复几次，直直到团队队确信流流程能够够按照要要求运行行。三、组织基基础结构构的重新新设计 在在新流程程实施之之前，对对组织基基础结构构进行审审评和必必要的变变革是非非常必要要的。这这种基础础结构包包括：人人员、管管理等级级体制、报报酬和奖奖励制度度、雇佣佣条款和和条件等等，它们们都是影影响组织织的人事事

35、维度的的基础结结构要素素。技术术方面的的要素包包括：电电讯网络络、工厂厂办公公室位置置、办公公设施、设设备和机机器等。对对这些基基础结构构要素改改变的部部分要求求已经在在前面的的阶段中中提到了了。组织重构的的步骤 1、审审评组织织的人力力资源：结构、能能力和动动机 2、审审评技术术结构与与技术能能力 3、设设计新的的组织形形式 4、定定义新角角色，指指导和培培训员工工 5、必要要的外部部或内部部转岗服服务 6、建设设新的技技术基础础结构和和技术应应用（一）审评评组织的的人力资资源：结结构、能能力和动动机 用用好组织织中的人人员关键键在于对对他们的的了解。新新流程需需要的角角色可能能会与现现在员

36、工工承担的的角色完完全不同同。因此此，谁来来承担这这些角色色以及如如何调动动他们的的积极性性就是一一个关键键的问题题。可以以对全体体或这部部分员工工进行培培训，使使他们掌掌握所需需要的新新技能和和行为方方式。在在流程再再造项目目中，往往往是管管理者，特特别是中中层管理理人员感感受到的的威胁最最大。他他们的角角色，以以及那些些显示他他们重要要性和同同别人的的区别的的“身份”符号可可能会有有巨大的的改变。所所有这些些人的思思想、感感情以及及体力都都必须认认同并投投入到新新秩序中中。大部部分我们们调查过过的组织织都花费费了很大大力量了了解哪些些人支持持变革，哪哪些人有有阻力，这这里最为为困难的的问题

37、是是有些口口头上支支持变革革的人实实际中却却极力阻阻止变革革。 （二二）审评评技术结结构与技技术能力力 理理解前一一阶段步步骤8中找出出的技术术要求的的寓意是是非常重重要的。对对组织现现有的技技术结构构必须进进行深入入的考察察，包括括电讯网网络、计计算机技技术、设设备与机机器等，以以便确定定它们支支持新流流程设计计的能力力。 （三三）设计计新的组组织形式式 构构建出流流程要求求、组织织的人力力资源与与技术要要素的考考虑之后后，就可可以设计计新的组组织形式式了。管管理层次次、规章章制度、角角色和责责任等都都可能需需要调整整，对新新方案必必须取得得一致意意见，从从而使得得新的流流程设计计能够实实施

38、。 （四四）定义义新角色色、指导导和培训训员工 作作为新的的组织形形式的一一部分，角角色确切切定义的的细节必必须明确确。对员员工应该该进行执执行这些些角色的的指导和和培训。新新角色可可能要求求比以前前更大程程度上向向员工赋赋权，不不仅强调调执行任任务角色色，同时时也要强强调执行行业绩改改进的角角色。 （五五）必要要的外部部或内部部转岗服服务 如如果需要要有人下下岗，应应该确定定是哪些些人，并并且作好好相应的的安排，这这样做不不仅是为为了抚慰慰下岗者者，也是是为了使使留岗人人有良好好的情绪绪，对下下岗人员员任何不不适当的的处理都都会引起起留岗员员工的反反感。近近年来，外外部转岗岗服务发发展很快快

39、，许多多组织不不仅对高高级管理理人员，而而且对各各层次下下岗者都都提供培培训、咨咨询和寻寻找工作作的信息息。内部部转岗服服务也越越来越流流行，向向裁员计计划的另另一部分分“受害者者”留岗员员工提供供咨询，帮帮助他们们适应新新的雇佣佣条款和和树立坚坚持向前前的态度度。 （六六）建设设新的技技术基础础结构和和技术应应用 同同人员基基础结构构一样，新新流程对对技术的的要求也也必须在在这一阶阶段给予予考虑，特特别是在在所要求求的技术术同现有有技术差差别甚大大的情况况下。应应该克服服传统体体制问题题的策略略，详细细列出电电讯和计计算机系系统的新新平台并并取得一一致意见见。应该该从企业业整体角角度而不不是

40、仅仅仅从正在在改造的的单个流流程的角角度来考考虑对技技术的需需求。四、试点与与切换 对对于新流流程和人人员结构构进行了了充分思思考并完完成了细细节设计计以后，就就到了转转入实施施改进的的时刻。我我们建议议组织先先在部分分选定的的顾客中中进行新新流程的的试点。虽虽然这种种新旧流流程的并并行运转转会造成成一定的的不便和和资源浪浪费，但但是这对对于确保保新流程程的成功功推出是是绝对必必要的。没没有什么么能够同同现实相相比，任任何分析析和模拟拟都无法法取代实实践的检检验，不不过这些些工作可可以大大大缩短试试点时间间的长度度。在试试点期间间，组织织将努力力使新流流程学习习曲线迅迅速下降降。试点点中积累累

41、的经验验和教训训可以在在组织彻彻底改造造完成之之前应用用于组织织其他部部分流程程再造。 试试点与切切换的步步骤 11、选定定试点流流程 22、组建建试点流流程团队队 33、约定定参加试试点流程程的顾客客和供应应商 44、启动动试点、对对试点监监督并提提供支持持 55、审评评试点和和来自其其他流程程团队的的反馈 66、排定定切换次次序，在在整个组组织范围围分阶段段实施 （一一）选定定试点流流程 选选好试点点流程对对整个BBPR项项目的成成功非常常关键。选选定的试试点流程程应该具具有如下下特点：l 能能够显著著显现BBPR计计划的效效果实际收收效不大大的试点点会使人人怀疑他他们在BBPR上上投入努

42、努力是否否值得。l 成成功的几几率高，改改进所涉涉及的变变革不应应过分复复杂，参参与人员员的才能能应该尽尽可能高高，拥有有必要的的经验和和完成任任务的高高度积极极性。l 试试点应该该包括足足够多的的在整个个组织实实施时会会涉及到到的因素素，作为为推广到到组织其其他部分分的充分分检验。 （二二）组建建试点流流程团队队 上上面已经经指出，试试点团队队应该能能力强、经经验丰富富和积极极性高。团团队的组组成应该该包括执执行和支支持部门门中的最最优秀人人员。虽虽然在切切换时要要负责对对所有运运作新流流程的人人员的指指导，理理想的试试点团队队不应该该太大。试试点阶段段承担实实施任务务的人员员应该在在试点后

43、后能继续续运行流流程一段段时间，试试点阶段段的支持持人员应应该能够够在切换换时继续续支持其其他的团团队，应应用他们们在试点点时积累累的经验验解决切切换时碰碰到的问问题。 （三三）约定定参加试试点流程程的顾客客和供应应商 顾顾客和供供应商在在新流程程试点中中的作用用也很重重要。开开始时应应该选择择最好的的顾客和和最好的的供应商商。特别别是顾客客，他们们应该充充分了解解改进所所追寻的的目标和和为达到到这些目目标进行行试点的的变革。顾顾客应该该在某种种程度上上已经有有了一定定的参与与，因此此愿意作作为新方方式的试试验品。对对于企业业内部流流程的重重新设计计，一种种可用的的方法是是设想内内部顾客客和内

44、部部供应商商，但是是我们更更喜欢伙伙伴关系系的提法法，因为为它更为为准确地地描述了了实际情情况。这这些合作作伙伴应应该与流流程向外外部利益益相关者者们提供供的产出出有关。一一定要强强调共同同工作，而而不是由由内部供供应商按按照内部部顾客的的要求提提供服务务。 （四四）启动动试点、对对试点监监督并提提供支持持 准准备好以以后就可可以启动动试点。应应该严密密监督试试点的运运行情况况。高级级管理者者应该赋赋予试点点团队负负责人调调动必要要的资源源完成任任务的权权力，所所有失误误都应迅迅速转变变成可应应用的实实践经验验。 （五五）审评评试点和和来自其其他流程程团队的的反馈 试试点应该该在“试点”模式下

45、下运行一一定的时时间。这这段时间间应适当当延长以以保证取取得结果果，但又又不应过过长而导导致组织织的其他他部分失失去对改改进的热热情和动动力。承承担切换换计划中中下一阶阶段实施施任务的的团队应应该对试试点情况况以及试试点团队队提供给给各方有有关人员员的经验验教训反反馈有充充分了解解。 （六六）排定定切换次次序，在在整个组组织范围围分阶段段实施 完完成试点点之后，就就要对如如何使组组织的其其他部分分转入再再造项目目做出计计划。切切换次序序要考虑虑风险和和收效的的平衡。在在理想情情况下，高高收效低低风险的的流程应应该优先先切换。但但是，现现实生活活并不总总是如此此随人心心意。这这里时间间和精力力的

46、安排排应该使使得切换换过程能能沿着能能够孕育育进一步步成功的的途径前前进。 在在向新设设计的流流程切换换的同时时应该开开展培训训工作，并并且应该该是面向向全员的的地毯式式培训。这这样做不不可避免免地会需需要较长长的时间间。要注注意培训训内容与与实施需需求有密密切联系系，否则则培训的的内容就就会很快快忘掉。切切换计划划一定要要向整个个组织解解释清楚楚，并调调动起所所有人员员的积极极性。早早期的成成功可以以对组织织的改进进产生强强大的拉拉动力，但但是必须须记住，在在企业里里取得大大面积的的显著改改善成果果需要时时间和持持续的承承诺与努努力。高高层管理理者必须须在切换换阶段投投入更多多的力量量，坚持

47、持作为项项目一部部分和推推进项目目的进展展。不论论前几阶阶段完成成得多么么出色，只只有这一一阶段才才能真正正地转变变组织。五、实现远远景目标标 组组织转变变以后，非非常重要要的就是是一定要要利用好好新的能能力。这这听起来来似乎极极其自然然，但是是组织创创造了新新能力却却没有很很好利用用的例子子并不罕罕见。能能够对市市场条件件做出迅迅速反应应和以低低成本高高质量进进行生产产的精良良生产设设施被淹淹没在整整个供应应链的库库存之中中，因而而无法将将能力转转化成对对顾客和和市场的的优势，就就是一个个典型的的例子。 实现现远景目目标的步步骤 1、评评价流程程再造的的收效 2、获获取改进进业绩的的效益 3

48、、发展展流程再再造所得得能力的的新用途途 4、不不断改进进。 （一一）评价价流程再再造的收收效 尽尽快地对对经过再再造的流流程做出出业绩评评价是非非常重要要的。在在项目初初期这些些收效可可能难于于换算成成基本的的效益指指标。例例如，人人员节约约的效益益只有在在节约的的工时被被用于其其他增值值一名或或被节约约的人员员已经离离开公司司而且下下岗费用用都已付付完以后后才能在在损益表表上体现现出来。产产品服服务交送送时间、通通流效率率、业务务处理转转手次数数以及员员工满意意度等较较为容易易度量，应应该作为为项目成成功的指指标。 （二二）收获获改进业业绩的效效益 找出项项目的成成功之处处之后，就就应该考

49、考虑如何何充分发发挥它们们的效益益。此时时现有的的顾客可可能已经经发觉企企业行为为显著改改善，从从而增强强了对组组织的信信赖。但但是，潜潜在顾客客可能还还不了解解组织改改善后的的状况，因因此，现现在必须须设法让让他们对对此有所所了解。与与竞争对对手相比比，组织织目前的的长处应应该大力力宣传和和强调，使使得组织织有别于于其他企企业。 （三三）发展展流程再再造所得得能力的的新用途途 除了改改善现有有产品和和服务，开开发替代代产品和和服务外外，业务务能力的的拓展可可能还体体现在向向现有顾顾客提供供新产品品和新服服务以及及对新顾顾客提供供新产品品和新服服务等方方面。当当然，在在向这些些方向转转移时，一一定要进进行风险险分析。一一定不能能未经认认真考虑虑就进人人新的或或不很了了解的市市场，以以便避免免造成企企业现有有声誉受受到损害害。这与与坚守阵阵地的原原则并不不矛盾，只只不过是是对阵地地的重新新定义。新新的定义义是从产产品的角角度转变变为从能能力或专专长的角角度。 （四四）不断断改进 所所有这些些变革完完成以后后，重要要的是要要认识到到短期和和小范围围的变革革并不能能满足发发展的要要求，而而应该坚坚持不断断地改进进以获得得整个组组织的改改变。不不同时期期改进和和变革的的幅度可可能会有有差异，但但是组织织必须通通过努力力保持不不落后于于或者超超过竞争争对手。摘自：战战略导向向管理