沟通管理XXXX

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1、人力资源部 请按照星座属性进行分组请按照星座属性进行分组分分 组组火象星座火象星座-热烈热烈 请按照星座属性进行分组请按照星座属性进行分组分分 组组土象星座土象星座-理性理性 请按照星座属性进行分组请按照星座属性进行分组分分 组组风象星座风象星座-梦想梦想 请按照星座属性进行分组请按照星座属性进行分组分分 组组水象星座水象星座-柔情柔情 请按照星座属性进行分组请按照星座属性进行分组分分 组组1 1、选出一名族长、选出一名族长2 2、选出三名营长、选出三名营长3 3、选出一名巫师、选出一名巫师领取纸笔领取纸笔 12345管理人员面临的挑战向上沟通向下沟通水平沟通组织冲突管理目 录 世易时移世易时

2、移 第一章：管理人员面临的挑战事物不断变化，速度惊人，并影响生活的各个方面，工作方面也不例外。事物不断变化，速度惊人，并影响生活的各个方面，工作方面也不例外。第一章：管理人员面临的挑战请各族长代领族员探讨一下：请各族长代领族员探讨一下：时至今日，领导有方的管理人员的职责时至今日，领导有方的管理人员的职责范围有哪些？我们所面临的挑战有哪些？范围有哪些？我们所面临的挑战有哪些？第一章：管理人员面临的挑战职责转变职责转变无论你的职衔是经理或者是主管，你的职责范围都不断转变。无论你的职衔是经理或者是主管，你的职责范围都不断转变。如果我们单单只是注重效率，把事办好，这样是不够的。今天，如果我们单单只是注

3、重效率，把事办好，这样是不够的。今天，领导有方的管理人员也要领导有方的管理人员也要：挑挑 战战 管理人员并不是单独工作的，他们要与其它员工同心协力，完成工作，管理人员并不是单独工作的，他们要与其它员工同心协力，完成工作，在不同的情况下，跟不同职别的人员，各式各样的人共事。在不同的情况下，跟不同职别的人员，各式各样的人共事。u一位年轻的管理人员领导一个工作小组，而小组主要由资深的一位年轻的管理人员领导一个工作小组，而小组主要由资深的公司员工组成。公司员工组成。u一位专责小组负责人与一组人员共同完成计划，这个小组的组一位专责小组负责人与一组人员共同完成计划，这个小组的组员来自公司内不用职别。员来自

4、公司内不用职别。u一位充满干劲、领导有方的管理人员，与一位有才华但欠缺动一位充满干劲、领导有方的管理人员，与一位有才华但欠缺动力的员工检讨工作绩效的问题。力的员工检讨工作绩效的问题。u公司委派一位从没有管理经验的人员负责带领专职小组，领导公司委派一位从没有管理经验的人员负责带领专职小组，领导一班同事及管理阶层人员。一班同事及管理阶层人员。第一章：管理人员面临的挑战请巫师透过水晶球告诉族长你们的族员是否遇到过以下挑战？管理就是沟通管理就是沟通 企业管理者70的时间用在沟通上；企业中70的问题是由于沟通障碍引起的；第一章：管理人员面临的挑战 管理及沟通！杰克韦尔奇 企业管理过去是沟通，现在是沟通，

5、未来还是沟通！松下幸之助第一章：管理人员面临的挑战 他们一定知道我在说些什么他们一定知道我在说些什么我已经提醒过了，他们应该知道的我已经提醒过了，他们应该知道的第一章：管理人员面临的挑战 第一章：管理人员面临的挑战 有效的沟通有效的沟通 首先最重要的是首先最重要的是第一章：管理人员面临的挑战 请一号营的营长指派族员回答：沟通的障碍有哪些？第一章：管理人员面临的挑战 1.1.沟通前没准备好沟通前没准备好2.2.沟通时机不对沟通时机不对3.3.沟通渠道混淆沟通渠道混淆4.4.缺少信任缺少信任5.5.没时间没时间6.6.职责不清楚职责不清楚7.7.拒绝倾听拒绝倾听8.8.情绪化情绪化9.9.不反馈不

6、反馈10.10.表达不准确表达不准确沟通的障碍沟通的障碍第一章：管理人员面临的挑战 1 1、准备不充分准备不充分2 2、表达不当、表达不当3 3、不注意对方的反应、不注意对方的反应4 4、时间和地点不恰当、时间和地点不恰当5 5、错误的身体语言、错误的身体语言6 6、自己对所表达的内容不感兴趣、自己对所表达的内容不感兴趣表达的障碍表达的障碍第一章：管理人员面临的挑战 1.1.没有时间没有时间2.2.环境干扰环境干扰3.3.先入为主先入为主4.4.急于表达自己的观点急于表达自己的观点5.5.自认为已经了解自认为已经了解6.6.不专心不专心7.7.排斥异议排斥异议倾听的障碍倾听的障碍 第一章：管理

7、人员面临的挑战 （沟通漏斗原理）（沟通漏斗原理）第一章：管理人员面临的挑战 下行沟通中信息被过滤、逐渐遗失的比重下行沟通中信息被过滤、逐渐遗失的比重20%员工的理解员工的理解30%领班的理解领班的理解 40%主管的理解主管的理解 60%经理的理解经理的理解80%中层的理解中层的理解100%总裁总裁的指令下达的指令下达原先的信息原先的信息第一章：管理人员面临的挑战 沟通的基础沟通的基础相爱容易相爱容易、相处难！、相处难！相处容易、相处容易、理解难！理解难！理解容易理解容易、沟通难！、沟通难！沟通容易沟通容易、开口难！、开口难！第一章：管理人员面临的挑战 目前企业内部的沟通现状目前企业内部的沟通现

8、状有四个人分别叫：有四个人分别叫：每个人、某些人、任何人每个人、某些人、任何人和和没有人没有人有一项很重要的工作要完成有一项很重要的工作要完成每个人每个人都被要求去做这项工作都被要求去做这项工作每个人每个人都相信都相信某些人某些人会去做，会去做，任何人任何人都可能去做都可能去做但是却但是却没有人没有人去做去做某些人某些人对此感到生气，因为那是对此感到生气，因为那是每个人每个人的工作的工作每个人每个人都以为都以为任何人任何人都能做那个工作都能做那个工作然而却然而却没有人没有人领会到领会到每个人每个人都不会去做都不会去做最后，当最后，当没有人没有人做那件做那件每个人每个人都做的事时都做的事时每个人

9、都责怪每个人都责怪某些人某些人第一章：管理人员面临的挑战 请巫师预言：什么是沟通？沟通的方式有哪些？第一章：管理人员面临的挑战沟通的意义沟通的意义沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方。部表情、肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方。沟通的分类沟通的分类1 1、根据信息载体的异同，沟通可分为语言沟通、非语言沟通。、根据信息载体的异同，沟通可分为语言沟通、非语言沟通。2 2、根据途径的异同分为，正式沟通、非正式沟通。、根据途径的异同分为，正式沟通、非正式沟通。第一章

10、：管理人员面临的挑战 沟通的方式沟通的方式第一章：管理人员面临的挑战 12345管理人员面临的挑战向上沟通向下沟通水平沟通组织冲突管理目 录 请二营营长组织族员回答：火象：与上级沟通的障碍有哪些？土象：如何向上级请示工作？风象：如何向上级汇报工作?水象：如何说服上级？第一章：管理人员面临的挑战 第二章：向上沟通 下级向上级所表示自己态度和意见的一下级向上级所表示自己态度和意见的一种过程，如报告、请示或反馈。种过程，如报告、请示或反馈。向上沟通向上沟通 与上级沟通的障碍与上级沟通的障碍第二章：向上沟通 沟通内容被逐级误解沟通内容被逐级误解 观念偏差观念偏差 官僚官僚 推托推托 报喜不报忧报喜不报

11、忧 五分钟热度五分钟热度 虎头蛇尾虎头蛇尾 上级和基层管理者的关注点上级和基层管理者的关注点 上司：上司：-工作完成了没有工作完成了没有?-简明扼要简明扼要 -重结果，很少关注过程重结果，很少关注过程 基层管理者：基层管理者：-叙述如何完成的任务叙述如何完成的任务,遇到了什么困难遇到了什么困难 -自己如何克服困难自己如何克服困难 -希望上司多点时间希望上司多点时间,多听听自己的汇报多听听自己的汇报 -希望上司能够体谅自己希望上司能够体谅自己,表扬自己表扬自己第二章：向上沟通 如何与上级沟通如何与上级沟通 上级需要上级需要 部属沟通行为部属沟通行为支持支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持尽责，尤

12、其在上级弱项处予以支持执行指令执行指令 承诺、聆听、询问、响应承诺、聆听、询问、响应了解部属情况了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议理解上级，敢担重担、提出建议提供信息提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息及时反馈，工作汇报，沟通信息第二章：向上沟通 让上司知道让上司知道自动报告你的工作进度自动报告你的工作进度 让上司放心让上司放心对上司的问题，有问必答对上司的问题，有问必答 让上司轻松让上司轻松学习，了解上司言语学习，了解上司言语 让上司省心让上司省心接受批评，不犯第二次错误接受批评，不犯第二次错误 让上司有效让

13、上司有效不忙的时候，主动帮助别人不忙的时候，主动帮助别人 让上司满意让上司满意毫无怨言地接受任务毫无怨言地接受任务 让上司进步让上司进步对自己的业务主动提出改善计划对自己的业务主动提出改善计划与上级沟通与上级沟通第二章：向上沟通 接受上级指示接受上级指示 做好准备做好准备 认真倾听认真倾听 明确指示的目的明确指示的目的 （防止转化成其他形式的沟通）（防止转化成其他形式的沟通）对上司的指示进行适当的反馈对上司的指示进行适当的反馈 首先将指示接受下来，除非得到上司的认同，否则首先将指示接受下来，除非得到上司的认同，否则不要在这个场合进行辩论不要在这个场合进行辩论第二章：向上沟通 向上级请示工作向上

14、级请示工作一、倾听安排（一、倾听安排（5W2H5W2H法）法）WhenWhen：工作什么时候开始和结束？工作什么时候开始和结束？WhereWhere：工作在哪里进行？工作在哪里进行？WhoWho：哪些人完成，需要谁配合？哪些人完成，需要谁配合？WhyWhy：为什么要做这些？有什么意义？为什么要做这些？有什么意义？WhatWhat：需要完成什么样的任务，有什么具体的要求？需要完成什么样的任务，有什么具体的要求？HowHow：如何完成这些任务？如何完成这些任务？How manyHow many：任务工作量是多少？任务工作量是多少？第二章：向上沟通 向上级请示工作向上级请示工作二、进入工作循环（二、

15、进入工作循环（PDCAPDCA法）法）PlanPlan：推进计划，才有效率和成功推进计划，才有效率和成功 Do itDo it：关键在于行动关键在于行动 Check itCheck it：反复检查，及时汇报，随时调整反复检查，及时汇报，随时调整 Action againAction again：纠偏跑正，吸取教训，重头再来纠偏跑正，吸取教训，重头再来 RecordRecord：认真总结，详细记录认真总结，详细记录第二章：向上沟通 经常报告，及时反馈经常报告，及时反馈 保持积极的说话方式保持积极的说话方式 化繁为简，数据客观、准确化繁为简，数据客观、准确 关注上司的期望，关注上司的期望，带着建议

16、带着建议/结果见上司结果见上司 汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应向上级汇报向上级汇报第二章：向上沟通 倾向：倾向：与人辩论与人辩论/反正我说了反正我说了/情绪化情绪化 应确切、简明、扼要和完整，有重点应确切、简明、扼要和完整，有重点 注意自己的位置和心态注意自己的位置和心态 不要强加于人不要强加于人 不要形成辩论不要形成辩论向上级表达不同意见向上级表达不同意见与领导沟通的与领导沟通的四忌四忌 半懂半猜半懂半猜 数据混淆数据混淆 先斩后奏先斩后奏 越级请示越级请示第二章：向上沟通 了解上级观点了解上级观点 用事实数据说话用事实数据说话 说话重点突出

17、，简明扼要说话重点突出，简明扼要 注意方式，不可顶撞注意方式，不可顶撞 充分准备，解决质疑充分准备，解决质疑 角色转换，异位思考角色转换，异位思考如何说服上级如何说服上级第二章：向上沟通 自我检讨、知错就改自我检讨、知错就改 别过于计较批评方式别过于计较批评方式 虚心接受，切记牢骚推诿虚心接受，切记牢骚推诿 不要顶撞不要顶撞 别把批评看得太重别把批评看得太重 主动沟通，不要争辩主动沟通，不要争辩面对上级的批评面对上级的批评第二章：向上沟通 技巧篇：技巧篇：若意见相反，不要当面争辩若意见相反，不要当面争辩 若意见不一致，先表达认同若意见不一致，先表达认同若意见相同，要赶快肯定若意见相同，要赶快肯

18、定要补充意见，征求上级同意要补充意见，征求上级同意 要顾及上级的面子、情绪和立场要顾及上级的面子、情绪和立场小 节 目 录12345管理人员面临的挑战向上沟通向下沟通水平沟通组织冲突管理 第三章：向下沟通火象：如何正确下达指令？土象：如何听取汇报？风象：如何与下属商讨问题?水象：如何批评下属？请三营营长组织族员回答：第三章：向下沟通向下沟通向下沟通 上级向下级表明自己态度和指令的一种上级向下级表明自己态度和指令的一种过程，如下达指令、听取汇报、督促行动、过程，如下达指令、听取汇报、督促行动、有效激励等。有效激励等。与下属沟通的障碍与下属沟通的障碍第三章：向下沟通 习惯于单项沟通习惯于单项沟通

19、沟通内容被逐级误解沟通内容被逐级误解 领导作风保守强硬领导作风保守强硬 保障优势地位保障优势地位 没有时间没有时间 沟通多少与关系远近相联系沟通多少与关系远近相联系 上级创造良好的沟通情境上级创造良好的沟通情境第三章：向下沟通 下达命令下达命令听取汇报听取汇报商讨问题商讨问题推销建议推销建议委婉批评委婉批评激励下属激励下属第三章：向下沟通与下属沟通的形式与下属沟通的形式 下行沟通常犯的五大错误下行沟通常犯的五大错误下达指令下达指令第三章：向下沟通 如何使下属积极接受并认真执行命令？（一）如何使下属积极接受并认真执行命令？（一）下达指令下达指令第三章：向下沟通 第三章：向下沟通如何使下属积极接受

20、并认真执行命令？（二）如何使下属积极接受并认真执行命令？（二）正确下达命令正确下达命令请根据请根据5W2H5W2H方法，写出对应内容：方法，写出对应内容：“张小姐，请你到复印室张小姐，请你到复印室,将这份调查报告复将这份调查报告复印两份，于下班前送到总经理室交给总经理；留意印两份，于下班前送到总经理室交给总经理；留意复印质量，总经理要带给客户复印质量，总经理要带给客户”互动互动练习练习第三章：向下沟通 WhatWhat：复印调查报告复印调查报告WhyWhy：给客户参考给客户参考WhoWho：张小姐张小姐WhereWhere：复印室复印室WhenWhen：下班前下班前How manyHow ma

21、ny：两份两份HowHow：复印质量好的调查报告交给总经理复印质量好的调查报告交给总经理第三章：向下沟通 发布命令和指示时的注意事项：发布命令和指示时的注意事项：指令准确，上下一致指令准确，上下一致 礼貌待人、避免强迫礼貌待人、避免强迫 及时确认、讲清意义及时确认、讲清意义 充分放权、随时跟踪充分放权、随时跟踪第三章：向下沟通 注意事项：注意事项：主动主动 约时间约时间 运用倾听的技巧运用倾听的技巧 及时指出问题及时指出问题 当场对问题作出评价当场对问题作出评价 适时关注下属的工作过程适时关注下属的工作过程 恰当地给与下属评价恰当地给与下属评价第三章：向下沟通听取汇报听取汇报问题：问题：你的下

22、属会汇报工作吗？主动还是被动的？你的下属会汇报工作吗？主动还是被动的？多久做一次汇报？主要汇报哪些内容？多久做一次汇报？主要汇报哪些内容？与下属商讨问题与下属商讨问题（推销建议）（推销建议）下属的态度：下属的态度：处理认同 处理不关心 处理怀疑 处理反对上司的障碍：上司的障碍：害怕丧失权威/害怕把下属惯坏了/时间不允许下属的障碍：下属的障碍：拒绝改变/情绪低潮/认为没必要/怕麻烦第三章：向下沟通 下属下属认同认同上司建议时，怎么办？上司建议时，怎么办？激发承诺 明确授权 让下属补充和完善第三章：向下沟通 下属下属不关心不关心上司提出的建议时，怎么办？上司提出的建议时，怎么办？肯定目前的态度 提

23、出限定性问题，发现真实想法 提出进一步建议，让下属做出承诺第三章：向下沟通 误解误解 -由描述变为询问，改变下属的偏差 -直接纠正偏差 真的反对真的反对-认真倾听和思考 -转化为询问了解真实想法 -下属正确进一步商谈 -下属不正确：继续阐明或以退为功下属下属反对反对上级提出的建议时，怎么办？上级提出的建议时，怎么办？第三章：向下沟通 下属对上司有下属对上司有抱怨抱怨时，如何处理？时，如何处理？1、思想重视、仔细倾听2、换位思考、理解下属3、了解起因、处理抱怨4、及时反馈、广而告之第三章：向下沟通 如何提出你的批评？如何提出你的批评？第三章：向下沟通 如何巧妙批评？如何巧妙批评？第三章：向下沟通

24、当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包汉堡包”原则。原则。1 1、第一块面包指出某人的优点；、第一块面包指出某人的优点；2 2、中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目；、中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目；3 3、最下面一块面包是一种鼓励和期望。、最下面一块面包是一种鼓励和期望。负面反馈就是一味的批评了，但是往往我们经常会这样做，负面反馈就是一味的批评了，但是往往我们经常会这样做，因为没有反馈还不如负面反馈，沉默是最让人难以接受的。因

25、为没有反馈还不如负面反馈，沉默是最让人难以接受的。汉堡包原则最大的好处是：给人指出缺点的时候汉堡包原则最大的好处是：给人指出缺点的时候不会让人有逆反感不会让人有逆反感 。汉堡原则汉堡原则 如何批评下属？如何批评下属？1 1、批评要具体、批评要具体2 2、批评必须指出问题、批评必须指出问题3 3、批评对事不对人、批评对事不对人4 4、提出警示后果、提出警示后果5 5、多方式批评：、多方式批评：商讨式批评：商讨式批评：针对脾气暴躁、性格内向、发牢骚的下属针对脾气暴躁、性格内向、发牢骚的下属 一针见血式批评：一针见血式批评：性格直爽、坦率开朗、谦逊豁达的下属性格直爽、坦率开朗、谦逊豁达的下属 渐进式

26、批评：渐进式批评：自尊心、虚荣心、依赖心理、试探心理比较强的下属自尊心、虚荣心、依赖心理、试探心理比较强的下属 提示性批评：提示性批评：争强好胜、头脑灵活、反应敏捷、接受能力强的下属争强好胜、头脑灵活、反应敏捷、接受能力强的下属第三章：向下沟通 批评四忌：批评四忌：1、语言粗鲁、恶语伤人2、捕风捉影、主观行事3、当面不说、背后批评4、改了就放、切记复提批评三宜：批评三宜：1、公开表扬，私下批评2、促其反省、留有余地3、鼓励为先、鞭策为后第三章：向下沟通 如何激励下属？如何激励下属？激励：就是让某人依照他的意思去做事激励：就是让某人依照他的意思去做事需求层次需求层次主要问题主要问题具体对策具体对

27、策1、生理需求、生理需求工作压力工作压力压力管理压力管理2、安全需求、安全需求不知公司的要求不知公司的要求目标管理目标管理3、归属感需求、归属感需求被组织排挤被组织排挤参与式管理参与式管理4、自我肯定需求、自我肯定需求无意义的工作无意义的工作工作丰富化工作丰富化5、自我实现、自我实现没有机会去发挥潜力没有机会去发挥潜力生涯规划生涯规划第三章：向下沟通 请族长回答：请族长回答：第三章：向下沟通员工有多大的进步时，领导应表扬他们？当员工工作有所改进时，你会表扬他们吗？请巫师回答：请巫师回答：适用时机：适用时机：在你与员工进行工作表现或工作习惯的讨论后，见到他们的工作在你与员工进行工作表现或工作习惯

28、的讨论后，见到他们的工作水平或工作习惯有了改善，你就可以运用水平或工作习惯有了改善，你就可以运用此技巧。此技巧。如何保持已改善的工作水平？如何保持已改善的工作水平？巩固员工改善后的工作水平或习惯。巩固员工改善后的工作水平或习惯。激励员工维持改善后的工作水平或习惯。激励员工维持改善后的工作水平或习惯。让员工明白良好的工作水平会带来赞赏，他们因而会继续改进。让员工明白良好的工作水平会带来赞赏，他们因而会继续改进。学习及运用这些技巧，可以帮助你学习及运用这些技巧，可以帮助你：第三章：向下沟通 如何保持已改善的工作水平？如何保持已改善的工作水平？“只有在我工作出错的时候，上司才找我谈谈。只有在我工作出

29、错的时候，上司才找我谈谈。”你是否常有这样的感觉？上一次你告诉员工有关他们的工作水平你是否常有这样的感觉？上一次你告诉员工有关他们的工作水平或工作习惯已有改进是什么时候？或工作习惯已有改进是什么时候？正面的赞赏是激励员工竭力工作的有效方法。在适当的时候，对正面的赞赏是激励员工竭力工作的有效方法。在适当的时候，对与力求改进的员工说些适当的话，员工会十分受用；相反，员工若得与力求改进的员工说些适当的话，员工会十分受用；相反，员工若得不到鼓励，就会大大降低工作的热忱。不到鼓励，就会大大降低工作的热忱。研究结果显示以下两项重点：研究结果显示以下两项重点：第三章：向下沟通 员工需要得到赞赏员工需要得到赞

30、赏 很多时候，正在改善自己工作水平的员工，知道自己的工作有进步，都希很多时候，正在改善自己工作水平的员工，知道自己的工作有进步，都希望得到别人的赞赏。如果主管一句鼓励的话都没有，员工就会觉得主管只顾找望得到别人的赞赏。如果主管一句鼓励的话都没有，员工就会觉得主管只顾找错处，而不重视员工的改造，这会让员工泄气。如果员工认为主管只会挑毛病错处，而不重视员工的改造，这会让员工泄气。如果员工认为主管只会挑毛病而没有鼓励，他很快就会故态复萌，回复到原来不理想的工作水平或不良的工而没有鼓励，他很快就会故态复萌，回复到原来不理想的工作水平或不良的工作习惯上。作习惯上。事实上，就算我们力求完美，有时也会忘了在

31、适当的时候给与别人赞赏。事实上，就算我们力求完美，有时也会忘了在适当的时候给与别人赞赏。我们每天都匆忙地处理日常的工作及许多随之而来的问题，很容易忘了要赞赏我们每天都匆忙地处理日常的工作及许多随之而来的问题，很容易忘了要赞赏工作表现有改进的员工。主管的工作目标，往往只着手处理工作表现有改进的员工。主管的工作目标，往往只着手处理“当前急务当前急务”，在，在限期内达成工作进度，在这样的情况下，很容易会忽视员工的进步。限期内达成工作进度，在这样的情况下，很容易会忽视员工的进步。你与员工讨论如何保持已改善的工作水平，对双方都有好处。只要适当地你与员工讨论如何保持已改善的工作水平，对双方都有好处。只要适

32、当地处理，就可以对员工的工作有积极的影响。赞赏员工的进步，往往能使员工保处理，就可以对员工的工作有积极的影响。赞赏员工的进步，往往能使员工保持现有水准，受到激励的员工会继续把工作做好，并且对自己更有自信。持现有水准，受到激励的员工会继续把工作做好，并且对自己更有自信。第三章：向下沟通 何时需要讨论何时需要讨论 当你见到员工的工作水平或习惯有改善时，就算是轻微的改善，你也可以当你见到员工的工作水平或习惯有改善时，就算是轻微的改善，你也可以与员工讨论如何保持改善后的工作水平。只要员工朝着正确的方向改善，就算与员工讨论如何保持改善后的工作水平。只要员工朝着正确的方向改善，就算未达到标准，也是值得维持

33、下去的；员工的工作水平虽然不一定有重大的改进，未达到标准，也是值得维持下去的；员工的工作水平虽然不一定有重大的改进，但必须有显著的进步，而可以确实地指出。但必须有显著的进步，而可以确实地指出。要使讨论收到最大的效果，在发觉员工表现有改善时，你就应该立刻提出要使讨论收到最大的效果，在发觉员工表现有改善时，你就应该立刻提出讨论。这样，你就可以把员工在改善工作方面所付出的努力和你给他的赞赏有讨论。这样，你就可以把员工在改善工作方面所付出的努力和你给他的赞赏有效地联结起来，当员工知道良好的工作水平会受到赞赏，他就愿意继续改进自效地联结起来，当员工知道良好的工作水平会受到赞赏，他就愿意继续改进自己的工作

34、。己的工作。“从今天早上的报告中，我知道你的错误率己降低了从今天早上的报告中，我知道你的错误率己降低了1%.”1%.”你可能已发觉，员工继续改善工作表现时，你要给的积极赞赏也渐渐减少。你可能已发觉，员工继续改善工作表现时，你要给的积极赞赏也渐渐减少。当然，如果问题再出现，你就需要和他讨论，要他回复到正常的工作水平上；当然，如果问题再出现，你就需要和他讨论，要他回复到正常的工作水平上；如果他持续地有所改善，你只需偶尔表示赞赏，就可以使他继续改进。如果他持续地有所改善，你只需偶尔表示赞赏，就可以使他继续改进。第三章：向下沟通 赞赏要赞赏要诚恳、明确诚恳、明确 对于工作表现有改善的员工，一般性的赞赏

35、远不及明确的指出他们对于工作表现有改善的员工，一般性的赞赏远不及明确的指出他们的工作改善的具体情形及其重要来得有效。试分析以下两个例子的不同之的工作改善的具体情形及其重要来得有效。试分析以下两个例子的不同之处：处：“近来你的工作大有追步，我很欣赏。近来你的工作大有追步，我很欣赏。”“过去两星期，你的错误率减少了过去两星期，你的错误率减少了3%3%，我实在很欣赏，因为这样可以，我实在很欣赏，因为这样可以节省金钱、时间和原料。节省金钱、时间和原料。”虽然第一个例子没有甚么不对，但效果并不明显。第二个例子就有效虽然第一个例子没有甚么不对，但效果并不明显。第二个例子就有效得多，它明确地说明员工改善的地

36、方。明确的赞赏表示出主管的诚意，使得多，它明确地说明员工改善的地方。明确的赞赏表示出主管的诚意，使员工认为员工认为“我所做的工作真是重要，的确值得赞赏。我所做的工作真是重要，的确值得赞赏。”第三章：向下沟通 赞赏的益处赞赏的益处 有时你会问：有时你会问：“为甚么我要赞赏员工？他们拿薪水，为甚么我要赞赏员工？他们拿薪水，就得工作。就得工作。”答案很简单。你身为主管，别人是根据你及员工的工答案很简单。你身为主管，别人是根据你及员工的工作表现来评价你，员工的工作表现就是你的工作表现；当作表现来评价你，员工的工作表现就是你的工作表现；当员工的工作有所改善，你助他们一臂之力，就是帮了自己。员工的工作有所

37、改善，你助他们一臂之力，就是帮了自己。你个人、员工及整个你个人、员工及整个部门都会因工作水平改善而获益。部门都会因工作水平改善而获益。第三章：向下沟通 重要步骤：重要步骤：当你与员工讨论如何保持己改善的工作水平时，下列当你与员工讨论如何保持己改善的工作水平时，下列的重要步骤会对你有帮助：的重要步骤会对你有帮助：1.1.指出已改善的地方。指出已改善的地方。2.2.说明这项改善对你和工作小组的重要性。说明这项改善对你和工作小组的重要性。3.3.留心听取员工的意见。留心听取员工的意见。4.4.询问员工是否需要帮助，使工作更顺利。询问员工是否需要帮助，使工作更顺利。5.5.在适当时向员工表示你会给与帮

38、助。在适当时向员工表示你会给与帮助。6.6.感谢员工作出的改善。感谢员工作出的改善。第三章：向下沟通 1 1、指出已改善的地方、指出已改善的地方p 要清楚明确要清楚明确p 不要再提过去的问题不要再提过去的问题 例如说一句例如说一句“你做得好你做得好”还这不及说还这不及说“你已经把不良率减少至你已经把不良率减少至2%”2%”来得有效。来得有效。指出员工已改善的地方，可以显示你注意及重视员工的成绩，同指出员工已改善的地方，可以显示你注意及重视员工的成绩，同时，你会带给员工一个讯息，就是你看重你的员工，并且尊重他们，时，你会带给员工一个讯息，就是你看重你的员工，并且尊重他们，这可以维护他们的自尊这可

39、以维护他们的自尊，确保员工继续改进工作的首要步骤。，确保员工继续改进工作的首要步骤。第三章：向下沟通 2 2、说明这项改善对你和工作小组的重要性、说明这项改善对你和工作小组的重要性 p 要清楚明确要清楚明确 解释解释为什么员工改善的地方值得称许，其实就是清楚指出员工的为什么员工改善的地方值得称许，其实就是清楚指出员工的成绩，让他们了解你的确衷心赞赏他，这是增加员工自信的一大动力。成绩，让他们了解你的确衷心赞赏他，这是增加员工自信的一大动力。如果可以，请说明这项改善如何影响其个人及整体的生产力。像第一如果可以，请说明这项改善如何影响其个人及整体的生产力。像第一个重要步骤的情形一样，这部份的赞赏要

40、清楚明确。个重要步骤的情形一样，这部份的赞赏要清楚明确。含糊的一句话，如含糊的一句话，如“你帮了我们很大的忙你帮了我们很大的忙”，不及明确的表达如，不及明确的表达如“你的不良率减少了你的不良率减少了3%3%，这使我们部门达到这个月的生产指标，这使我们部门达到这个月的生产指标”来得来得有效。有效。第三章：向下沟通 p 不要打断对方的话不要打断对方的话 大多数人对自己的改善成果都引以自豪，希望告诉别人自己是如大多数人对自己的改善成果都引以自豪，希望告诉别人自己是如何取得这样的成绩。你应该给他们机会表达一下，让他们享受其中的何取得这样的成绩。你应该给他们机会表达一下，让他们享受其中的乐趣。乐趣。请专

41、心聆听，并表示了解对方的感受，这清楚地表示出你理解员请专心聆听，并表示了解对方的感受，这清楚地表示出你理解员工额外付出的努力。工额外付出的努力。有些员工会兴致勃勃地谈论自己工作改善的成果，但有些人却不有些员工会兴致勃勃地谈论自己工作改善的成果，但有些人却不愿意多说。假如遇到这样的情形，不必勉强员工，就直接采用第四个愿意多说。假如遇到这样的情形，不必勉强员工，就直接采用第四个重要步骤。重要步骤。第三章：向下沟通3 3、留心听取员工的意见、留心听取员工的意见 p 主动提供协助主动提供协助 在在讨论过程中讨论过程中，由于，由于讨论的气氛积极而有建设性，你可以问员工讨论的气氛积极而有建设性，你可以问员

42、工是否需要协助，以维持他已作出的改善。或许你们大家会想到一些方是否需要协助，以维持他已作出的改善。或许你们大家会想到一些方法，可以减少工作上的问题，而且能维持你目前对员工表现的期望。法，可以减少工作上的问题，而且能维持你目前对员工表现的期望。员工提出可能遇到的问题时，请专心聆听，以谅解的态度响应让他知员工提出可能遇到的问题时，请专心聆听，以谅解的态度响应让他知道你衷心希望他可以维持良好的工作表现。道你衷心希望他可以维持良好的工作表现。第三章：向下沟通4 4、询问员工是否需要帮助，使工作更顺利、询问员工是否需要帮助，使工作更顺利 p 以开明的态度考虑员工的意见以开明的态度考虑员工的意见p 确定采

43、取行动或回复的日期确定采取行动或回复的日期 有时员工提出一项要求或建议，如果可以实时接纳或处理，你应有时员工提出一项要求或建议，如果可以实时接纳或处理，你应该立即说明将如何处理及何时进行，这显示你支持员工的工作，这也该立即说明将如何处理及何时进行，这显示你支持员工的工作，这也是加强员工自信心的另一方法是加强员工自信心的另一方法。不论员工的要求是否适当，如果无法采用，你应该表示了解对方不论员工的要求是否适当，如果无法采用，你应该表示了解对方的想法，并说明员工的意见很好，可惜你不能够采用。的想法，并说明员工的意见很好，可惜你不能够采用。第三章：向下沟通5 5、在适当时向员工表示你会给与帮助在适当时

44、向员工表示你会给与帮助 p 要诚恳和简洁要诚恳和简洁 在结束讨论时表示感谢，可以加强讨论时称赞的效果。这是员工在讨论完在结束讨论时表示感谢，可以加强讨论时称赞的效果。这是员工在讨论完毕，返回工作岗位前听到的最后一句话，印象特别深刻。一句简单的毕，返回工作岗位前听到的最后一句话，印象特别深刻。一句简单的“谢谢谢谢”，可以加强员工的自信心可以加强员工的自信心，也可自然地结束这次讨论，也可自然地结束这次讨论。要成为成功的主管，需要使用多种不同的技巧；你从本课程学到的，与其要成为成功的主管，需要使用多种不同的技巧；你从本课程学到的，与其它技巧同样基本而重要。作为一位主管或经理，你要对员工的工作负青。他

45、们它技巧同样基本而重要。作为一位主管或经理，你要对员工的工作负青。他们的成功就是你的成功，他们的失败也就是你的失败。让员工维持已改善的工作的成功就是你的成功，他们的失败也就是你的失败。让员工维持已改善的工作水平，对员工、工作小组及整个工作机构都有好处。水平，对员工、工作小组及整个工作机构都有好处。第三章：向下沟通6 6、感谢员工作了改善感谢员工作了改善 请一营长右手边的族员回答：请一营长右手边的族员回答：怎样解决员工之间冲突？第五章：组织冲突管理 解决员工之间冲突的方法解决员工之间冲突的方法 主管有责任来营造良好的工作氛围，这意味着你所在的工作环境必主管有责任来营造良好的工作氛围，这意味着你所

46、在的工作环境必须使员工能够愉快高效地工作，这样才能实现你的业绩目标，并且使大须使员工能够愉快高效地工作，这样才能实现你的业绩目标，并且使大家为此感到满意。家为此感到满意。1 1、尽量使自己能让员工接近、尽量使自己能让员工接近-交流、细节、关切、帮助交流、细节、关切、帮助2 2、在问题严重前去解决冲突、在问题严重前去解决冲突-不要导致整个工作氛围令人不愉快不要导致整个工作氛围令人不愉快3 3、并非所有冲突都是不利的、并非所有冲突都是不利的-把争论看作是健康行为会收益匪浅把争论看作是健康行为会收益匪浅4 4、不要急于表态肯定或否定、不要急于表态肯定或否定-避免火上浇油的正面冲突避免火上浇油的正面冲

47、突5 5、不要指望双方会和好如初、不要指望双方会和好如初-告诫必须互相尊重，以礼相待告诫必须互相尊重，以礼相待6 6、形成对峙时坚持工作第一、形成对峙时坚持工作第一-让双方互换角色，为他人想想让双方互换角色，为他人想想7 7、切记不对小矛盾等闲视之、切记不对小矛盾等闲视之-涉及自尊和地位，则没有无足轻重涉及自尊和地位，则没有无足轻重第五章：组织冲突管理 请二营长右手边的第三个族员回答：请二营长右手边的第三个族员回答：怎样解决员工之间冲突？第五章：组织冲突管理 解决你与员工之间冲突的方法解决你与员工之间冲突的方法1 1、强调对员工实施控制的价值、强调对员工实施控制的价值 -标准可把主管的干涉降到

48、最低标准可把主管的干涉降到最低2 2、避免武断的或惩罚性的标准、避免武断的或惩罚性的标准 -员工喜欢根据以往的确定的标准员工喜欢根据以往的确定的标准3 3、确保具体、确保具体具体目标数字化具体目标数字化4 4、目标是改进而不是惩罚、目标是改进而不是惩罚 -利用未达标准的事例来帮助改进工作利用未达标准的事例来帮助改进工作第五章：组织冲突管理 5 5、惩罚要明确、惩罚要明确 -尽量减少惩罚，标准必须达到，处罚事先讲清楚尽量减少惩罚，标准必须达到，处罚事先讲清楚6 6、避免威胁员工说你不能让步、避免威胁员工说你不能让步 -提出警告前，要清楚公司是否支持你提出警告前，要清楚公司是否支持你7 7、坚持一

49、致性、坚持一致性 -对做同样工作的人标准应是一样的，惩罚也一样对做同样工作的人标准应是一样的，惩罚也一样第五章：组织冲突管理解决你与员工之间冲突的方法解决你与员工之间冲突的方法 请三营长右手边的族员回答：请三营长右手边的族员回答：当一位员工不接受指示，或开会时对你不礼貌？第五章：组织冲突管理 员工不服从管理怎么办？（一）员工不服从管理怎么办？（一）分析：分析：这是对主管权威的一种直接攻击，就像不听调教的孩子，实际上这是对主管权威的一种直接攻击，就像不听调教的孩子，实际上在试探你究竟能容忍他到什么程度？原因很多：也许他刚错过一次晋在试探你究竟能容忍他到什么程度？原因很多：也许他刚错过一次晋升机会

50、，也许他心怀不满或妒忌心理，也许他只不过想引起大家的注升机会，也许他心怀不满或妒忌心理，也许他只不过想引起大家的注意而已。意而已。思考：思考：1 1、必须重视！必须重视！如果他的做法得到允许，别人也可以这样做，你将逐如果他的做法得到允许，别人也可以这样做，你将逐 渐失去员工的尊敬。渐失去员工的尊敬。2 2、别让问题成堆再去处理，在部门内把问题解决处理掉。、别让问题成堆再去处理，在部门内把问题解决处理掉。3 3、找有这类行为的员工单独谈话，开诚布公。、找有这类行为的员工单独谈话，开诚布公。第五章：组织冲突管理 员工不服从管理怎么办？（二）具体步骤：具体步骤：1 1、立即与员工讨论这一问题、立即与

51、员工讨论这一问题2 2、让员工知道违抗命令的行为是无法被接受的、让员工知道违抗命令的行为是无法被接受的3 3、让员工明白这种行为方面的问题应当由他们自己去解决、让员工明白这种行为方面的问题应当由他们自己去解决4 4、告诉员工如果他们能改正其行为，主管、告诉员工如果他们能改正其行为，主管/经理是不会对他经理是不会对他 们怀恨在心们怀恨在心第五章：组织冲突管理 12345管理人员面临的挑战向上沟通向下沟通水平沟通组织冲突管理目 录 水平沟通即平行沟通，是指在组织内各水平沟通即平行沟通，是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。阶层间横向的一种沟通程序。水平沟通水平沟通第四章：水平沟通 水象：请写一个

52、你认为在水平沟通中最成功的案例水象：请写一个你认为在水平沟通中最成功的案例风象：请写一个你认为在水平沟通中最失败的案例风象：请写一个你认为在水平沟通中最失败的案例土象：水平沟通成功主要因素是什么？土象：水平沟通成功主要因素是什么？火象：水平沟通失败的主要原因是什么？火象：水平沟通失败的主要原因是什么？第四章：水平沟通请巫师指派族员回答：请巫师指派族员回答：水平沟通为什么难？水平沟通为什么难？本位主义本位主义过高估计自己部门的价值过高估计自己部门的价值不能设身处地对待其他部门不能设身处地对待其他部门失去权力强制性，失去权力强制性，影响力有限影响力有限职权划分问题，职权划分问题，权责不清权责不清人

53、性的弱点（尽量把责任推给他人）人性的弱点（尽量把责任推给他人）利益冲突（恐怕别人比自己强）利益冲突（恐怕别人比自己强）第四章：水平沟通 策略一：积极地沟通策略一：积极地沟通 共同目的：把工作做好 按照职权和公司规定行事 坚持原则 在不侵害其他部门权利的前提下，敢于维护本部门职责（捍卫最重要的全力，相信一定有双赢解决方法）第四章：水平沟通 第四章：水平沟通 第四章：水平沟通 分享资讯，增进彼此了解。分享资讯，增进彼此了解。增加部门间的交流，促进共事效率。增加部门间的交流，促进共事效率。建立团队的共识。建立团队的共识。提供创意思维。提供创意思维。平行的优质沟通平行的优质沟通第四章：水平沟通 与平级

54、沟通原则与平级沟通原则1.1.友好协商、相互支持友好协商、相互支持2.2.权责明确、互不越位权责明确、互不越位3.3.积极主动、开诚布公积极主动、开诚布公4.4.宽容大度、谦逊避让宽容大度、谦逊避让5.5.尊重理解、求同存异尊重理解、求同存异小 节 12345管理人员面临的挑战向上沟通向下沟通水平沟通组织冲突管理目 录 组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。织行为。组织冲突组织冲突第

55、五章：组织冲突管理 u 观点两极化，会谈内容各说各话。观点两极化，会谈内容各说各话。u 对话不投机，导致彼此不欢而散。对话不投机，导致彼此不欢而散。u 草木皆兵，随时相互征战。草木皆兵，随时相互征战。u 表里不一，没有诚意。表里不一，没有诚意。u 会中同意，会后反对。会中同意，会后反对。跨部门沟通时常发现跨部门沟通时常发现 第五章：组织冲突管理 部部 门门 冲冲 突突目标冲突目标冲突 职权冲突职权冲突 利益冲突利益冲突 观念冲突观念冲突 部部 门门冲冲 突突第五章：组织冲突管理 冲突的来源冲突的来源 价值观和利益的冲突价值观和利益的冲突 目标需求的差异目标需求的差异 为有限资源而竞争为有限资源

56、而竞争 认知差距认知差距 职责不清职责不清 信息误差信息误差 角色混淆角色混淆 处事不公，领导偏差处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性工作本身所具有之冲突性第五章：组织冲突管理 人人 的的 差差 异异v 思考问题的方式不一样思考问题的方式不一样v 作决策的方式不一样作决策的方式不一样v 工作方法不一样工作方法不一样v 工作速度不一样工作速度不一样 v 谈话交际方式不一样谈话交际方式不一样v 对待压力的态度不一样对待压力的态度不一样v 对待冲突的的看法不一样对待冲突的的看法不一样第五章：组织冲突管理 差异所造成的后果差异所造成的

57、后果做法的不同做法的不同思维的不同思维的不同不愿沟通不愿沟通误误 解解隔隔 阂阂敌敌 对对互相指责互相指责第五章：组织冲突管理 管理格言管理格言 任何一个团队，都是人群的集合体，有人的地方任何一个团队，都是人群的集合体，有人的地方自然就会产生人的自然就会产生人的矛盾，这就是组织冲突，有冲突就矛盾，这就是组织冲突，有冲突就要想办法解决，这就是冲突管理。要想办法解决，这就是冲突管理。第五章：组织冲突管理 冲突对团队的影响冲突对团队的影响1 1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；、适量的冲突有利于工作绩效的提高；2 2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降第五章：

58、组织冲突管理 冲突的基本类型冲突的基本类型破坏性冲突破坏性冲突 具损害性的或阻碍目标实现的冲突具损害性的或阻碍目标实现的冲突 降低工作绩效降低工作绩效 特点：1、十分关心自己观点的胜利 2、不愿意接受对方的意见和建议 3、有问题讨论转向人身攻击 4、沟通较少乃至完全停止第五章：组织冲突管理 冲突的基本类型冲突的基本类型建设性冲突建设性冲突 支持团队目标并增进团队绩效的冲突，支持团队目标并增进团队绩效的冲突，能激发潜力和才干能激发潜力和才干 提高群体工作绩效。特点：1、关心共同目标 2、愿意接受对方观点 3、以问题为中心 4、沟通不断增加第五章：组织冲突管理鼓励建设性冲突，尽可能减少破坏性冲突！

59、鼓励建设性冲突，尽可能减少破坏性冲突！有效解决建设性冲突的步骤有效解决建设性冲突的步骤 对事不对人对事不对人 从对方的立场出发考虑问题从对方的立场出发考虑问题 权衡双方利益，找出共同点权衡双方利益，找出共同点 保持良好的商谈气氛保持良好的商谈气氛 重新考虑优先顺序重新考虑优先顺序 作出适当妥协作出适当妥协 达成共识达成共识第五章：组织冲突管理 冲突的前兆冲突的前兆 不安不安 偶发事件偶发事件 误解误解 紧张紧张 危机危机第五章：组织冲突管理 LHH自自我我坚坚持持与与 他他 人人 合合 作作 竞争竞争合作合作退避退避让步让步妥协妥协五种冲突处理模式五种冲突处理模式第五章：组织冲突管理&合作：冲

60、突双方都期望能完全满足对方需求。合作：冲突双方都期望能完全满足对方需求。&竞争：追求满足于一己私利采取竞争游戏。竞争：追求满足于一己私利采取竞争游戏。&妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态。妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态。&退避：对冲突采取逃避或压抑的态度。退避：对冲突采取逃避或压抑的态度。&让步：冲突一方愿将对方的利益置于自己利益让步：冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度。之上的态度。五种冲突处理模式五种冲突处理模式第五章：组织冲突管理 五种冲突处理模式五种冲突处理模式-合作合作使用时机：使用时机：1.为改善人际关系时。为改善人际关系时。2.当两人不能妥协，而必須找出一种解

61、決方法时。当两人不能妥协，而必須找出一种解決方法时。3.为包容他人不同的观点时。为包容他人不同的观点时。改善双方关系改善双方关系考虑双方的意愿和需求考虑双方的意愿和需求问题解决问题解决第五章：组织冲突管理 五种冲突处理模式五种冲突处理模式-竞争竞争使用时机：使用时机：1.紧急事故发生时紧急事故发生时2.推动重要但不受欢迎的政策时推动重要但不受欢迎的政策时 3.保护自己不受他人欺負时保护自己不受他人欺負时问题解决问题解决后续的报复后续的报复今后的关系难处今后的关系难处第五章：组织冲突管理 五种冲突处理模式五种冲突处理模式-妥协妥协双方的意愿和需求不完全相同双方的意愿和需求不完全相同保持相互关系保

62、持相互关系以相对合理、相互可以接受的方案共事以相对合理、相互可以接受的方案共事使用时机：使用时机：1.在时间压力下，需有权宜性的解决方法时。在时间压力下，需有权宜性的解决方法时。2.面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时。面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时。3.目标还算重要，但不值得破坏两人的关系时。目标还算重要，但不值得破坏两人的关系时。4.双方势力相当时。双方势力相当时。第五章：组织冲突管理 五种冲突处理模式五种冲突处理模式-退避退避相互容忍相互容忍双方的愿望、需求同等重要双方的愿望、需求同等重要让时间创造命运、机遇来解决问题让时间创造命运、机遇来解决问题第五章：组织冲突管理使用时

63、机：使用时机：1.面对不重要且不紧急的事情时。面对不重要且不紧急的事情时。2.为降低双方紧張气氛时。为降低双方紧張气氛时。3.面对冲突的伤害超过解決问题的好处时。面对冲突的伤害超过解決问题的好处时。4.当身处于你无法改变的环境中时。当身处于你无法改变的环境中时。五种冲突处理模式五种冲突处理模式-让步让步使用时机：使用时机：1.为建立良好关系，以为未来铺路时。为建立良好关系，以为未来铺路时。2.当你发现自己的看法错误时。当你发现自己的看法错误时。3.对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时。对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时。4.为培养部属能力时。为培养部属能力时。以对方的方式解决问题

64、以对方的方式解决问题问题比人际关系更重要问题比人际关系更重要在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略第五章：组织冲突管理 1表达表达合作合作的诚的诚意意2请对请对方表方表达意达意见见3归纳归纳共同共同点点4就不就不同点同点表达表达意见意见5达成达成互惠互惠的协的协议议冲突处理的流程冲突处理的流程第五章：组织冲突管理 1.相互尊重相互尊重2.寻求共同的基础寻求共同的基础3.共同解决问题共同解决问题4.关注大家都可接受的结果关注大家都可接受的结果5.给出多种选择，保持灵活性给出多种选择，保持灵活性6.保持心胸开阔保持心胸开阔7.乐观积极乐观积极8.不说不说“但是

65、但是”“不行不行”9.深呼吸深呼吸双赢策略双赢策略 回顾回顾 与与 总结总结 BOSS上级总 结 首先心中有上司，事情比较好沟通首先心中有上司，事情比较好沟通 积极接受新任务，没有借口重行动积极接受新任务，没有借口重行动 不断学习跟得上，了解性情和语言不断学习跟得上，了解性情和语言 态度明朗心愉快，笔本记录随身带态度明朗心愉快，笔本记录随身带 主动报告诸情况，领导关注更重要主动报告诸情况，领导关注更重要 重大危机先报告，重要汇报附材料重大危机先报告，重要汇报附材料 意见相左先认同，寻机表达不同处意见相左先认同，寻机表达不同处 与上级沟通的与上级沟通的“秘笈秘笈”总 结 Partner工作对象戒

66、骄戒躁有一颗宽容的心善用缓兵之计坚持原则底线聆听、给予关注、抓住沟通的要点讲道理摆事实语速平缓，底气充足 点到为止总 结 尊重豁达的心注意用语情绪的控制Colleague 同事总 结 双双 赢赢理想的跨部门沟通理想的跨部门沟通总 结我们有时在工作中，被交待的工作可以去做，我们有时在工作中，被交待的工作可以去做，但少了些被尊重的感觉，只被拖负与交待。但少了些被尊重的感觉，只被拖负与交待。事情一点不难解决，只是一些心情没有被照事情一点不难解决，只是一些心情没有被照顾到。所以，在解决问题上，先解决心情。顾到。所以，在解决问题上，先解决心情。沟通无极限 用建议代替直言 提问题代替批评 让对方说出期望 诉求共同的利益 顾及别人的自尊总 结 跨越障碍，沟通无限沟通“三要”与“三不要”1、三要：赞美与鼓励的话要说 感激与幽默的话要说 赞美人格的话要说2、不要：没有准备的话不说 没有依据的话不说 情绪欠佳的话不说总 结 案 例 分 析 技校生王晓微已经工作一年，他的一个朋友在另一个技校生王晓微已经工作一年，他的一个朋友在另一个部门被提拔为领班，他觉得自己的能力不比他差，只是自部门被提拔为领班，他觉得自