第十讲社会行政HRM

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1、社会行政组织的人力资源管理社会行政组织的人力资源管理陈纬一位卓越一位卓越的领导人的领导人一个适宜的一个适宜的组织环境组织环境一支优秀的一支优秀的 员工队伍员工队伍组织发展的关键条件组织发展的关键条件人力资源的特点人力资源的特点 能动性能动性 再生性再生性 可变性可变性 高增值性高增值性 可逝性可逝性人力资源人力资源的耗费的耗费人的体人的体力与智力力与智力的耗费的耗费不同于其不同于其他资源，他资源，即其自身即其自身在一个阶在一个阶段耗费段耗费的过程中的过程中会由于再会由于再生而得到生而得到补充乃至补充乃至发展。发展。人力资源的载体是人的劳动，当一个人失去人力资源的载体是人的劳动，当一个人失去生命

2、的时候，存在于其中的人力资本也就同生命的时候，存在于其中的人力资本也就同时消失殆尽。时消失殆尽。人力资源的智力价人力资源的智力价值值掌握了知识、掌握了知识、技能、经验的人所技能、经验的人所带来的投资的收益，带来的投资的收益，其收益率远远超过其收益率远远超过其他形态的资本投其他形态的资本投资的收益率。资的收益率。人力资源在形态上变化较大，在不可直接观察人力资源在形态上变化较大，在不可直接观察到的形态方面变化也很大，不同的个体可能千到的形态方面变化也很大，不同的个体可能千差万别。差万别。这是人力资源最基这是人力资源最基本的、最重要、最本的、最重要、最本质的特点。本质的特点。人力资源的载体是人力资源

3、的载体是人们的劳动。劳动人们的劳动。劳动不仅是满足人类自不仅是满足人类自己需要的一种活动，己需要的一种活动，而且也是人类有目而且也是人类有目的地改造世界的活的地改造世界的活动，同时人本身的动，同时人本身的脑力、智力也在这脑力、智力也在这一过程中得到发展。一过程中得到发展。作为最主要的资源作为最主要的资源人力资源必须进行科人力资源必须进行科学而有效的开发和管理，才可能最大限度地造福学而有效的开发和管理，才可能最大限度地造福社会、造福人类。社会、造福人类。量的管理质的管理从两个方面去理解从两个方面去理解人力资源的开发与管理人力资源的开发与管理人力资源开发与管理的含义人力资源开发与管理的含义 对人力

4、资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对对人力资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达成组织目标。动性，以达成组织目标。H 对人力资源外在要素对人力资源外在要素量的管理量的管理H 对人力资源内在要素对人力资源内在要素质的管理质的管理对人力资源进行量的管理，就是根据人力和对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人

5、和物都充分发挥出最佳效应。结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。质的管理指对人的心理和行为的管理。质的管理指对人的心理和行为的管理。指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、人事相宜，以实现组织性，使事得其人、人尽其才、人事相宜，以实现组织目标。目标。人力资

6、源开发与管理的定义人力资源开发与管理的定义人力资源管理者扮演的几种不同角色人力资源管理者扮演的几种不同角色倡议者Advocate经营伙伴Business Partner技师Technician社会工作者Social Worker多少多少人力资源管理知识经营知识选才选才用才用才育才育才留才留才人力资源管理体系的主要环节人力资源管理体系的主要环节人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人人力力资资源源规规划划招招募募甄甄选选培培训训与与开开发发报报酬酬绩绩效效管管理理员员工工关关系系组织设计组织设计组织结构组织结构战略性战略性人力资源分析人力资源分析组织战略目标组织战略目标及具体目标及

7、具体目标工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划与计划与计划招聘招聘选拔选拔社社会会保保障障劳动劳动关系关系与与员工员工权益权益保障保障健健康康与与安安全全福福利利薪酬薪酬奖励奖励津贴津贴晋升晋升绩绩效效考考评评职职业业生生涯涯计计划划培培训训与与开开发发上岗上岗定向定向职业职业导向导向与与发展发展退休养老保险退休养老保险医疗保险医疗保险失业待业保险失业待业保险维持具有一定技能、知识、经验的员工数量维持具有一定技能、知识、经验的员工数量职能职能 1：计划：计划职能职能 2：获取与配置：获取与配置职能职能 3：员工发展：员工发展职能职能 4：员工保障与维护：员工保障与维护组组织织人人力力资资源源

8、管管理理的的内内容容工工 作作 分分 析析 工作分析工作分析(Job Analyses)(Job Analyses)也称职务分析，它是也称职务分析，它是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的它给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件，是一知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。种重要而普遍的人力资源管理技术。通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么

9、，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来说）适合被雇佣来从事这一工作，并最终形成工作说明说）适合被雇佣来从事这一工作，并最终形成工作说明书与工作规范。书与工作规范。工作分析的涵义工作分析的涵义 工作分析的目的是为了解决以下重要问题：工作分析的目的是为了解决以下重要问题：&该项工作包括哪些体力和脑力劳动？该项工作包括哪些体力和脑力劳动？&工作将在什么时间、什么节奏下完成？工作将在什么时间、什么节奏下完成？&工作将在哪里完成，工作环境如何？工作将在哪里完成，工作环境如何？&人们如何完成这项工作？人们如何完成这项工作？&为什么要完成这项工作？为什么要完

10、成这项工作？&完成这项工作需要具备哪些条件？完成这项工作需要具备哪些条件？任任 务务责责 任任环环 境境工作分析工作分析工作说明工作说明工作规范工作规范知知 识识技技 能能能能 力力人力规划人力规划招聘选择招聘选择培训开发培训开发绩效考核绩效考核薪酬福利薪酬福利职业发展职业发展安全健康安全健康 工作分析工作分析人力资源管理最基本的工具人力资源管理最基本的工具 工作分析的术语及概念工作分析的术语及概念任务指企业或组织一旦成立便有任务指企业或组织一旦成立便有其特定的目标，而为完成这些目其特定的目标，而为完成这些目标便产生了一系列具体的行动与标便产生了一系列具体的行动与事件，它们被统称为任务。事件，

11、它们被统称为任务。任务任务一项工作通常由为达到组织目标一项工作通常由为达到组织目标必须完成的若干技能、知识、经必须完成的若干技能、知识、经验相似的任务组成。一项工作可验相似的任务组成。一项工作可能需要一个人完成，也可能需要能需要一个人完成，也可能需要多个人完成。多个人完成。工作工作（或职务）（或职务）工作分析的术语及概念工作分析的术语及概念 职位是一个人完成的职位是一个人完成的任务和职责的集合。在组任务和职责的集合。在组织里，每个人对应一个职织里，每个人对应一个职位（或岗位）。位（或岗位）。职位职位（或岗位）（或岗位）工作分析的术语及概念工作分析的术语及概念 工作分析层次以工作分析层次以任务任

12、务职位职位工作工作（职务）（职务）作为基本的三个方面，它又是以组作为基本的三个方面，它又是以组织结构为前提，只有确定组织结构才能使工织结构为前提，只有确定组织结构才能使工作分析更为有效。作分析更为有效。工作分析的层次工作分析的层次 组织组织通过何通过何种方式来招募种方式来招募人才？人才？选择的标准是选择的标准是什么？选一个什么？选一个适合的人，适合的人，比选一个优秀比选一个优秀的人更为重要的人更为重要,适才是组织用适才是组织用人的最高原则人的最高原则。选才选才用才用才育才育才留才留才 通过组织规通过组织规划来合理组合划来合理组合现有的人力资现有的人力资源，使人力资源，使人力资源发挥出最大源发挥

13、出最大的效益。的效益。在组织里对人在组织里对人才的教育和培才的教育和培训 是 相 当训 是 相 当重要的。通过重要的。通过教育培训，使教育培训，使员工不断更新员工不断更新知识，积累不知识，积累不同的经验，才同的经验，才能对于千变万能对于千变万化的市场做出化的市场做出有效的应变。有效的应变。对于组织来说，对于组织来说，辛辛苦苦培育的辛辛苦苦培育的员工不能留在组员工不能留在组织里工作，将是织里工作，将是一大损失。组织一大损失。组织与员工之间需要与员工之间需要长期相互了解，长期相互了解，才能达成一种默才能达成一种默契，使员工心甘契，使员工心甘情愿留在公司，情愿留在公司，为实现公司的目为实现公司的目标

14、而努力工作。标而努力工作。人力资源管理体系的主要环节人力资源管理体系的主要环节人力资源规划人力资源规划是指为确保组织在适当的时候、为适当人力资源规划是指为确保组织在适当的时候、为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成工作任务，以实现包括个人利益在内的够有效地完成工作任务，以实现包括个人利益在内的该组织总体目标而拟定的一套措施。该组织总体目标而拟定的一套措施。将组织对雇员数量和质量的需求与人力资源的有将组织对雇员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。效供给相协调。宗旨宗旨人力资源规划的含义人力资源规划的含义+帮助组织适应

15、内外环境的变化帮助组织适应内外环境的变化+为人员的最优使用和人员的开发提供良好的基础为人员的最优使用和人员的开发提供良好的基础+是联系组织整体规划和人力资源管理的纽带是联系组织整体规划和人力资源管理的纽带组织整体组织整体规划规划人力资源人力资源规划规划人力资源人力资源管理管理人力资源规划的意义和作用人力资源规划的意义和作用-变动的环境和战略需要对人力资源的质量、数量做出变动的环境和战略需要对人力资源的质量、数量做出 相应的调整；相应的调整；一个组织要保证人力资源与未来组织发展各阶一个组织要保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态相适应，就必须进行人力资源规划。段的动态相适应，就必须进行人力资源规

16、划。-企业或组织内部自身因素的变化导致人员数量和结构企业或组织内部自身因素的变化导致人员数量和结构 的变动，需要预先采取相应的措施；的变动，需要预先采取相应的措施；-企业或组织现有人力资源分布可能存在不合理的现象，企业或组织现有人力资源分布可能存在不合理的现象，需要有计划地调整。需要有计划地调整。人力资源规划的必要性人力资源规划的必要性K 总体规划总体规划K 业务规划业务规划 以企业战略目标为依据，对计划期内以企业战略目标为依据，对计划期内人力资源开发利用的总目标、总方针人力资源开发利用的总目标、总方针和政策、实施步骤、时间安排表、和政策、实施步骤、时间安排表、总费用预算等做出总体的安排。总费

17、用预算等做出总体的安排。包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老技术人员安排计划、选拔与任用计划、老职工与老技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、绩效评估及激励计划、劳动关系与员工参与绩效评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等等团队建设计划等等。人力资源规划的种类人力资源规划的种类人力人力资源资源规划规划过程过程制定战略规划制定战略规划（长期）（长期）组织的宗旨：内外组织的宗旨：内外环境分析、研究实环境分析、研究实力和约束力和约束制定经营计划制定经营计划（

18、中长期）（中长期）组织策略：组织策略：新项目开发；新项目开发；兼并、放弃计划兼并、放弃计划编制预算（年度）编制预算（年度）年度预算：年度预算：单位和个人工作目标；单位和个人工作目标；项目计划安排；项目计划安排；监督与控制监督与控制组组织织规规划划过过程程分析问题分析问题组织需求；组织需求；外部因素；外部因素；内部供给分析内部供给分析（战略规划）（战略规划）预测预测员工结构；员工结构；员工数量；员工数量；组织和工作设计；组织和工作设计；需求、供给预测需求、供给预测（战术规划）（战术规划）行动方案行动方案人员审核；人员审核；招聘；招聘；提拔与调动；提拔与调动；组织变化；组织变化；培训与开发；培训与

19、开发；工资与福利工资与福利3个层次的组织规划与人力资源规划关系个层次的组织规划与人力资源规划关系人力资源规划的过程人力资源规划的过程人力资源规划的三部曲人力资源规划的三部曲1评价现有的人力资源评价现有的人力资源 2预测将来需要的人力资源预测将来需要的人力资源3制定满足未来人力资源需要的行动方案制定满足未来人力资源需要的行动方案 人力资源获取 指为达成组织目标，通过招聘、选拔指为达成组织目标，通过招聘、选拔和录用、配置诸环节而拥有组织所需的，和录用、配置诸环节而拥有组织所需的，与工作相适应的合格人员的过程。与工作相适应的合格人员的过程。招聘、选拔、录用、配置构成一个不可分割的招聘、选拔、录用、配

20、置构成一个不可分割的统一体，共同承担着组织的人员获取的重任。统一体，共同承担着组织的人员获取的重任。人力资源获取的含义人力资源获取的含义-招聘招聘 招聘即招募，是人力资源获取的第一环节，招聘即招募，是人力资源获取的第一环节，也是人员选拔的基础。也是人员选拔的基础。J 为了寻找和吸引更多、更好的候选人前来应聘为了寻找和吸引更多、更好的候选人前来应聘&招聘的作用招聘的作用J 为候选人提供了解该组织的一个窗口，达到宣为候选人提供了解该组织的一个窗口，达到宣 传组织形象的作用传组织形象的作用-选拔选拔对招聘来的候选人进行筛选，对招聘来的候选人进行筛选，确定哪些人是符合组织所要求确定哪些人是符合组织所要

21、求的工作任职资格，它是实现的工作任职资格，它是实现“人人”与与“工作工作”相适应的环节。相适应的环节。-录用录用对选出的合格人员做出聘用决策对选出的合格人员做出聘用决策并进行委派或安置前的环节。并进行委派或安置前的环节。-配置配置将将“适当的人做适当的工作适当的人做适当的工作”落到实处的活动。落到实处的活动。招聘的评估招聘的评估怎么招聘怎么招聘人力资源规划人力资源规划发展发展储备储备从哪里招聘从哪里招聘为什么要招聘为什么要招聘招聘哪些人招聘哪些人更新更新+组织内部选拔组织内部选拔+组织外部招聘组织外部招聘 通过外部招聘激发企业活力通过外部招聘激发企业活力 通过内部选拔调动员工通过内部选拔调动员

22、工积极性和创造性积极性和创造性 人员招聘的渠道人员招聘的渠道 利利弊弊可提高被提升者的士气可提高被提升者的士气容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”对员工能力可更准确地判断对员工能力可更准确地判断未被提升的人或许士气低落未被提升的人或许士气低落能较快地胜任工作能较快地胜任工作“政治的政治的”勾心斗角勾心斗角可调动员工的工作积极性可调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才必须制定管理与培养计划必须制定管理与培养计划可供选择的人员有限可供选择的人员有限利利弊弊“新鲜血液新鲜血液”有助于拓宽组织的视野有助于拓宽组织的视野可能引来组织窥察者可能引来组织窥察者可节省在培训上所耗费的大量时可

23、节省在培训上所耗费的大量时间和费用间和费用不能深入了解应聘者的实际情况不能深入了解应聘者的实际情况在组织内不会形成政治支持者、在组织内不会形成政治支持者、小集团小集团会造成组织中有人对自己的前途会造成组织中有人对自己的前途失去信心失去信心新员工需要较长的新员工需要较长的“调整期调整期”或或熟悉时间，缺乏人事基础熟悉时间，缺乏人事基础内内部部选选拔拔外外部部招招聘聘有比较广泛的来源有比较广泛的来源内部选拔和外部招聘的利弊内部选拔和外部招聘的利弊 招聘录用工作必须考虑成本效益，对不招聘录用工作必须考虑成本效益，对不同职位人员的选拔应采取不同的选拔方式，同职位人员的选拔应采取不同的选拔方式，如：对管

24、理及其他重要职位的人员选拔应投如：对管理及其他重要职位的人员选拔应投入较大的人力及费用，而对较低职位的人员入较大的人力及费用，而对较低职位的人员选拔则不必消耗同样多的成本。选拔则不必消耗同样多的成本。以下列出的是招聘录用的一般程序。以下列出的是招聘录用的一般程序。招聘录用工作的程序招聘录用工作的程序人员需求分析人员需求分析制定招聘录用计划制定招聘录用计划征聘宣传征聘宣传应聘者资格审查应聘者资格审查考试和测试考试和测试应聘面试应聘面试录用决策录用决策体格检查体格检查岗前培训岗前培训试用期考察试用期考察正式录用正式录用辞谢试用期考核不合格者辞谢试用期考核不合格者辞谢资格审查不合要求者辞谢资格审查不

25、合要求者辞谢面试结果不佳者辞谢面试结果不佳者辞谢测试结果不合格者辞谢测试结果不合格者辞谢体检不合格者辞谢体检不合格者辞辞 谢谢辞谢未被录用者辞谢未被录用者内部内部外部外部来源来源工作候选人的来源工作候选人的来源+工作公告工作公告+根据职业规划确定候选人根据职业规划确定候选人+职位技术档案职位技术档案 通过内部媒体公开空缺通过内部媒体公开空缺职务，吸引内部员工来应聘。职务，吸引内部员工来应聘。为有才能的员工提供发展机为有才能的员工提供发展机会，体现公平竞争原则。会，体现公平竞争原则。组织组织不鼓励所有合格的不鼓励所有合格的员工来竞争某项工作，而是员工来竞争某项工作，而是将列于职业规划、并接受培将

26、列于职业规划、并接受培训的员工作为候选人。训的员工作为候选人。通过技能库列出那些通过技能库列出那些具有特殊技能的现有雇员，具有特殊技能的现有雇员，需要时安排在适当的岗位需要时安排在适当的岗位上。上。内部候选人的来源内部候选人的来源外部候选人的主要来源外部候选人的主要来源1 1招聘招聘广告广告3 3猎头公司猎头公司5 5校园招募校园招募4 4招聘会招聘会6 6员工推荐员工推荐2 2就业服务机构就业服务机构7 7网上招聘网上招聘8 8其他其他员工培训与开发o 培训和开发的重要性培训和开发的重要性培训是组织发展的支柱培训是组织发展的支柱培训逐渐成为员工对组织的要求培训逐渐成为员工对组织的要求培训是组

27、织的一项投资培训是组织的一项投资培训是组织挖掘自身资源的手段培训是组织挖掘自身资源的手段 通常指通过系统的、正规的整体性的通常指通过系统的、正规的整体性的教学、训练、实习等活动来提高教育对象的素质，教学、训练、实习等活动来提高教育对象的素质，包括知识能力、品德修养等，以使他们能胜任未包括知识能力、品德修养等，以使他们能胜任未来的工作。来的工作。教育是一个系统过程，包括早期教育、教育是一个系统过程，包括早期教育、学前教育、学校教育以及技能教育等。学前教育、学校教育以及技能教育等。教育、培训与开发教育、培训与开发 指通过短期的、以掌握某种或某些较专指通过短期的、以掌握某种或某些较专门的知识和技巧为

28、目的的指导活动，使员工具有完门的知识和技巧为目的的指导活动，使员工具有完成某项工作所必须的技能。经过培训之后，一般要成某项工作所必须的技能。经过培训之后，一般要求员工能较快地把这种技能运用于工作之中，马上求员工能较快地把这种技能运用于工作之中，马上给组织带来收益。给组织带来收益。强调知识、技术、能力和正确态度强调知识、技术、能力和正确态度的获取。的获取。培训与正式教育之间的区别在于所授知识范围培训与正式教育之间的区别在于所授知识范围的大小不同。的大小不同。教育涉及个人成长和发展中的一系列问题，包括教育涉及个人成长和发展中的一系列问题，包括知识、道德品质、价值观、法律以及能力等多方面；知识、道德

29、品质、价值观、法律以及能力等多方面；而培训的范围则较为狭窄，注重某一门专项的与工作而培训的范围则较为狭窄，注重某一门专项的与工作有关的技术或品格。有关的技术或品格。培训不等同于教育培训不等同于教育培训不等同于开发培训不等同于开发 具有更广泛的意义。它可以是针对目前工作具有更广泛的意义。它可以是针对目前工作所需要的知识技能，也可以着眼于未来的组织或工作要所需要的知识技能，也可以着眼于未来的组织或工作要求。它可能不会在近期内很快地给组织带来收益，但从求。它可能不会在近期内很快地给组织带来收益，但从长远来考虑是一种人力资本的投资。长远来考虑是一种人力资本的投资。培培 训训 帮助员工更好地完成现帮助员

30、工更好地完成现在承担的工作。在承担的工作。开开 发发 鉴于以后的工作对员工鉴于以后的工作对员工将提出更高的要求而对员工将提出更高的要求而对员工进行的一种面向未来的人力进行的一种面向未来的人力资本投资活动。资本投资活动。培训面向的是全体员培训面向的是全体员工工 开发面向的主要是组开发面向的主要是组织的专业技术人才以及织的专业技术人才以及主要的管理人员主要的管理人员 组织组织的培训与以往学校中的教学是不的培训与以往学校中的教学是不同的，它是由组织战略规划所决定的，是同的，它是由组织战略规划所决定的，是为组织目标服务的。员工通过培训学习要为组织目标服务的。员工通过培训学习要出现出现行为的改变行为的改

31、变，使其能做以前所不能做，使其能做以前所不能做的事。的事。组织员工的学习组织员工的学习企业员工学习的内容企业员工学习的内容技术知识和技术技能技术知识和技术技能2新观念与新态度新观念与新态度4人际关系的技巧人际关系的技巧3 3管理知识和管理技能管理知识和管理技能3 1 大学教育更重视素质教育、系统的知识传授和打大学教育更重视素质教育、系统的知识传授和打基础，强调其适应能力，拓宽其知识面。基础，强调其适应能力，拓宽其知识面。组织培训针对性强，强调实践性，使学员在接受组织培训针对性强，强调实践性，使学员在接受培训后能较快地将所学到的知识、技能运用到工作中。培训后能较快地将所学到的知识、技能运用到工作

32、中。组织培训与大学教育的区别组织培训与大学教育的区别前面的四个小方块前面的四个小方块121121（如会计师）、（如会计师）、122122（总会计师）、（总会计师）、221221（总经理助理）、（总经理助理）、222222（总经理、厂长）均偏（总经理、厂长）均偏重于实践。重于实践。而而222222的人才的人才是各类组织最紧缺的。是各类组织最紧缺的。人才立方体模型人才立方体模型人才立方体模型人才立方体模型 其余四个小方块其余四个小方块111111（如大学助教）、（如大学助教）、112112（某专项研究的（某专项研究的理论专家）、理论专家）、211211（大学讲师）、（大学讲师）、212212（大学

33、教授）均（大学教授）均偏重于理论。偏重于理论。组织培训与开发工作就是要解决如何尽快获得组织培训与开发工作就是要解决如何尽快获得121121、122122、221221、222222这四类人才。这四类人才。F X X代表学习（培训）代表学习（培训）内容的实践性，越接内容的实践性，越接近原点所学内容越理近原点所学内容越理论化，越远离原点越论化，越远离原点越实践化。实践化。学习立方体模型学习立方体模型 F学习立方体模型学习立方体模型 Y Y代表学习过程的交流代表学习过程的交流性，越接近原点越以性，越接近原点越以个人学习为主，越远个人学习为主，越远离原点学习中的交流、离原点学习中的交流、讨论就越多。讨

34、论就越多。FA A点学习模式的点学习模式的特点：特点：学习的内容是学习的内容是较抽象的理论，较抽象的理论，以教师课堂讲授以教师课堂讲授为主，没有交流为主，没有交流与讨论。与讨论。学习立方体模型学习立方体模型 Z Z代表学习的自主性，代表学习的自主性，距原点近则学习中以距原点近则学习中以教师讲授为主，教师讲授为主，距原点远则表示主要距原点远则表示主要依靠个人的自学。依靠个人的自学。立方体的立方体的8 8个顶点分个顶点分别代表别代表8 8种不同的学种不同的学习模式习模式 H H点学习模式的特点：点学习模式的特点：学习的内容是具体的某种技学习的内容是具体的某种技能与操作性技巧，方法是学员共能与操作性

35、技巧，方法是学员共同交流和相互学习。同交流和相互学习。在组织中进行的培训和在组织中进行的培训和开发活动，多以开发活动，多以H H点学习模式点学习模式为主。为主。一是因为组织培训开发的一是因为组织培训开发的针对性强，二是考虑到成人针对性强，二是考虑到成人学习的特点。学习的特点。这种学习方式可以使学员这种学习方式可以使学员在接受培训后较快地将所学在接受培训后较快地将所学到的知识、技能运用到工作到的知识、技能运用到工作中去。中去。战略原则战略原则3 1长期性原则长期性原则2按需施教、学用一致原则按需施教、学用一致原则3 3投入产出原则投入产出原则4培训方式和方法多样性原则培训方式和方法多样性原则3

36、5全员培训与重点培训相结合全员培训与重点培训相结合6培训的原则培训的原则培培 训训 的的 差差 距距 培训差距培训差距实际是什么实际是什么组织或职能现状组织或职能现状 现有的知识技能现有的知识技能 人员的实际工作绩效人员的实际工作绩效应该是什么应该是什么组织或职能标准组织或职能标准 完成工作任务完成工作任务应具备的知识技能应具备的知识技能 绩效标准、目标绩效标准、目标潜能是指影响人类各种表现的综合要素，包潜能是指影响人类各种表现的综合要素，包含已经发挥的和尚未发挥的，内在的与外在含已经发挥的和尚未发挥的，内在的与外在的，以及先天与后天的要素。的，以及先天与后天的要素。例如：口才、个性、领导能力

37、、体能、记例如：口才、个性、领导能力、体能、记忆力等，有些人能将自己这些特点发挥得忆力等，有些人能将自己这些特点发挥得淋漓尽致，有些人看不出有什么特色，有淋漓尽致，有些人看不出有什么特色，有些人经过后天学习后才崭露头角。些人经过后天学习后才崭露头角。潜能的定义潜能的定义 潜能可以通过后天的培养加以强化、转变和提升。潜能可以通过后天的培养加以强化、转变和提升。对个人而言对个人而言开启潜能可以促进个人满足感，增进工作与生活效能开启潜能可以促进个人满足感，增进工作与生活效能对组织而言对组织而言开启员工潜能可以实现人力资本的增值，增进组织的竞争力开启员工潜能可以实现人力资本的增值，增进组织的竞争力 潜

38、能虽然与天赋有极潜能虽然与天赋有极大的关系，但潜能专家的大的关系，但潜能专家的研究结果令人感到欣慰：研究结果令人感到欣慰：人人可以藉由有效的人人可以藉由有效的方法提高与锻炼自己的潜方法提高与锻炼自己的潜能，成为更有作为的人。能，成为更有作为的人。潜能开发的意义潜能开发的意义 根据研究，人类的潜能可以分成六大类根据研究，人类的潜能可以分成六大类智力潜能智力潜能 艺术潜能艺术潜能身体与感官潜能身体与感官潜能人际与领导潜能人际与领导潜能抽象思维潜能抽象思维潜能情绪潜能情绪潜能 每一项潜能都与生活或每一项潜能都与生活或工作有直接或间接的关系，工作有直接或间接的关系，潜能发挥得愈透彻，人的潜能发挥得愈透

39、彻，人的一生便愈能自我实现。一生便愈能自我实现。虽然不存在全能的天虽然不存在全能的天才，但许多人藉由潜能的才，但许多人藉由潜能的发挥，从此过着与众不同发挥，从此过着与众不同的生活。的生活。潜能的分类潜能的分类 智力潜能包含记忆、推理、分析、计算、逻辑、智力潜能包含记忆、推理、分析、计算、逻辑、归纳等，是一位员工在组织工作的基本要素之一，归纳等，是一位员工在组织工作的基本要素之一，也是学习新技能所需要的基本特质。例如：记住客也是学习新技能所需要的基本特质。例如：记住客户的姓名、熟悉工作流程、统计工作成果、制定未户的姓名、熟悉工作流程、统计工作成果、制定未来计划、解决各种问题、做出合理的决策等。来

40、计划、解决各种问题、做出合理的决策等。员工如果缺乏智力潜能会事员工如果缺乏智力潜能会事倍功半，费力不讨好。应避倍功半，费力不讨好。应避免录用这样的员工。免录用这样的员工。潜能的分类潜能的分类智力潜能智力潜能 情绪潜能即通常所说的情绪潜能即通常所说的EQEQ或情商，是指一个人或情商，是指一个人对自己与他人情绪的了解、调节与控制的能力。情对自己与他人情绪的了解、调节与控制的能力。情绪的掌握与调节被视为成熟的象征，也是发挥其他绪的掌握与调节被视为成熟的象征，也是发挥其他潜能的前提条件。潜能的前提条件。情商低的员工不能适应复杂情商低的员工不能适应复杂多变的环境，不仅难以顺利多变的环境，不仅难以顺利完成

41、任务，甚至会带来负面完成任务，甚至会带来负面的结果。很多岗位不能使用的结果。很多岗位不能使用情商低的人。情商低的人。潜能的分类潜能的分类情绪潜能情绪潜能 身体与感官潜能包括体质、体能、大肌肉运动身体与感官潜能包括体质、体能、大肌肉运动能力、小肌肉运动能力、平衡感、协调能力以及各能力、小肌肉运动能力、平衡感、协调能力以及各种感官的敏锐程度与分辨能力等。种感官的敏锐程度与分辨能力等。对于操作机械、搬运物品、对于操作机械、搬运物品、装配零件、维护修理以及各装配零件、维护修理以及各项需要感官协调运作的技能项需要感官协调运作的技能都需要此项潜能。都需要此项潜能。潜能的分类潜能的分类身体与感官潜能身体与感

42、官潜能 人际与领导潜能是一个人能否擅长与人交往、人际与领导潜能是一个人能否擅长与人交往、取得信赖、赢得注意力、激励他人、组织团队、建取得信赖、赢得注意力、激励他人、组织团队、建立向心力、调和矛盾、建立共识与目标的重要能力。立向心力、调和矛盾、建立共识与目标的重要能力。凡是与人有关的工作领域都需要这种凡是与人有关的工作领域都需要这种潜能。例如：新闻记者、公关人员、潜能。例如：新闻记者、公关人员、销售人员、服务人员、培训师以及各销售人员、服务人员、培训师以及各阶层的领导者，都需要具备此种潜能。阶层的领导者，都需要具备此种潜能。潜能的分类潜能的分类人际与领导潜能人际与领导潜能 抽象思维潜能是人类特有

43、的高层思维能力，哲学抽象思维潜能是人类特有的高层思维能力，哲学思考、诗歌创作、模型设计、系统思考、战略规划等思考、诗歌创作、模型设计、系统思考、战略规划等都需要使用抽象思维能力。人类的主要伟大思想大多都需要使用抽象思维能力。人类的主要伟大思想大多来自于抽象思维能力，包含科学家、政治家、诗人、来自于抽象思维能力，包含科学家、政治家、诗人、社会学家、经济学家以及各种宗教信仰等。社会学家、经济学家以及各种宗教信仰等。最高领导者如果缺乏抽象思维能最高领导者如果缺乏抽象思维能力，就难以有目的地建设组织文力，就难以有目的地建设组织文化、制定战略发展规划；研发人化、制定战略发展规划；研发人员缺乏抽象思维便无

44、法开发新产员缺乏抽象思维便无法开发新产品，创造力更无法实现。品，创造力更无法实现。潜能的分类潜能的分类抽象思维潜能抽象思维潜能 艺术潜能表达于音乐、颜色、空间等美感的运用艺术潜能表达于音乐、颜色、空间等美感的运用与组合，从事于美术、音乐、摄影、设计、美容、化与组合，从事于美术、音乐、摄影、设计、美容、化妆、雕刻以及其他各项艺术的创作者，缺乏了艺术潜妆、雕刻以及其他各项艺术的创作者，缺乏了艺术潜能，就像没有翅膀的小鸟，无法自由翱翔。能，就像没有翅膀的小鸟，无法自由翱翔。组织与产品的命名，商标、网页组织与产品的命名，商标、网页的设计，产品的外观与包装等，的设计，产品的外观与包装等，如果缺乏艺术内涵

45、，不仅会显得如果缺乏艺术内涵，不仅会显得很俗气，也会缺乏竞争力。很俗气，也会缺乏竞争力。潜能的分类潜能的分类艺术潜能艺术潜能1.1.先天的要素先天的要素2.2.学习得来的技能学习得来的技能3.3.兴趣倾向兴趣倾向5.5.员工个人的习惯、情绪、信念与价值观等员工个人的习惯、情绪、信念与价值观等4.4.环境因素环境因素影响员工影响员工潜能发挥潜能发挥的要素的要素绩 效 考 评 （Performance）是相对于一个人的工是相对于一个人的工作而言的，指员工按照其工作职责的要求，完成工作而言的，指员工按照其工作职责的要求，完成工作的结果或履行职责的效果。作的结果或履行职责的效果。绩效考评的基本概念绩效

46、考评的基本概念 （Evaluation Evaluation 或或 AppraisalAppraisal）包括）包括：考核考核评价评价偏向于从定量的角度进行评价，偏向于从定量的角度进行评价，具有客观性。具有客观性。偏向于从定性的角度进行评价，偏向于从定性的角度进行评价，具有主观性。具有主观性。（Performance Evaluation或或Performance Appraisal）就是针对组织中就是针对组织中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对组织的贡献、价值进行考核和

47、评价。及其对组织的贡献、价值进行考核和评价。组织发展目标组织发展目标员工实际情况员工实际情况岗位分析岗位分析绩效考评标绩效考评标准准员工业绩员工业绩绩效考评绩效考评业绩与目标业绩与目标的差距的差距培训与发展培训与发展调配或解雇调配或解雇奖惩依据奖惩依据绩绩效效考考评评系系统统能力（能力（100）暗暗 箱箱业绩（业绩（40）能力与业绩的关系能力与业绩的关系 暗箱里包含的东西很复杂，除暗箱里包含的东西很复杂，除员工的工作态度以外，还包括组员工的工作态度以外，还包括组织的内部条件和外部条件。织的内部条件和外部条件。建立一套完整的绩效考评体系，包括以下五建立一套完整的绩效考评体系，包括以下五个方面的内

48、容：个方面的内容：1.1.选取考核内容；选取考核内容；2.2.根据组织（岗位）实际情况选择考核的类型；根据组织（岗位）实际情况选择考核的类型；3.3.编写考核项目；编写考核项目；4.4.选择考核方法；选择考核方法；5.5.制定考核制度。制定考核制度。绩效考评体系的内容绩效考评体系的内容绩效考核一般有以下三种类型：绩效考核一般有以下三种类型：1.1.效果主导型效果主导型 2.2.品质主导型品质主导型 3.3.行为主导型行为主导型 绩效考评体系的内容绩效考评体系的内容考核类型的选取考核类型的选取1.1.效果主导型效果主导型 特点特点优点优点 关注结果，而不是行为；考核关注结果，而不是行为；考核的是

49、工作业绩，而不是工作的过程。的是工作业绩，而不是工作的过程。考核的标准容易制定，考核时考核的标准容易制定，考核时容易操作。容易操作。缺点缺点考核具有短期性和表现性。考核具有短期性和表现性。适用适用范围范围 适用于相对成熟、规范化、流适用于相对成熟、规范化、流程化的企业；同时也适用于中、小程化的企业；同时也适用于中、小组织中的具体生产操作的岗位（或组织中的具体生产操作的岗位（或企业初创期的部门负责人）。但对企业初创期的部门负责人）。但对于事务性的岗位就不太适合。于事务性的岗位就不太适合。2.2.品质主导型品质主导型 特点特点优点优点 考核的是员工在工作中表现出来考核的是员工在工作中表现出来的品质

50、。的品质。可以考核出员工的能力，辅助进可以考核出员工的能力，辅助进行员工的潜能开发。行员工的潜能开发。缺点缺点 考核很难量化与衡量、操作性和考核很难量化与衡量、操作性和效度差。效度差。适用适用范围范围 适用于业务平稳发展的组织；适用于业务平稳发展的组织；具有一定职业素质的职业经理人具有一定职业素质的职业经理人（中层领导）。（中层领导）。3.3.行为主导型行为主导型 特点特点优点优点 考核员工的工作行为，着眼于考核员工的工作行为，着眼于员工在工作过程中的表现。员工在工作过程中的表现。考核的标准容易制定，操作性较考核的标准容易制定，操作性较强。强。缺点缺点关注过程，不太关注结果。关注过程，不太关注

51、结果。适用适用范围范围 适用于结束创业期后需要规范适用于结束创业期后需要规范化、流程化的组织；业务稳定发展化、流程化的组织；业务稳定发展需要培养接班人（梯队建设）的组需要培养接班人（梯队建设）的组织；管理性、事务性的岗位。织；管理性、事务性的岗位。高高低低高高低低组织绩效组织绩效大幅度提高大幅度提高组织绩效组织绩效有所提高有所提高组织绩效组织绩效无明显变化无明显变化组织绩效组织绩效降降 低低员工工作努力程度员工工作努力程度努力努力方向方向与组与组织目织目标的标的一致一致性性员工工作努力程度与组织绩效的关系员工工作努力程度与组织绩效的关系 由此看来，在激发员工努力工作的同时，一定由此看来，在激发

52、员工努力工作的同时，一定要使他们的努力方向和组织目标保持一致。要使他们的努力方向和组织目标保持一致。确定考评项目确定考评项目制定考评标准制定考评标准制定考评方案制定考评方案考评的实施考评的实施考绩面谈考绩面谈绩效改进辅导绩效改进辅导对考对考评项评项目和目和标准标准的评的评估估绩效考评的一般程序绩效考评的一般程序 因此，近年来组织管理者在研究员工个体绩效因此，近年来组织管理者在研究员工个体绩效考核方法的同时，开始重视企业系统绩效考核技术考核方法的同时，开始重视企业系统绩效考核技术的研究与应用，其目的就是保证员工个人目标与组的研究与应用，其目的就是保证员工个人目标与组织目标的一致性。织目标的一致性

53、。关键绩效指标法和平衡记分卡等都属于系统化关键绩效指标法和平衡记分卡等都属于系统化的考核技术。的考核技术。公司战略公司战略组织绩效指标组织绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划员工绩效计划关键绩效指标关键绩效指标工作目标工作目标能力发展计划能力发展计划员工将组织与部员工将组织与部门的目标融入个门的目标融入个人绩效计划之中人绩效计划之中组织经营绩效组织经营绩效计划是自上而计划是自上而下的下的 关键绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是关键绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从组织的战略开始层层分解，将组织的整体绩效指自下而上的过程。从组

54、织的战略开始层层分解，将组织的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个组织达到预期目标。部门乃至整个组织达到预期目标。平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）是一种全新的战略性绩效管）是一种全新的战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估组织的绩效，着重从以下方面进行评估：起来评估组织的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度财务角度客户角度客户角度BSC 内部营运角度内部营运角度我们怎样满足股我们怎样满足股东的要求？东的要求？

55、客户如何看我们？客户如何看我们？我们要在哪些方我们要在哪些方面进行控制和提面进行控制和提高？高？我们能否继续提我们能否继续提高并创造价值？高并创造价值？学习与发展角度学习与发展角度外部衡量与外部衡量与内部衡量内部衡量之间的平衡之间的平衡外部：外部：客户和股东客户和股东内部：内部：流程和员工流程和员工所要求的成果所要求的成果和成果的执行动因和成果的执行动因之间的平衡之间的平衡成果：成果：利润、市场占利润、市场占有率有率动因：动因：新产品开发投新产品开发投资、员工培训资、员工培训平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点定量衡量和定量衡量和定性衡量定性衡量之间的平衡之间的平衡定量：定量：利润、员工流利润、员

56、工流失率失率定性：定性：客户满意度、客户满意度、时效性时效性短期目标和短期目标和长期目标长期目标之间的平衡之间的平衡短期：短期：利润利润长期：长期：客户满意度、客户满意度、员工培训成本员工培训成本和次数和次数相互联系的指标，相互关联的职能相互联系的指标，相互关联的职能指标指标财务财务内部营运内部营运学习发展学习发展客户客户总经理总经理/CEOCEO运营运营财务财务&综合管理综合管理销售销售&市场市场人力资源人力资源职能职能平衡计分卡方式平衡计分卡方式按照员工稳定性的差异，我们可以将其分为四类：按照员工稳定性的差异，我们可以将其分为四类：稳留者稳留者这类员工既这类员工既有职务的满有职务的满足度，

57、又有足度，又有环境的压力，环境的压力，他肯定不会他肯定不会离开组织离开组织流动者流动者这类员工既没这类员工既没有职务的满足有职务的满足度，又没有环度，又没有环境的压力。这境的压力。这种人一旦有其种人一旦有其他的就业机会，他的就业机会，马上就会离开马上就会离开组织组织逗留者逗留者这类员工的职这类员工的职务满足度不高，务满足度不高，但有环境压力，但有环境压力，只好委屈求全，只好委屈求全，暂时逗留。一暂时逗留。一旦压力解除，旦压力解除，很容易变为流很容易变为流动者动者乐留者乐留者这类员工没有这类员工没有什么环境压力，什么环境压力，就是喜欢这个就是喜欢这个工作。这种人工作。这种人如果突然感到如果突然感

58、到不满意了，也不满意了，也会变成流动者会变成流动者 通过上面对员工稳定性的分析，员工通过上面对员工稳定性的分析，员工留任的影响因素主要来自两个方面：留任的影响因素主要来自两个方面：一是一是员工的满意度（非经济报酬），二是环境员工的满意度（非经济报酬），二是环境的压力（工资福利制度）。的压力（工资福利制度）。如何通过报酬管理达到如何通过报酬管理达到“留才留才”目目的的中国人力资源管理发展的困惑中国人力资源管理发展的困惑领导者人力资源管理者非人力资源管理者 管理理念有问题；管理理念有问题；缺乏管理知识缺乏管理知识/技技能能/经验；经验；专业化程度不高；专业化程度不高；知识技能不足；知识技能不足；缺乏战略思维；缺乏战略思维；缺乏人力资本管理缺乏人力资本管理意识和经验；意识和经验；没有受过系统的管没有受过系统的管理训练；理训练；