领导力发展--激励的艺术

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1、1领导力发展-激励的艺术成为一个成功经理人的关键是掌握领导艺术。Paul Hersey情境领导者23什么是领导？领导是为影响个人或团体行为而作出的任何领导是为影响个人或团体行为而作出的任何努力努力就是无论什么时候，都能使其他人为你做些就是无论什么时候，都能使其他人为你做些什么。这些人有可能是你的下属，也可能是什么。这些人有可能是你的下属，也可能是其他部门的同事其他部门的同事4什么是管理？管理就是与他人合作或通过他人来实现组管理就是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程织目标的过程管理对于你们来说就是和部门的员工一起努管理对于你们来说就是和部门的员工一起努力实现公司制定的阶段性和年度的目标力实

2、现公司制定的阶段性和年度的目标5领导与管理的差异领导与管理的差异与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上，影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上，管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式，管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式，而领导可以出于各种原因。而领导可以出于各种原因。6案例1A：有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在

3、匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。B：第二天是某个项目完成的最后期限，但员工第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为什么？为什么？7

4、案例1分析 在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大家共同努力完成的。导者完成的。在第二个例子中项目是通过大家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态了他人的行为。但是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大度就要考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞

5、扬，其他人就为得家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。在这个例到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。帮助了。8启示 我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。领导者需要完成工作，

6、但也需要建立一种持续的合领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合作环境。作环境。我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。-杰克韦尔奇9让员工清晰了解如何完成工作让员工清晰了解如何完成工作监督与跟进、确保任务得到完成监督与跟进、确保任务得到完成支持、引导、及时提供帮助支持、引导、及时提供帮助激励员工，让员工持续提升激励员工，让员工持续提升1 12 23 34 4领导者的角色10领导者是天生的，不是后天造就的领导就是官僚必需要有魅力有一个标准的方式不

7、可能同时既是管理者又是领导者仅仅需要一些常识就可领导领导者是后天成就的而非天生领导在任何层级都会出现魅力并非先决条件没有绝对正确的固定的领导方式你既可领导又可管理领导力是可学习的对于领导力的误解和事实11我对领导者的定义 领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人一起为一个共同的远景或目标而努力。你对领导者的定义是什么？_12驱动力驱动力领导者展示出成就感、动力、雄心、活力、进取心和韧性。领导别人的愿望领导别人的愿望领导者想要领导他人，同时愿意对其他人实施一些权力并训练他们。诚实诚实/正直正直这一特点使领导者能够和追随者形成信任关系，同时不会破坏承诺或者信心。自信自信其他人感受到领

8、导者的自信是非常重要的，因为自信显示了情绪上的稳定、镇静以及能够处理压力的能力。了解业务了解业务业务知识可以使领导者做出明智的决策，并且使得这些决策的意义得到更好的理解。高级智慧高级智慧领导者需要收集和处理大量信息，制定战略，以及处理问题。高级智慧是很重要的。6大领导者特征奇克帕特里克(Kirkpatrick)13SELFLeadership自我领导自我领导Motivate People激励下属激励下属Develop Others发展他人发展他人 TOP-DOWNLeadership领导他人领导他人持续领导力持续领导力辅导成长辅导成长运用情境运用情境 满足需求满足需求以身作则以身作则14卓越的

9、领导者15请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。”例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”_1617 领导风格的定义领导风格指的是领导风格指的是他人感觉到的领导者的行他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）为模式（包括语言和行动）领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。是与他们想要影响的被领导者的看法有关。也许你认为自己有人情味、关心他人的人，也许你认为

10、自己有人情味、关心他人的人，但但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，影响他们行为的是他们自己的看法，而不是影响他们行为的是他们自己的看法，而不是你的。你的。18领导者行为的两种分类即领导者在进行双向（或多向）即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为协助和给予社交支持的行为。关键词：关键词：支持支持 沟通沟通 鼓励互动鼓励互动 有效倾听有效倾听 提供反馈提供反馈支持行为支持行为即领导者为被领导者决定工作角即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何色，告诉他们该做什么，以及何

11、时、何地、由何人如何完成。时、何地、由何人如何完成。关键词：关键词：确立目标确立目标 实施组织实施组织 确定时间进度确定时间进度 指导指导 控制控制指示行为指示行为19指示行为的事例例例1：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是

12、为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是指示行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣20支持行为的事例例子：例子：当一个新员工来到你的部门，你会要求他在很短的时间内学习操作流程、产品知识和销售技巧，每天必须完成你安排的工作任务。你帮助他分析工作中产生的问题，听取他的想法，给予工作和学习上的支持。3个月后，因为相会工作中的认可，你对他给予更多的信任并重新划分了工作任务。领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的支持行为例子么这就是典型的支持行为例子21提供支持行为提供支持行为指示行为指示行为高高高高低低支持行

13、为支持行为提出明确指示，直接干涉下属行为提出明确指示，直接干涉下属行为低支持低支持高指示高指示S1 指导型指导型高支持高支持高指示高指示S2 教练型教练型低支持低支持低指示低指示高支持高支持低指示低指示S3 支持型支持型S4 授权型授权型 情境领导模型通过组合工作行为和关系行为将领导风格分为四种情境领导模型通过组合工作行为和关系行为将领导风格分为四种领导风格22 S1 指导型（Directing）：高工作、低关系。领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。S2 教练型（Coaching）：高工作，高关系。仍然由领导者为下属制定角色、安排任务

14、，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。S3 支持型（Supporting）：低工作，高关系。领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。S4 授权型（Delegating）：低工作，低关系。领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。23S1HD高指示LS低支持指示行为指示行为支持行为支持行为高高低低高高领导风格领导风格S1认可热情与可转化的技能认可热情与可转化的技能确定目标确定目标/期限和优先期限和优先明确角色明确角色/限制和界限限制和界限在

15、制定行动计划与解决问题中主导在制定行动计划与解决问题中主导组织并分享信息及资源组织并分享信息及资源设计学习与实践新能力的计划设计学习与实践新能力的计划讲授并示范讲授并示范给予范例给予范例检查并定期反馈检查并定期反馈A Leader Using an S1 Directing Leadership Style24HD高指示HS高支持 S2指示行为指示行为支持行为支持行为高高低低高高领导风格领导风格S2与个人共同明确目标与行动计划与个人共同明确目标与行动计划,领导者拥有决策权领导者拥有决策权聆听个人的想法与担忧聆听个人的想法与担忧提供远景提供远景与个人共同解决问题与个人共同解决问题帮助个人分析成败

16、原因帮助个人分析成败原因给予建议给予建议,分享他人工作的例子分享他人工作的例子提供信息提供信息/资源资源,教导其继续熟练技能教导其继续熟练技能解释原因解释原因鼓励鼓励,经常性反馈与表扬经常性反馈与表扬A Leader Using an S2 Coaching Leadership Style25LD低指示HS高支持S3指示行为指示行为支持行为支持行为高高低低高高领导风格领导风格S3鼓励个人在设定目标鼓励个人在设定目标,行动计划及行动计划及问题解决中占主导问题解决中占主导提问提问,聆听担忧聆听担忧引导自我评估及问题解决引导自我评估及问题解决询问询问:How can I help?在要求下分享专业

17、技术并合作在要求下分享专业技术并合作提供支持提供支持,鼓励鼓励,并通过表扬认可能力并通过表扬认可能力反省过往成功来建立自信反省过往成功来建立自信提供建议使目标更巨挑战性与有趣提供建议使目标更巨挑战性与有趣扫除达成目标的障碍扫除达成目标的障碍A Leader Using an S3 Supporting Leadership Style26S4LD低指示LS低支持指示行为指示行为支持行为支持行为高高低低高高领导风格领导风格S4期望个人负责并告知他人期望个人负责并告知他人期望个人在目标设定期望个人在目标设定,行动计划及决行动计划及决策中负责策中负责;确认计划确认计划信任个人的判断信任个人的判断期望

18、个人对自己工作评估期望个人对自己工作评估,不断革新不断革新鼓励个人挑战更高绩效鼓励个人挑战更高绩效提供分享知识技能提供分享知识技能,教导他人的机教导他人的机会会认可认可,评价评价,奖励贡献者奖励贡献者在必要时提供附加资源在必要时提供附加资源A Leader Using an S4 Delegating Leadership Style27指导型 （S1）消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的

19、。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。录以及在搬完后，如何将它们重新归档。正确正确错误错误S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组

20、要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。讨论：讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？28支持型（S3）有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进

21、行讨论。还与他进行讨论。一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。此项目有关的知识和经验。正确正确错误错误S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与意见。这种风格与S1和和S2有着明显的区别，运用有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会风格

22、的领导者会下达命令并做出决策。下达命令并做出决策。讨论：讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？29授权型（S4）你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。什么。一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他，让他自己想办法处理。结果，不仅令这名新员

23、工很失望，但你没有时间帮他，让他自己想办法处理。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。客户也感到很失望。正确正确错误错误S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。帮助。讨论：讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？30教练型 （S2）一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个

24、步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。个程序都做出了详细的解释。正确正确错误错误运用运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行

25、表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。讨论：讨论：下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？31测试领导风格测试领导风格测试MBTI测试测试32不同风格的领导与员工的互动方式让我们讨论最后你决定让我们讨论最后我决定 你来决定我来决定333435在任何一个组织和团队中，员工负责的每一个任务，不一定处于同一发展阶段高效的领导者分析员工的发展阶段以及了解组织和团队所处的情境通过选择恰当的领导风格、根据员工现状和发展阶段，基于这情景选择合适的领导风格来提高整体表现情境领导的核心情境领导的核心情境领导理论36有效领导者

26、的三种能力诊断诊断适应适应沟通沟通诊断员工发展阶段是选择适宜的领导风格时所考虑的重要影响因素诊断员工发展阶段是选择适宜的领导风格时所考虑的重要影响因素37发展阶段发展阶段DevelopmentLevel=能力能力意愿意愿发展阶段信心信心 承诺承诺 动机动机(能做能做)(将会做将会做)(想做想做)知识知识 经验经验 技能技能(知道如何做知道如何做)(曾经做过曾经做过)(正在执行正在执行)38能力能力意愿意愿有能力有能力没能力没能力没意愿没意愿 有意愿有意愿有意愿有意愿 没意愿没意愿高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿39

27、发展阶段发展阶段1高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿D4D3D2D1D1-低能力低能力,高意愿高意愿D1的被领导者对目标和任务有兴趣及热情的被领导者对目标和任务有兴趣及热情,但但缺乏相关技能与经验缺乏相关技能与经验40发展阶段发展阶段2高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿D4D3D2D1D2-中低能力中低能力,低意愿低意愿D2的被领导者通常已经获得了部分与目标及的被领导者通常已经获得了部分与目标及工作相关的技能，但常由于未能达到期望值工作相关

28、的技能，但常由于未能达到期望值而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度过这一时期。过这一时期。41发展阶段发展阶段3高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿D4D3D2D1D3-中高能力中高能力,不确定意愿不确定意愿D3的被领导者拥有与目标及任务相关的良好的被领导者拥有与目标及任务相关的良好技能。但是他们的自信心不够，这也影响了技能。但是他们的自信心不够，这也影响了动力。动力。R3的被领导者也可能因为与工作或个的

29、被领导者也可能因为与工作或个人相关的问题而低意愿。人相关的问题而低意愿。42发展阶段发展阶段4高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿D4D3D2D1D4-高能力高能力,高意愿高意愿D4的被领导者掌握了与目标或工作相关的技的被领导者掌握了与目标或工作相关的技能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。43D4D3D2D1意意 愿愿能能 力力44D1-热情的初始者热情的初始者对热情的认可对热情的认可清晰的目标和角色清晰的目标和角色做做“好好”工作的标准工作的标准时间表时间表优先次序优先次序业绩考评

30、标准的相关信息业绩考评标准的相关信息行动计划行动计划-How/When/with Whom界限与限制界限与限制与目标或任务相关的信息与目标或任务相关的信息工作环境的工作环境的“潜规则潜规则”学习新技能的步骤学习新技能的步骤手把手教导手把手教导他人达成目标的具体案例他人达成目标的具体案例实践的机会实践的机会经常的反馈经常的反馈问题的解决方法问题的解决方法45D2-梦醒的学习者梦醒的学习者清晰的目标清晰的目标前途前途经常的反馈经常的反馈对于进步的肯定对于进步的肯定帮助分析成败原因帮助分析成败原因,容许犯错误容许犯错误解释目标解释目标/工作重要性工作重要性分享忧虑感受的机会分享忧虑感受的机会在解决问

31、题与决策中有影响权在解决问题与决策中有影响权鼓励鼓励建议建议培养及提高技能的带教培养及提高技能的带教46D3-勉强的贡献者勉强的贡献者导师或教练导师或教练尝试主意的机会尝试主意的机会分享忧虑及情感的机会分享忧虑及情感的机会支持与鼓励其发展自我问题解决技术支持与鼓励其发展自我问题解决技术帮助客观地看待经验与技术帮助客观地看待经验与技术,建立自信建立自信对其胜任力及业绩的认同对其胜任力及业绩的认同扫清通往目标的障碍扫清通往目标的障碍克服拖沓的推动力克服拖沓的推动力47D4-颠峰的表现者颠峰的表现者多样化与挑战多样化与挑战一名导师与同事一名导师与同事,而非管理者而非管理者对贡献的认可对贡献的认可自治

32、与权威自治与权威信任信任与他人分享知识与技能的机会与他人分享知识与技能的机会48情境领导的信念 领导者相信人可以并且愿意发展 领导者相信员工喜欢参与和沟通 领导者相信领导需要和员工建立一种合作伙伴关系49诊断员工发展阶段所强调的并不是某人的整体经验和绩效，而是针对一个具体的工作任务其能力与意愿 认为员工的发展阶段是恒定不变的 认为信心就是胜任力 诊断其潜力而非表现出来的知识和技能诊断员工发展阶段时的常见误区50Low DirectiveandHigh SupportiveBehaviorHigh DirectiveandHigh SupportiveBehaviorLow DirectiveA

33、ndLow SupportiveBehaviorHigh DirectiveandLow SupportiveBehaviorThe Four Leadership Styles询问/聆听打消顾虑引导独立解决问题协作鼓励反馈赏识-Lets talk,D3 decides.探索/询问解释/澄清修正分享反馈鼓励表扬-Lets talk,well decide or leader decides.承认/信任确定授权肯定认可挑战-D4 decides.详细说明计划/优先定位教授/演示核查/监督给予反馈-Leader decides.51情境领导强调领导力包括指令性和支持性两个维度。每种领导力需要在特定

34、的情境中恰当的应用决定在某一特定情境下使用哪种领导风格，领导者必需对员工进行评估、分析其完成布置任务的能力和意愿假定员工的技能和动力时常变化，情境领导建议领导者们根据下属的不同需要改变调整其命令和支持的尺度来适应变化的需求灵活运用不同的领导风格52在这所有的4种风格中，领导者都需要就目标与期望达成清晰一致的理解监督绩效表现并提供反馈肯定员工的成就提供资源，帮助员工克服遇到的障碍支持员工的渴望与抱负，提供使员工发展的机会四种领导风格的共同行为53 根据员工的发展阶段调整自己的领导方式，帮助员工不断发展其能力，并持续提高绩效 通过对团队内处在不同发展阶段的员工提供个性化的支持、帮助和指导，将手下的

35、团队发展成高效、自治的团队 通过情境领导的学习掌握领导和激励艺术的核心，学会有效地授权并实现经理的自我管理 建立一种良性的企业文化与工作氛围，使员工感觉有价值、被尊重并真正用心投入到团队的共同工作目标中情境领导的好处54课堂活动：我所经历过的领导课堂活动：我所经历过的领导 分组互相讨论一个自己经历过的领导他人或者被他人领导的情境，包括父母对子女，教师对学生，领导对下属，等等。结合情境领导模型讲述这个经历，被领导者处于哪种准备度水平？领导者采用了哪种领导风格？是适宜的吗？影响的结果如何？这个过程中你的感受是怎样的？是否有更恰当的领导风格？同组交流自己的想法。与大家分享。55情境领导总结创造高效的

36、双向沟通环境理解员工的需求为员工提供个性化的指导和帮助帮助员工完成具体的任务和目标情境领导激励人员的基础56休息10分钟575859区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和

37、重量都增加了。猎人很开心。6061616262 63绩效绩效 vs 激激效效生产力生产力 Productivity=Ability X Willing(Motivation)能力能力 X 愿力愿力能力能力Knowledge+Skill+Experience愿力愿力Attitude态度（外显）态度（外显）(Needs)（个人需求）（个人需求）（内藏）（内藏）激激励励646465 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不但你买不到热情

38、，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.FrancisC.Francis）66在以下能够激励员工的九个因素中，你认为薪水可以排在第几？金钱不过老六金钱不过老六工作条件工作安全公司战略薪水工作成就认可工作自主工作职责职位晋升67有趣的发现-走进下属的心有趣的工作 工作成果获得充分赏识对工作有操纵感工作保障在组织内有晋升，成长的机会高薪 良好的工作条件 对部属忠诚高明的管理技巧 对私人问题衷心协助l高薪 l工作保障l在组织内有晋升，成长机会l良好的工作条件l有趣的工作l对部属的忠诚 l高明的管理技巧

39、l工作成果获得充分赏识l对私人问题衷心协助l对工作有操纵感下属的感受下属的感受经理的猜测经理的猜测6869经典激励理论 内容型激励理论马斯洛的需求层次理论麦克利兰成就激励理论赫茨伯格的双因素理论 过程型激励理论期望理论强化理论公平理论目标设置理论70内容型激励理论 马斯洛的需求层次理论 马斯洛的需求层次理论将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。这五大类的需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。生 理安 全 社 交尊 重自我实现自我实现71自我实现自我实现(自立自立)自尊自尊(成就成就,身份身份)归

40、属感归属感(同事情谊同事情谊)保障保障(工作保障工作保障)生理需求生理需求(薪水薪水)满足因子满足因子可以被激励可以被激励(上班族的主要需求上班族的主要需求)维生因子维生因子不能被激励不能被激励(有时难以改变有时难以改变)72助理工程师赵一，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。厂长张二，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先

41、生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，赵一调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎赵一工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是张厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使赵一当时工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，赵一属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“赵工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产

42、会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，张厂长当着客人的面赞扬他：“赵工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍赵工的肩膀说两句，诸如“赵工，干得不错”，“赵工，你很有前途”“。这的确让赵一兴奋，“张厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，赵一决心要反映一下住房问题，谁知这次张厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“赵工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，赵一对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早

43、，张厂长办公台面上放着一张小纸条：张厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。赵一于深夜案例73内容型激励理论 麦克利兰成就激励理论该理论关注3种需要:成就、权力、亲和。高成就需要者的个性特征：个人责任、绩效反馈、中等难度目标。74成就需要主导型员工的特点和激励措施特点激励措施1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承担具 体的责任。1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。75权力需要主导型员工的特

44、点和激励措施特点激励措施1.喜欢与他人进行比较；2.渴望控制别人；3.喜欢参加能够获胜的竞争；4.希望能控制整个局势；5.不喜欢通过团队来完成任务；6.害怕失败，并且不愿承认错误。1.让他们做完整的工作,避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自身的工作。76亲和需要主导型员工的特点和激励措施特点激励措施1.喜欢与他人进行交流；2.渴望被别人喜欢；3.希望能加入一个小团体；4.喜欢参加大型的社会活动。1.让他们在团队中进行工作；2.尽量对他们的工作进行表扬和认可；3.让他们做协调型的工作。77案例 有单位领导为了调动每位干部的积极性，在每月

45、以红包的形式秘密发给每个干部800元钱做为补贴。结果干部并没有因此提高工作积极性，他感到很奇怪，你认为这种方法可行吗？78内容型激励理论 赫茨伯格的双因素理论 第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健因素在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。第二类因素是激励因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。79保健因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资安 全工作环境政策与管理制度人际关系赏识提升成长的可能性责任成

46、就双因素激励理论80案例有有一家一家IT公司，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔公司，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司力。既然奖金起不到激励作用

47、，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时时候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨怨甚至消极怠工呢甚至消极怠工呢?81过程型激励理论 弗隆的期望理论 美

48、国心理学家弗隆的期望理论提出，人们在预期自己的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某件事，以最终达到目标。M（激励力）激励力）=V（对某一成果的偏好程度）（对某一成果的偏好程度）E期望值期望值 MM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。VV效价。达到目标对于满足他个人需要的价值或者说是某项活动成果的效价。达到目标对于满足他个人需要的价值或者说是某项活动成果的吸引力的大小。吸引力的大小。EE期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果

49、的可能性的大小，以概率表示。的大小，以概率表示。82案例-九寨沟之旅为了激励业务员更好地完成销售目标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励为了激励业务员更好地完成销售目标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应（假定小张、九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应（假定小张、小李、老王都相信主管会兑现诺言）小李、老王都相信主管会兑现诺言）小张刚刚大学毕业一年多，别说九寨沟就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机，听到这项决小张刚刚大学毕业一年

50、多，别说九寨沟就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机，听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出来风光一趟。根据期望理论，定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出来风光一趟。根据期望理论，小张的效价如果用满分为小张的效价如果用满分为1 1来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50%50%，那么，那么这项激励政策对小张激励效用就是：这项激励政策对小张激励效用就是：1 10.50.50.50.5小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，

51、可是九寨沟却一直小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，可是九寨沟却一直没有去过，九寨沟风景美丽他早就知道，也想着什么时候有机会去游览一番。这样看来，九寨沟旅游没有去过，九寨沟风景美丽他早就知道，也想着什么时候有机会去游览一番。这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是对小李的效价虽然不是1,1,但也很高，为但也很高，为0.8,0.8,凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是80%80%，那么这项激励政策对小李的激励效用就是：那么这项激励政策对小李的激励效用就是：0.80.80.80.80.640.64老王是一位

52、老业务员，是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去老王是一位老业务员，是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去过的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都过的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都知道老王现在最缺的是钞票。可以看出，九寨沟对他已经失去了价值，效价应该是知道老王现在最缺的是钞票。可以看出，九寨沟对他已经失去了价值，效价应该是0,0,凭老王的能力和凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当中他成功的可能性是业务关系基础，在三个人当中他成功的可

53、能性是100%100%，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：0 01 10 0由此可以得出结论，同一项激励政策在不同的员工身上会产生不同的激励作用，为了达到最佳的激励由此可以得出结论，同一项激励政策在不同的员工身上会产生不同的激励作用，为了达到最佳的激励效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异地制订一些奖励措施，以调动所有员工的积极性。效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异地制订一些奖励措施，以调动所有员工的积极性。83过程型激励理论 斯金纳的强化理论美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于

54、环境，当行动的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行动的结果不利时，这种行为就会消失或减弱。具体到工作中，可采取以下四种能动方式：84过程型激励理论 斯金纳的强化理论1、正强化：如认可、奖赏、加薪或提升2、负强化：如预先告知某种行为可能引起的不受欢迎的结果。3、忽视：如对某种行为不予理睬，已表示轻视。4、惩罚：如批评、降薪等手段制止某种能够行为的重复发生。85强化管理的原则：要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。及时反馈。不固定时间和频率间隔的强化效果好 1.正强化比负强化更有效。过程型激励理论86保龄球教练的案例两名保龄球教练分别训练

55、各自的队员，他们的队员都是一球打倒了两名保龄球教练分别训练各自的队员，他们的队员都是一球打倒了7只瓶。只瓶。教练甲对自己的队员说：教练甲对自己的队员说：“很好，打倒了很好，打倒了7只。只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下想，下次一定再加把劲，把剩下3只也打倒。教练乙则对他的队员说：只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的，还有怎么搞的，还有3只只没打倒。没打倒。”队员听着教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我打倒的那队员听着教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我打倒的那7只。只。结果，教练甲训练的队员成绩不

56、断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。这个故事告诉我们激励和批评其收效有多么大的差异。这个故事告诉我们激励和批评其收效有多么大的差异。批评通常只教会人们如何去避免遭受批评，而没有教会人们应如何做对事情。当遭受许多批批评通常只教会人们如何去避免遭受批评，而没有教会人们应如何做对事情。当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。总盯着下属的失误，是一个经理人的最大失误。评。总盯着下属的失误，是一

57、个经理人的最大失误。87案例渔夫、蛇和青蛙渔夫、蛇和青蛙 有一天，一个渔夫看到船边有条蛇，嘴里叼着一只青蛙。渔夫觉得那只垂死挣有一天，一个渔夫看到船边有条蛇，嘴里叼着一只青蛙。渔夫觉得那只垂死挣扎的青蛙很可怜，就把它救出来放了。但随后，渔夫又对那条挨饿的蛇动了恻隐之扎的青蛙很可怜，就把它救出来放了。但随后，渔夫又对那条挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给蛇找点东西吃。因为身边只有酒，渔夫就给蛇喂了几滴酒。蛇喝过酒后心，便想给蛇找点东西吃。因为身边只有酒，渔夫就给蛇喂了几滴酒。蛇喝过酒后高兴地走了。渔夫为自己的善举感到快乐，并认为这结果真是皆大欢喜。仅仅过了高兴地走了。渔夫为自己的善举感到快乐，并认为这

58、结果真是皆大欢喜。仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西叩击船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，原来几分钟，渔夫听到有东西叩击船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，原来那条蛇又回来了，并且这一次嘴里叼着两只青蛙那条蛇又回来了，并且这一次嘴里叼着两只青蛙正等着渔夫给它酒的奖赏。正等着渔夫给它酒的奖赏。强化理论在这个案例中发挥了什么作用？强化理论在这个案例中发挥了什么作用？88过程型激励理论 亚当斯的公平理论 公平理论研究的是报酬对人们工作积极性的影响，可以用以下公式来表示 个人所得到的报酬/个人的投入=作为比较的另一个人的报酬/作为比较的另一个人的投入。这种基于自己评价的判断所面临的主要问题是

59、，人们往往对自己的贡献和别人所取得的报酬估计过高。公式：A报酬投入（A代表自己）B=报酬投入（B代表他人或过去的自己）比较的结果：三种情形 1.A=B 2.AB 3.AB89当员工感到不公平时，你可以预计他们会采取以下六种选择中的一种：1.改变自己的投入；2.改变自己的产出；3.歪曲对自我的认知；4.歪曲对他人的认知；5.选择其他参照对象；6.离开该领域。90公平理论案例小刘去年进入一家小有名气的外资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000

60、元，还有不固定的奖金。小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次湖北的一个设备安装的项目，在小刘的努力下只用了原定时间的1/3就完成了，为公司节约了大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬小刘。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪15%。听到这个消息，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还

61、是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间小刘意识到，原来小李的底薪比他高900元。他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？他不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：原来我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去。你能预测小刘到人力资源部会说些什么吗？这个问题不解决，小刘以后的工作表现将会怎样？91过程型激励理论 洛克的目标设置理论目标具有激励作用,目标具体、难度适中、及时反馈导致高绩效。在目标和绩效关系中存在中介变量.9293请回答以下两个问题：请回答以下两个问题：

62、哪些情况能够表明团队的士气高昂？哪些情况能够表明团队的士气低落？94士气高昂士气高昂的团队表现的团队表现士气低落士气低落的团队表现的团队表现取得良好的工作成效；得到客户和高级管理人员的交口称赞；纠正了错误，吸取了经验教训。上班不守时、经常旷工；客户提出投诉；出错率高；经常犯同样的错误。精力充沛、充满热情、有决心；愿意对工作进行进一步的改进；对团队和机构忠心耿耿。缺乏热情、漠不关心；上班混时间，工作态度消极；员工流失率高。齐心协力地解决问题；友好的工作关系。争执不断、牢骚满腹；糟糕的工作关系。愿意承担责任；相互支持；良好的团队合作精神。缺乏团队合作精神；逃避和推诿责任；缺乏务实精神。愿意承受变革

63、；主动提出工作改进构想。抵制变革；很少会主动地提出自己的想法。士气的不同表现95看DV，谈感受，记录要点“我知道我能”，积极的想法是成功的一半。看DV，谈感受，记录要点96员工需要-告知做什么具体负责哪些工作这些工作的重要性成千上万的人看到苹果落下，但只有牛顿问了“为什么”97对员工的表现提供反馈对目标达成一致 提供表现的衡量标准员工需要-获得反馈98员工需要-得到认可进行褒奖表扬要具体询问他们是怎样取得进步的Low DirectiveandHigh SupportiveBehaviorHigh DirectiveandHigh SupportiveBehaviorLow DirectiveA

64、ndLow SupportiveBehaviorHigh DirectiveandLow SupportiveBehavior99管理层必须-倾听员工的声音 征询意见和看法 站在对方的角度 表现出你在倾听 讨论新的构想 集思广益100管理层必须-鼓励员工参与 要求帮助 征询意见 避免专横 表现忠诚 让员工参与决策L o w Di r e c t i v ea n dHi g h Su p p o r t i v eBe h a v i o rHi g h Di r e c t i v ea n dHi g h Su p p o r t i v eBe h a v i o rL o w Di r

65、 e c t i v eAn dL o w Su p p o r t i v eBe h a v i o rHi g h Di r e c t i v ea n dL o w Su p p o r t i v eBe h a v i o r101管理层必须-进行授权 确定目标，而不仅仅是布置任务 提供帮助，但不要取而代之 随时准备提供帮助，但不要进行操控 培训是重要的102103激励人员五步法12345104说明总体说明总体目标目标目标与行目标与行动联结动联结分享深层分享深层含意含意赢得支持赢得支持明确期望明确期望确认参与确认参与分析可能分析可能的问题的问题寻求解决寻求解决方案方案选择最佳选择

66、最佳建议建议系统思考系统思考全面分析全面分析明确关键明确关键成功要素成功要素提供资源提供资源确定个人确定个人驱动力驱动力展示可能展示可能性性鼓励持续鼓励持续承诺承诺检视之前检视之前的担忧的担忧寻找持续寻找持续提升机遇提升机遇提供支持提供支持跟踪执行跟踪执行的效果的效果实现目标实现目标总结分享总结分享收获收获感谢肯定感谢肯定参与员工参与员工庆功庆功12345实施解决实施解决方案方案锁定行动锁定行动计划计划激励人员五步法105 12345106讨论你曾经使用过或获得过哪些激励员工的方法？107激励人员的激励人员的2020种方法分享愿景（种方法分享愿景（1 1）1告知员工组织的愿景、使命、方向和关键战略以及组织将如何做得更好2使用视觉仪表盘和彩色指示物使组织的目标以及我们的现状更加清晰3向员工强调组织和团队的愿景，设定具有挑战性的目标4提醒自己和团队客户想了解WIIFM(对我来说意味什么)5提醒自己和团队，我们已经将自己奉献给了自己的产品和服务6我对于我所在的团队与组织共同发展的机遇和挑战都非常兴奋7提供组织和团队如何工作的信息8告知员工组织将要走向哪里9详细的告知员工他们在组织和团队的目标