人力资源开发与管理选育用留

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1、选用留培九头牛的聘礼九头牛的聘礼九头牛的聘礼九头牛的聘礼 很久以前有一个部落，那里的青年人要想结婚，必很久以前有一个部落，那里的青年人要想结婚，必须以牛作聘礼，送给女方，才可以成家立室。最少的聘须以牛作聘礼，送给女方，才可以成家立室。最少的聘礼是一头牛，最高是九头牛。一天，一个青年走到酋长礼是一头牛，最高是九头牛。一天，一个青年走到酋长面前，说爱上了他的大女儿，愿意以九头牛作为聘礼迎面前，说爱上了他的大女儿，愿意以九头牛作为聘礼迎娶她。酋长听后，大吃一惊，忙说：娶她。酋长听后，大吃一惊，忙说：“九头牛的价值太九头牛的价值太高了，大女儿不够漂亮，值不了九头牛，不如改娶小女高了，大女儿不够漂亮，值

2、不了九头牛，不如改娶小女儿吧，小女儿值九头牛。儿吧，小女儿值九头牛。”可是这位青年坚持要娶酋长可是这位青年坚持要娶酋长的大女儿，酋长终于答应了他，这件事轰动了整个部落。的大女儿，酋长终于答应了他，这件事轰动了整个部落。九头牛的聘礼九头牛的聘礼一年后的一天，酋长经过这位青年的家，看见他家正一年后的一天，酋长经过这位青年的家，看见他家正举行晚会，一大群人围成圆圈，正欣赏一位美丽的女郎载举行晚会，一大群人围成圆圈，正欣赏一位美丽的女郎载歌载舞。酋长十分奇怪，去问那位青年这个女郎是什么人？歌载舞。酋长十分奇怪，去问那位青年这个女郎是什么人？自己怎么不认识呢？年青人回答：自己怎么不认识呢？年青人回答：“

3、她就是酋长您的大女她就是酋长您的大女儿啊！儿啊！”九头牛的聘礼九头牛的聘礼心得：心得：年青人以年青人以“九头牛九头牛”的价值对待他迎娶回来的妻子，的价值对待他迎娶回来的妻子，同时酋长的大女儿也确信自己的价值是最高的同时酋长的大女儿也确信自己的价值是最高的“九头牛九头牛”的时候，她便发生了脱胎换骨的变化。的时候，她便发生了脱胎换骨的变化。你期望你的下属、同事是什么样子的，就要把他当成你期望你的下属、同事是什么样子的，就要把他当成你期待的样子对待，因你的暗示，他就会朝着你期望的方你期待的样子对待，因你的暗示，他就会朝着你期望的方向发展，最终变成你所期望的样子。向发展，最终变成你所期望的样子。1、企

4、业最大的资产是人、企业最大的资产是人 日本经营之神松下幸之助日本经营之神松下幸之助 2、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处 3、卓有成效的管理者善于用人之长、卓有成效的管理者善于用人之长 著名管理学家彼得著名管理学家彼得杜拉克杜拉克 4、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资 著名的企业管理学教授沃伦著名的企业管理学教授沃伦贝尼斯贝尼斯 5、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中且价格便宜的江

5、湖郎中 6、将合适的人请上车，不合适的人请下车、将合适的人请上车，不合适的人请下车 管理学者詹姆斯管理学者詹姆斯柯林斯柯林斯6、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才要聪明的人才7、把我们顶尖的、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司变成一家无足轻重的公司 世界首富比尔世界首富比尔盖茨盖茨 8、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家最终的大赢家 联想集团总裁柳传志联想集团总裁柳传志企业名称企业名称

6、主主 要要 理理 念念联想集团联想集团办公司就是办人办公司就是办人海尔集团海尔集团我们现在惟一怕的只是我们自己：领导者的任务不是去发现人才，我们现在惟一怕的只是我们自己：领导者的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制而是建立一个可以出人才的机制IBMIBM尊重员工是成功的关键尊重员工是成功的关键惠普精神惠普精神“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”丰田公司丰田公司积聚人才，善用人才，重视职工素质培养。积聚人才，善用人才，重视职工素质培养。美的集团美的集团绝不放过一个有用之才！绝不放过一个有用之才！马狮集团马狮集团关心员工的一切

7、问题关心员工的一切问题TCLTCL集团集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争、要建立一个好企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争、要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。的企业，首先要练就一支好的队伍。格兰士集团格兰士集团人气，企业最大的财富！人气，企业最大的财富！海信集团海信集团敬人（求人、用人、育人敬人、留人）、敬业、创新、高效敬人（求人、用人、育人敬人、留人）、敬业、创新、高效杉杉集团杉杉集团人才是企业之本，人才是利润之源。人才是企业之本，人才是利润之源。主主 要要 内内 容容一、人力资源开发与管理概述一、人力资源开发与管理概述二、人力资源开发与管理的基本内容二、人力资源开发

8、与管理的基本内容人力资源有人力资源有哪些特性哪些特性?什么是什么是人力资人力资源源?q广义广义智力正常的人。智力正常的人。q狭义狭义能够推动国民经济发展和社会能够推动国民经济发展和社会发展的、具有劳动能力的人口总和。发展的、具有劳动能力的人口总和。1）绝对人口数量）绝对人口数量 2）相对人口数量）相对人口数量病残人口病残人口就学就学人口人口e军队服役军队服役人口人口f家务劳动家务劳动人口人口g其他其他人口人口h求业人口求业人口d未未成成年年就就业业人人口口b适龄就业人口适龄就业人口a老老年年就就业业人人口口c1）a+b+c=就业人口就业人口2）（）（a+b+c)+d=经济经济活动人口（活动人口

9、（现实人力资现实人力资源源）e+f+g+h=潜在人力潜在人力资源资源 人力资源人力资源=现实人力现实人力资源资源+潜在人力资源潜在人力资源=100%人力资源的绝对数量人力资源的相对数总人口 反映人力资源所具有的知识水平、劳动技反映人力资源所具有的知识水平、劳动技能、劳动能力以及健康、体质与劳动态度等方能、劳动能力以及健康、体质与劳动态度等方面的状况。面的状况。人类体质的遗传因素人类体质的遗传因素营养状况营养状况教育水平教育水平社会性社会性再生性再生性主观能动性主观能动性时效性时效性两重性两重性 人能够主动地、有人能够主动地、有意识的认识和改造世界，意识的认识和改造世界，人是生产力中最活跃的人是

10、生产力中最活跃的因素因素,人支配其他资源及人支配其他资源及并自我支配。并自我支配。人力资源既是生产人力资源既是生产者也是消费者，他们在者也是消费者，他们在创造财富的同时，也需创造财富的同时，也需要消耗社会财富。要消耗社会财富。人力资源具人力资源具有自我变革，自有自我变革，自我发展的能力。我发展的能力。人力资源的时效性人力资源的时效性通过培训，提高技通过培训，提高技能等开发活动，可能等开发活动，可以让人力资源散发以让人力资源散发出新的、更多能量，出新的、更多能量，做到与时俱进。做到与时俱进。人力资源人力资源具有社会性具有社会性的特征的特征我们每个人是社会组我们每个人是社会组织的一员，人类活动织的

11、一员，人类活动的互动性构成组织和的互动性构成组织和国家。因此，管理必国家。因此，管理必须从组织、群体和团须从组织、群体和团队的角度出发。队的角度出发。力资源开发与管理力资源开发与管理现代企业财富的源泉现代企业财富的源泉 “知识不断更新，科技知识不断更新，科技不断突破，经济不断发展不断突破，经济不断发展，对劳动者素质的要求越，对劳动者素质的要求越来越高，加强人力资源，来越高，加强人力资源，加强人力资源能力建设，加强人力资源能力建设，从来没有像今天这样重要从来没有像今天这样重要、紧迫。、紧迫。”（2001.52001.5APECAPEC人力资源能力建设会议）人力资源能力建设会议）江泽民江泽民什么是

12、人力资源开发与管理什么是人力资源开发与管理（HRM）运用现代化的科学方法，运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进对与一定物力相结合的人力进行合理的行合理的培训、组织和调配培训、组织和调配，使人力、物力经常保持使人力、物力经常保持最佳比最佳比例例，同时对人的思想、心理和，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。人事相宜，以实现组织目标。人力资源开发与管理的功能人力资源开发与管理的功能 1.1.资源获取资源获取:通过岗位分析、

13、人力资源规划等、招聘等手通过岗位分析、人力资源规划等、招聘等手段，为企业获取有效的人力资源；段，为企业获取有效的人力资源；2.2.资源整合：资源整合：为使员工之间、员工与组织之间以及员工为使员工之间、员工与组织之间以及员工与工作之间保持和谐而对员工的心理和行为进行的管理活动；与工作之间保持和谐而对员工的心理和行为进行的管理活动；3.3.薪酬激励：薪酬激励：通过薪酬（物质和精神）设计以提高员工通过薪酬（物质和精神）设计以提高员工工作的积极性；工作的积极性；4.4.资源调控：资源调控：包括绩效评价和管理、职业发展等对员工包括绩效评价和管理、职业发展等对员工的动态管理；的动态管理；5.5.资源开发：

14、资源开发：如何提高人力资源水平。如何提高人力资源水平。现代人力资源管理与传统人事管理的比较现代人力资源管理与传统人事管理的比较比较项目比较项目传统人事管理传统人事管理人力资源管理人力资源管理管理内容管理内容主要工作就是管理档案、主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的动、工资调整等具体的事务性工作事务性工作 以人为中心，将人作为一种重以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理要资源加以开发、利用和管理 管理形式管理形式属于静态管理属于静态管理 属于动态管理，强调整体开发属于动态管理，强调整体开发 管理方式管理方式主要采取制度控制和物主要采取制

15、度控制和物质刺激手段质刺激手段 采取人性化管理采取人性化管理 管理策略管理策略侧重于近期或当前人事侧重于近期或当前人事工作，属于战术性管理工作，属于战术性管理 更注重人力资源的整体开发、更注重人力资源的整体开发、预测与规划，属于战术与战略预测与规划，属于战术与战略相结合的管理相结合的管理 管理技术管理技术照章办事，机械呆板照章办事，机械呆板 追求科学性和艺术性追求科学性和艺术性 管理体制管理体制多为被动反应型多为被动反应型多为主动开发型多为主动开发型现代人力资源管理与传统人事管理的比较现代人力资源管理与传统人事管理的比较比较项目比较项目传统人事管理传统人事管理人力资源管理人力资源管理管理手段管

16、理手段 手段单一，以人工为手段单一，以人工为主主 系统均由计算机辅助，能系统均由计算机辅助，能及时准确地提供决策依据及时准确地提供决策依据 管理层次管理层次 传统的人事管理部门传统的人事管理部门往往只是上级的执行往往只是上级的执行部门，很少参与决策部门，很少参与决策 现代人力资源管理部门则现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门的最重要的高层决策部门之一之一 人力资源开发人力资源开发与管理的基本内容与管理的基本内容n工作分析工作分析n人力资源规人力资源规划划n员工的招聘与配置员工的招聘与配置n员工培训员

17、工培训n员工职业管理员工职业管理n绩效评估绩效评估n报酬管理报酬管理n人力资源战略管理人力资源战略管理n组织文化管理组织文化管理n劳动法律和雇佣关系关系劳动法律和雇佣关系关系等等 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他

18、的理一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有这一类工作。车间主任威胁说要由是工作说明书里没有这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后即向公司投诉。时工。服务工勉强同意，但是干完以后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人的工作说明书：有关人员看了投诉后，审阅了这三类人的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定，其有责任保持机床的清洁，是指处于可操作状态，规定，其有责任

19、保持机床的清洁，是指处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定:服务工服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包括了各种各样的清扫，但是他的工作时间说明书中确实包括了各种各样的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。是从正常工人下班后开始。1 1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？2 2、如何防止类似意见分歧的发生，

20、该公司在管、如何防止类似意见分歧的发生，该公司在管理上有何需改进之处？理上有何需改进之处？案例分析：通过通过工作分析工作分析，企业要回答或者要解决以下两个主，企业要回答或者要解决以下两个主要问题：第一，要问题：第一，“某一职位是某一职位是做什么做什么事情的？事情的？”这一问这一问题与职位上的工作活动有关，题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。的条件等一系列内容。第二，第二，“什么样的人什么样的人来做这些事来做这些事情最适合？情最适合？”这一问题则与

21、担任该职位的人的资格有关，这一问题则与担任该职位的人的资格有关，包括包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容作的经历以及心理要求等内容。案例分析：在解决以上问题的过程中，借助于在解决以上问题的过程中，借助于工作分析工作分析，企，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的员工所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和的员工所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，通过职位的及时调整，从而有助于提职责空缺现象，通过职位的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应

22、。明白了这点，高企业的协同效应。明白了这点，“清扫工作应该由清扫工作应该由谁来做谁来做”是不难解决的。是不难解决的。工作分析工作分析 定义：定义：工作分析是人力资源管理的一项基础工作，工作分析是人力资源管理的一项基础工作，是其他人力资源管理活动的基础。为进行描是其他人力资源管理活动的基础。为进行描述工作而对工作活动信息进行收集、整理和述工作而对工作活动信息进行收集、整理和分析的一种系统过程。分析的一种系统过程。工作分析工作分析 具体内容：具体内容：1）确定工作的任务是什么，即对某类工作）确定工作的任务是什么，即对某类工作 本身的特性、工作环境、聘用条件等进本身的特性、工作环境、聘用条件等进 行

23、分析、阐述行分析、阐述工作描述。工作描述。2）确定应该雇佣什么样的人来做这些事，）确定应该雇佣什么样的人来做这些事，即即 对承担该类工作的员工所应具备的素质对承担该类工作的员工所应具备的素质 进行分析、阐述进行分析、阐述工作要求（说明）工作要求（说明）。为正确的人事决策提供科学依据；为正确的人事决策提供科学依据；可以使企业中每个人的职责分明，相互配合，提可以使企业中每个人的职责分明，相互配合，提高工作效率，避免工作重叠等原因造成的人力资高工作效率，避免工作重叠等原因造成的人力资源的浪费；源的浪费；可以公平、合理地评估员工的工作业绩；可以公平、合理地评估员工的工作业绩；可使员工在合适的岗位上工作

24、，避免可使员工在合适的岗位上工作，避免“大材小用大材小用”或或“小材大用小材大用”现象；现象；可有的放矢地对员工进行有效培训。可有的放矢地对员工进行有效培训。工作分析的作用工作分析的作用工作分析过程工作分析过程 资料分析法资料分析法问卷调查法问卷调查法面谈法面谈法现场观察法现场观察法关键事件法关键事件法2.工作分析样本的编制工作分析样本的编制对工作承担对工作承担者的要求者的要求工作规范工作规范职责与任务职责与任务工作联系工作联系工作综述工作综述工作标准工作标准工作分析工作分析样本样本职位说明书的内容样板职位说明书的内容样板-1-1基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位

25、；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述n 工作概要工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责工作职责n 工作结果工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说

26、明任职资格说明n 最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求：工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境n n 工作场所工作场所 n n 工作环境的危险性工作环境的危险性n n 职业病职业病 n n 工作时间特征工作时间特征n n 工作的均衡性工作的均衡性 n n 工作环

27、境的舒服程度工作环境的舒服程度职位说明书的内容样板职位说明书的内容样板-2-2职 务：发货员 部 门：货品收发部门 地 点：仓库 C 大楼 职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业 工作经历：可有可无 岗位责任：一、花 70%的工作时间干以下的工作：1.从货架上搬卸货品，打包装箱；2.根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3.协助送货人装车。二、花 15%的工作时间干以下的工作：1.填

28、写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；2.凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3.打印五花八门的表格和标签；4.把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1.开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；2.协助别人盘点存货；3.为其他的发货员或收货员核查货品；4.保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全

29、，提货方便。开门发货时要自己动手启门。职位说明书示例职位说明书示例广义广义即对人力资源管理工作进行筹划和安排，即对人力资源管理工作进行筹划和安排，是指企业根据外部环境和内部条件统筹安排各是指企业根据外部环境和内部条件统筹安排各项人力资源管理活动的过程。项人力资源管理活动的过程。狭义狭义是根据组织的战略目标，科学地预测、是根据组织的战略目标，科学地预测、分析自己在变化的环境中的人力资源供给和需分析自己在变化的环境中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并

30、使组织和个体得到长期的利益。才，并使组织和个体得到长期的利益。人力资源规划的主要内容人力资源规划的主要内容总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位

31、情况、人员情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的费用人员总体规模变化而引起的费用变化变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出职位变化引起的薪酬福利等支出的变化的变化培训总投入、脱产人员工资及脱培训总投入、脱产人员工资及脱产损失产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福利绩效与薪酬福利计划计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、个

32、人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容准备有关信息资料准备有关信息资料人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源人力资源供给预测供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定人力资源目标确定人力资源目标制定具体计划制定具体计划对人力资源规划的审核和评估对人力资源规划的审核和评估定性预测定

33、性预测定量预测定量预测内部预测内部预测外部预测外部预测员工招聘和配置是组织根据人力资源员工招聘和配置是组织根据人力资源规划和岗位要求，运用科学的方法，对组织规划和岗位要求，运用科学的方法，对组织外部的人力资源进行招募、选拔、配置和评外部的人力资源进行招募、选拔、配置和评估的活动过程。估的活动过程。1)1)招募（广告和应聘）招募（广告和应聘）2)2)选拔人才选拔人才 3)3)配置配置 4)4)评估（效果评估和招聘系统评估）评估（效果评估和招聘系统评估）三步：三步：第一步：初审，主要是根据招聘岗位基本要求，第一步：初审，主要是根据招聘岗位基本要求，对应聘者的申请资料进行初步审查。对应聘者的申请资料

34、进行初步审查。第二步：考试，对申请人的进一步鉴别，主要第二步：考试，对申请人的进一步鉴别，主要包括知识结构和综合素质。比如：心理测试包括知识结构和综合素质。比如：心理测试和面试。和面试。第三步：背景调查。第三步：背景调查。选拔方法的标准：选拔方法的标准：u 方法的信度方法的信度u 方法的效度方法的效度u 方法的概化度方法的概化度u 方法的合法性方法的合法性u 方法的效果方法的效果常用选拔方法常用选拔方法1）情景模拟）情景模拟2）无领导小组讨论）无领导小组讨论3）社会愿望量表）社会愿望量表4）文件筐测验）文件筐测验5）管理者职业兴趣测验）管理者职业兴趣测验6）瑞文推理测验）瑞文推理测验7）管理者

35、角色认知评价）管理者角色认知评价8）管理技能测验）管理技能测验9）管理风格测验）管理风格测验10）结构面谈）结构面谈11）履历分析）履历分析12）评价中心技术）评价中心技术瑞文推力测验瑞文推力测验无领导小组讨论无领导小组讨论应聘者的面谈技巧应聘者的面谈技巧事前事前收集公司的相关资料、加深对应聘工作性收集公司的相关资料、加深对应聘工作性质的理解；质的理解；明确明确面谈的目的是让对方了解你与人相处的能面谈的目的是让对方了解你与人相处的能力、努力工作的动机以及你是属于哪种类型的力、努力工作的动机以及你是属于哪种类型的人才；人才；听清问题听清问题后有条理地回答，语速不用太快，要后有条理地回答，语速不用

36、太快，要对每个问题的每个部分都回答；对每个问题的每个部分都回答；随身随身带纸笔，做一些适当的记录。带纸笔，做一些适当的记录。最难找工作的八类人最难找工作的八类人n之一：情商低下的人之一：情商低下的人智商显示一个人做事的本领，情商反映一个人做人的智商显示一个人做事的本领，情商反映一个人做人的表现。在未来的社会里，不仅要会做事，更要会做人，做表现。在未来的社会里，不仅要会做事，更要会做人，做人有时比做事更重要。人有时比做事更重要。n之二：心理脆弱的人之二：心理脆弱的人随着竞争的加剧，企业发展过程中不可避免的会有来随着竞争的加剧，企业发展过程中不可避免的会有来自各方面的压力，尤其是竞争的压力，心理脆

37、弱将使你挑自各方面的压力，尤其是竞争的压力，心理脆弱将使你挑不起企业的重担，积极锻炼强健的身心才能在未来是赢家不起企业的重担，积极锻炼强健的身心才能在未来是赢家。n之三：知识陈旧的人之三：知识陈旧的人如今是资讯快速发达的时代，知识更新的速度越来越如今是资讯快速发达的时代，知识更新的速度越来越快，知识倍增的周期越来越短，要想靠早些时候学的知识快，知识倍增的周期越来越短，要想靠早些时候学的知识“应付应付”一辈子，已完全不可能了。一辈子，已完全不可能了。最难找工作的八类人最难找工作的八类人n之四：技能单一的人之四：技能单一的人要想避免在职场中成为要想避免在职场中成为“积压物资积压物资”，唯一的办法就

38、，唯一的办法就是多学几招，一专多能。这就是为什么复合型人才受欢迎是多学几招，一专多能。这就是为什么复合型人才受欢迎的原因。的原因。n之五：反应迟钝的人之五：反应迟钝的人“迟钝迟钝”就会就会“迟缓迟缓”，落后就要挨打，落后就要挨打，“敏捷敏捷”才是才是胜利的根本。胜利的根本。n之六：单独打斗的人之六：单独打斗的人团队协作，沟通协调，合作共事是今后的必然形式，众团队协作，沟通协调，合作共事是今后的必然形式，众人拾柴火焰高。人拾柴火焰高。n之七：目光短浅的人之七：目光短浅的人有句话说得好，有句话说得好，“你能看多远，你便能走多远你能看多远，你便能走多远”。同。同样，一个人的成长需要不断地规划设计，要

39、注重职业生涯样，一个人的成长需要不断地规划设计，要注重职业生涯规划，及早发现自己的职业锚，并尽可能匹配自己的工作规划，及早发现自己的职业锚，并尽可能匹配自己的工作。n之八：不善学习的人之八：不善学习的人在当今学习型社会里，人与人之间的差异主要是学习在当今学习型社会里，人与人之间的差异主要是学习能力的差异，人与人之间的能力的差异，人与人之间的“较量较量”关键在学习能力的关键在学习能力的“较量较量”，要做，要做“学而知之学而知之”的人，学而不知或不知如何学的人，学而不知或不知如何学的人是早晚会被淘汰的。的人是早晚会被淘汰的。最难找工作的八类人最难找工作的八类人http:/ 按最大潜力配备工作任务按

40、最大潜力配备工作任务u 按照新员工的积极性与多种技能分配按照新员工的积极性与多种技能分配工作工作u 技能同质化分配工作技能同质化分配工作u 人际相容性安排协调工作人际相容性安排协调工作u 人、职、组织的匹配策略人、职、组织的匹配策略斯坦罗泰克公司的人员招聘斯坦罗泰克公司的人员招聘 大部分斯坦罗泰克公司的员工都在工厂工作。每当需要聘用人员时，工大部分斯坦罗泰克公司的员工都在工厂工作。每当需要聘用人员时，工厂经理帕特瑞克厂经理帕特瑞克.希姆就招聘所需要的人员，并将人员招聘情况通知部门主管。希姆就招聘所需要的人员，并将人员招聘情况通知部门主管。该工厂经理是根据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判

41、断来选该工厂经理是根据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工的。在这个简短的会谈之前，帕特瑞克的秘书审查候选人的过去经历、聘员工的。在这个简短的会谈之前，帕特瑞克的秘书审查候选人的过去经历、受教育程度，并通过证明人核查情况。受教育程度，并通过证明人核查情况。一旦候选人被聘用，他或她先到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要一旦候选人被聘用，他或她先到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要的身体检查等正式手续。然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工作指示的身体检查等正式手续。然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和帮助。仅持续

42、几分钟时间。新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和帮助。斯坦罗泰克公司员工的流动程度超过该行业的平均水平。每个月都有一斯坦罗泰克公司员工的流动程度超过该行业的平均水平。每个月都有一部分员工辞职。他们中的一些是由于不能适应其工作环境，而另一些则是因部分员工辞职。他们中的一些是由于不能适应其工作环境，而另一些则是因为不能满足工作标准。为不能满足工作标准。由于公司一直在盈利，工厂经理或公司主管不必为了人员流动问题而烦由于公司一直在盈利，工厂经理或公司主管不必为了人员流动问题而烦恼。但是，帕特瑞克完全意识到所存在的人员流动问题。恼。但是，帕特瑞克完全意识到所存在的人员流动问题。机器制造厂的人事决策

43、机器制造厂的人事决策 某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需

44、的。需的。还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。人事科长认为：全部由厂领导圈定。人事科长认为：全部由厂领导圈定。厂长认为：全部向社会公开招聘。厂长认为：全部向社会公开招聘。副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。工会主席认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可以依靠培训。这工会主席认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。样共

45、有了四个方案。绩效评估绩效评估 绩效评估又称员工考核，是按照一定的考核标准和绩效评估又称员工考核，是按照一定的考核标准和程序程序,运用科学的方法收集、分析和评定员工工作行为运用科学的方法收集、分析和评定员工工作行为和结果的过程。和结果的过程。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效评估绩效评估 绩效的类型：绩效的类型：1.1.任务绩效：是直接产品生产和技术维持活动，它的任务绩效

46、：是直接产品生产和技术维持活动，它的主要成份是工作效率和结果。主要成份是工作效率和结果。2.2.周边绩效：是那些支持组织、社会和心理环境的活周边绩效：是那些支持组织、社会和心理环境的活动，包括支持完成组织工作的社会与激励情境的人际关动，包括支持完成组织工作的社会与激励情境的人际关系行为和自主性行为。系行为和自主性行为。绩效评估绩效评估 影响绩效水平的因素：影响绩效水平的因素：1.1.工作技能工作技能 2.2.工作机会工作机会 3.3.工作激励工作激励 4.4.工作环境工作环境 绩效的基本特征：绩效的基本特征：1.1.多因性多因性 2.2.多维性多维性 3.3.动态性动态性 一、管理的目的：一、

47、管理的目的：衡量员工、组织的各个部门和整个组织的绩效衡量员工、组织的各个部门和整个组织的绩效水平，为组织人事决策提供依据。水平，为组织人事决策提供依据。二、发展的目的二、发展的目的 作为员工培养和职业发展计划的重要依据作为员工培养和职业发展计划的重要依据；三、战略目的三、战略目的 四、其他目的四、其他目的641.确定评确定评估指标和估指标和评估标准评估标准2.实施评估实施评估3.结果分析结果分析4.绩效管理绩效管理绩效评估的标准绩效评估的标准 1 1）绝对标准：绝对标准：以固定标准衡量员工。以固定标准衡量员工。2 2）相对标准：相对标准：将员工间的绩效进行相互比较来衡将员工间的绩效进行相互比较

48、来衡量员工。量员工。3 3）客观标准：客观标准：是根据员工所具有的每项特质或绩是根据员工所具有的每项特质或绩效表现，在效表现，在“评定量表评定量表”的每一点的相对基准上予的每一点的相对基准上予以 定 位，以 帮 助 评 估 者 作 衡 量 标 准。以 定 位，以 帮 助 评 估 者 作 衡 量 标 准。绩效评估的主要方法绩效评估的主要方法 1 1）分级比较法）分级比较法-简单比较法、交替比较法（排序简单比较法、交替比较法（排序法）、范例比较法（标杆标定法）、对偶比较法（两法）、范例比较法（标杆标定法）、对偶比较法（两两比较法）、两比较法）、强迫分配法强迫分配法 2 2）行为评价法行为评价法 3

49、 3）关键事件法）关键事件法 4 4）行为锚定评估法）行为锚定评估法 5 5）目标管理法）目标管理法 6 6）平衡计分卡：）平衡计分卡：从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评 7 7）360360度法，又叫全方位考核法度法，又叫全方位考核法排列法排列法评估因素：工作的质量评估因素：工作的质量序号序号员工姓名员工姓名1234强制分类法强制分类法员工姓名员工姓名优优（5%）良良（40%）中中（30%）较差较差（20%）最差最差（5%）行为项目完全符合比较符合一般性不太符合完全不符善于主动发现问题、解决问题。2.喜欢尝

50、试新的解决问题的方法。3.一旦制定好计划，就想方设法完成。4.出现问题及时向上级反映。5.为工作效率付出额外努力。6.对任务能够及时、保质保量完成。7.乐于帮助同事解决的困难。8.上级对该员工的工作十分了解。9.尽力在部门中营造良好的氛围。10积极沟通，主动寻求绩效反馈。11与上级的工作关系融洽。员工绩效考评量表员工绩效考评量表员工姓名：员工姓名：职务：职务：考评日期：考评日期：工作部门：工作部门：工号：工号：评估人：评估人：工作绩效维度工作绩效维度绩效等级绩效等级最差：最差：1差：差：2 中：中：3良：良：4优：优：5工作质量工作质量工作数量工作数量工作纪律工作纪律设备维护与物耗设备维护与物

51、耗创新意识与行为创新意识与行为考评意见：考评意见：考评人签名：考评人签名：员工签名：员工签名：人力资源部门审核意见：人力资源部门审核意见：员工意见：员工意见：负责人签名：负责人签名：最差：不能完成任务最差：不能完成任务差：勉强完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好良：完成任务较好优：完成任务特别杰出优：完成任务特别杰出上班迟到上班迟到5次以上，经次以上，经常应付了事，对工作以常应付了事，对工作以外的事情外的事情不闻不问。不闻不问。上班偶尔迟到，经常被上班偶尔迟到，经常被发现打私人电话，工作发现打私人电话，工作经常不能按时完成经常不能按时完成严格遵守作息时间，按

52、严格遵守作息时间，按要求完成自己的工作任要求完成自己的工作任务。务。常在双休日工作，任劳常在双休日工作，任劳任怨，工作完成较好。任怨，工作完成较好。75.53.63.011.8员工工作努力评估表员工工作努力评估表 1 1、把握情报的客观性；把握情报的客观性；2 2、设立评估的间隔时间；设立评估的间隔时间；3 3、选择可靠的评估人；选择可靠的评估人；白铭的跳槽白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了

53、，他的但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到去年，小白干得特别出色，到9 9月底就完成了全年的销售额，但是月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自

54、己的心情不舒畅。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，

55、小白就十分季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。恼火。白铭的跳槽白铭的跳槽 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应简单；自己

56、的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。的回报。正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。秀的员工。【思考题思考题】如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？天龙食品公司天龙食品公司 罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管1010家供家供应站，每站有应站，每站有1 1名主任。名主任。天龙公司的主营业务是开发市场，按订单

57、采购原料，天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。送货、管理销售服务员等活动。罗芸手下的罗芸手下的1010名主任中资历最老的是马伯兰。他只名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。

58、他的客户都是新手艺。他的客户都是“铁杆铁杆”，三年来没一个转向竞，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。位已被提升，当上其他地区的经理了。天龙食品公司天龙食品公司 但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打

59、的电话做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另超过另9 9位主任总和。烦死了！位主任总和。烦死了！由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是年度考绩是1010级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。该提升他；太低了，他准大为光火。考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6 6分。分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评理

60、由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。绩结果。天龙食品公司案例天龙食品公司案例问题问题n请评价罗芸对老马的考核。n罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？n从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？案例评析案例评析n一个完整的绩效管理的过程包括绩效计划、绩效沟通、绩效一个完整的绩效管理的过程包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个方面。考核和绩效反馈四个方面。n绩效计划。这是整个绩效管理的起点，它是指在绩效周期开绩效计划。这是整个绩效管理的起点，它是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起

61、就员工在绩效考核周期内的绩效目始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标进行讨论并达成一致。标进行讨论并达成一致。n绩效沟通。就是在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持绩效沟通。就是在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。的过程。n绩效考核。是指确定一定的考核主题，借助一定的考核方法绩效考核。是指确定一定的考核主题，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。，对员工的工作绩效做出评价。n绩效反馈。就是指绩效周期结束时，在上级和员工之间进行绩效反馈。就是指绩效周期结束时，

62、在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。案例评析案例评析 罗芸的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划，这罗芸的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划，这就给了被考核者比较模糊的印象，认为自己做好计划，编制就给了被考核者比较模糊的印象，认为自己做好计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员的工作就好，以至于预算，监控分管指定客户的销售服务员的工作就好，以至于在进行绩效考核时，没有一个对被考核者进行全面评价的根在进行

63、绩效考核时，没有一个对被考核者进行全面评价的根据。另外，绩效沟通的过程也并没有见到。这就使老马不能据。另外，绩效沟通的过程也并没有见到。这就使老马不能通过沟通不断地改进自己的工作行为。在进行绩效考核时，通过沟通不断地改进自己的工作行为。在进行绩效考核时，罗芸全凭自己的主观印象进行考核，并不能做到公正、公平罗芸全凭自己的主观印象进行考核，并不能做到公正、公平、合理，如何让老马信服。、合理，如何让老马信服。绩效管理是一个科学的行为，其过程设置必须要严密，绩效管理是一个科学的行为，其过程设置必须要严密，而且要充分考虑到各种情况，才不至于遭到被考核者的强烈而且要充分考虑到各种情况，才不至于遭到被考核者

64、的强烈反对。反对。员工培训员工培训员工培训的定义：员工培训的定义：旨在通过提高员工旨在通过提高员工的知识、技能和态的知识、技能和态度等而改变员工、度等而改变员工、群体和组织的绩效群体和组织的绩效水平。水平。员工培训的形式：员工培训的形式：1）企业外部培训）企业外部培训2）企业内部培训）企业内部培训 新员工培训新员工培训 管理人员培训管理人员培训 科技人员培训科技人员培训 操作员工培训操作员工培训u迪斯尼乐园扫地人员和会计的培训迪斯尼乐园扫地人员和会计的培训u海尔的新人培训海尔的新人培训uIBMIBM的多方位员工培训的多方位员工培训861.培训需求分析培训需求分析2.培训目标设置培训目标设置3.

65、培训计划培训计划4.培训实施培训实施5.培训评估培训评估员工员工培训的常见方法培训的常见方法对员工培训的错误认识对员工培训的错误认识 认为新员工不用培训，只要跟着老员工，自然认为新员工不用培训，只要跟着老员工，自然而然就能胜任工作；而然就能胜任工作；没有进行有针对性的培训；没有进行有针对性的培训；认为高层管理者不用培训；认为高层管理者不用培训；认为培训是一种成本；认为培训是一种成本；重视技能培训，忽视精神培训；重视技能培训，忽视精神培训；1 1、是否有出色的培训师、是否有出色的培训师 2 2、培训费用的预算与使用是否得当、培训费用的预算与使用是否得当 3 3、是否进行了培训效果的测定与反馈、是

66、否进行了培训效果的测定与反馈 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于公司，公司创办于1981年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。有声誉的化妆品公司。1985后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一定了有关销售人员的