企业战略服务的情报分析

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1、企业战略服务的情报企业战略服务的情报分析分析Page 2 朱战备朱战备 博士博士国内竞争情报专家，北京大学情报学博士,国际竞争情报协会会员,中国竞争情报学会常务理事，上海贝尔阿尔卡特公司副总裁兼首席信息官，此前就职于中欧国际工商学院先后主持和参与完成“竞争情报对企业竞争决策的支持机制研究”和“促进企业核心竞争力机制形成的知识管理系统研究”等多项国家自然科学基金资助项目，负责公司的企业信息化建设和业务流程的优化。在北大、清华、上海交大和众多高级研讨会进行竞争情报培训。研究领域：竞争情报、企业信息化和产品开发。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 3

2、目目 录录All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 4 台湾鸿海的专利情报数据库All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 6 鸿海公司简介鸿海公司简介q 从生产黑白电视机用的旋钮，到计算机从生产黑白电视机用的旋钮，到计算机、通讯和消费性电子的世界级研发制造、通讯和消费性电子的世界级研发制造大厂，是大厂，是IBMIBM、HPHP电脑最大的电脑最大的OEMOEM厂商厂商q 从默默无闻的小厂到横跨全球、拥有员从默默无闻的小厂到横跨全球、拥有员工工1010万余人万余人(10(10多万人、员工超过多万人、员工超过1010

3、万万名名)的大型企业集团；在大陆拥有的大型企业集团；在大陆拥有8 8万名万名员工员工q 从资本额从资本额3030万元台币到出口创汇万元台币到出口创汇(出口出口额额)中国第一中国第一20032003年营业收入高达年营业收入高达36003600亿新台币亿新台币,进入财富进入财富500500强强q 公司创始人郭台铭，台湾海专毕业，其公司创始人郭台铭，台湾海专毕业，其成功秘诀在哪里？成功秘诀在哪里？一地设计三地制造全球交货2002/5/25天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P139鸿海争霸三大策略鸿海能得到许多国际级的大客户青睐，第一个优势在于鸿海能全力配合在重要策略客戶的附近设立研发设计、工程测试、快速样

4、品制作的机制、以便与客戶同步开发新产品、使产品快速量产上市、这就是所谓的一地设计。2002/5/25天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P105-106一地设计鸿海也在进一步建立全球二十四小時远程互动设计的能力。例如，通过全球资讯网络，位于美国西岸的工程单位下班后,可以将设计重点告知远在台湾或大陆的设计工程师,继续以接力赛的方式完成设计,甚至做出样品。鸿海今年将以全年营收新台币4400亿元的15%即超过660亿元作为研发经费.在新产品获得认可之后,鸿海能在最短的时间內在亚洲、北美、欧洲三個主要市场的制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力，並能依据客戶的时常需求剧增，快速地扩充产能满足

5、客户需求快速爬升的要求。2002/5/25天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P142-143三地制造你要赶上流行就必须靠速度快的人吃市场慢的人被库存吃垮.2002/5/25天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P144全球交货交货就是适品、适时、适质、适量把货交到客户指定地点,因此,全球物流追踪系统永远是鸿海ERP系统最先要完成的项目台湾鸿海成功还有什么？企业竞争情报系统All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 12 鸿海竞争情报系统有什么？鸿海竞争情报系统有什么？q 系统建立背景系统建立背景十八年前的鸿海，员工才三百人，生产计算机中的两个连接器，虽然十八年前的鸿海，

6、员工才三百人，生产计算机中的两个连接器，虽然规模小，却也是美、日大厂的专利权利金追索对象。那时差不多每规模小，却也是美、日大厂的专利权利金追索对象。那时差不多每个月都挨告，郭台铭和周延鹏偏就不信邪，硬是把专利一件件拿来拆个月都挨告，郭台铭和周延鹏偏就不信邪，硬是把专利一件件拿来拆解。拆解后的信息，开始下苦功建档，一笔笔累积数据库，成为后来解。拆解后的信息，开始下苦功建档，一笔笔累积数据库，成为后来竞争情报系统的雏形。竞争情报系统的雏形。q 每年投资近每年投资近1010亿台币亿台币四百多位竞争情报相关人员（包括法务、专利工程师），一年的人员四百多位竞争情报相关人员（包括法务、专利工程师），一年的

7、人员薪资投入超过五亿元。鸿海的竞争情报系统的硬软件投资就超过三亿薪资投入超过五亿元。鸿海的竞争情报系统的硬软件投资就超过三亿元。元。q 系统数据已有几万笔资料系统数据已有几万笔资料鸿海本身的专利（鸿海本身的专利（2002年在台核准件数达年在台核准件数达1180件），还有国内外企业件），还有国内外企业智财权资料、战略分析。智财权资料、战略分析。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 13 鸿海竞争情报系统有什么？鸿海竞争情报系统有什么？q 情报收集情报收集首席情报官周延鹏说，所有材料都是现成的，譬如企业的年报、专业数据库，都有很多线索，就看你愿不愿意在

8、信息到处充斥的世界里，把它有系统地加以搜集、分析。一位外资分析师透露，鸿海是业界最早且最勤于搜集资料的企业，常常打电话来要报告，看不懂又一直打来问，把我们烦死了！他笑着说，不过他相信鸿海这些举措，有助于将对手分析透彻q 情报分析情报分析随便打开一本分析报告，厚厚几十页，可以清楚看到一家公司的资金结构、技术领域、市场占有率、竞争者和产品结构。这是最基本的分析。接着进阶到专利部份，开始划分专利数量、区域部署、专利被引用的次数、商业价值、内容差异性等等。如果是鸿海的潜在竞争者或学习标竿，还会附上一个各向度的战力比较图，清楚显示鸿海的强、弱势在哪里。All rights reserved Zhu Zh

9、anbei竞争情报培训Page 14 竞争情报系统有什么用？竞争情报系统有什么用？q 给郭台铭提供决策支持给郭台铭提供决策支持譬如鸿海有购并计划，先查出购并对象的技术是否有价值；或是延揽技术人才时，如果对方膨风说自己有多少专利而漫天开价，一进数据库，他的专利极具商业价值，或只是垃圾专利，大致可看出端倪郭台铭在找到定位、切入市场前，周延鹏等幕僚必须先汇报他们的分析结果，就两页，如果两页不能让郭老板认同，再多附件也没用，周延鹏声音放低，如果不被接受，也是会很难过的。q 建议企业创新的运营模式在分析中，企业可以看出对手的弱点，设法找到自己的定位，仿真创新的营运模式，一举切入市场。六年前，周延鹏更发展

10、出智慧资源规划的创新概念。智慧资源，不只分析技术、专利，更将价值链的上上下下，包括产品、市场状态、通路型态、制造模式、盖厂模式、资本结构、机器设备选择，所有的信息设法一网打尽，进行纵览分析。周延鹏不愿透露鸿海实际如何操做，鸿海确实在晚进某些领域时，采用新的营运模式而奏效。譬如鸿海是第一个将机壳、主机板结合成准系统出货的企业，这个全新的概念，让鸿海年度总出货量一年内就冲上世界最大。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 15 周延鹏现在何处？q 中芯半导体公司董事中芯半导体公司董事联想公司公司面临的问题联想公司公司面临的问题,鸿海都遇鸿海都遇到了。那么

11、联想犯了什么错？到了。那么联想犯了什么错？All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 16 联想的三个反思联想的三个反思泡沫、戴泡沫、戴尔和跑马圈地尔和跑马圈地 q 对形势的过分乐观对形势的过分乐观 忽略了竞争环境忽略了竞争环境“当年很多目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的，同时也未能准确地预知之后泡沫破灭，增速的放缓和调整。”杨元庆说。对策对策:国际化策略国际化策略,赞助奥运会赞助奥运会q 对可能发生的市场变化估计不足对可能发生的市场变化估计不足-忽略了竞争对手戴尔忽略了竞争对手戴尔在对行业整体形势作出错误

12、判断之后，联想还忽略了一个重要的竞争对手戴尔，戴尔刚刚进入中国市场时，PC直销模式在中国还没有成功的先例。联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食了国内市场，动摇了联想的根基。“对加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。”杨元庆说。对策对策:直销直销+分销分销q 对多元化发展的复杂性估计不足对多元化发展的复杂性估计不足-核心竞争力战略的问题核心竞争力战略的问题“我们对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，我们的业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开

13、展所需要的竞争力提升。”杨元庆说 对策对策:收缩产品线收缩产品线IBM的领航员计划All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 18 IBMIBM企业竞争情报的功能企业竞争情报的功能q 背景背景19911993年间，IBM公司损失超过140亿美元。新任首席执行官小路易斯.V.格斯特纳出掌公司大印后，IBM对顾客和竞争的认识发生了巨大的变化。20世纪90年代，IBM开始自我改造，它从传统上对顾客的满意的强调，进一步向包括对竞争的强调的新层面拓展。q“领航员计划领航员计划”在“领航员计划”中，有可能抢走IBM客户的信息技术供应商们都被作为竞争对手确定了下来 针

14、对每一个竞争对手，都有一个IBM公司的高级执行官被任命为“常驻专家”，他们负责确保整个公司的战略措施都要研究对手的情况，并且能指导本公司在市场中的正确行动。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 19 IBMIBM企业竞争情报的功能企业竞争情报的功能q“领航员计划领航员计划”他们还建立了“虚拟”竞争情报团队，它包括被指定的执行官、代表公司不同业务部门的执行官、一小部分核心竞争情报人员，有及来自生产、开发、营销和销售等职能部门的代表。有一支小规模的企业中心组在调控整体运作，而日常的竞争分析则是由公司内部的各个团队来完成的。以Lotus Notes软件为

15、基础的系统为团队提供了在线讨论数据库，也为执行官和分析师们提供了进入竞争情报数据库和获取不断更新的竞争评估的全球通路。团队可以使用IBM国际互联网络技术以获取外部资源，也可以通过IBM公司内部网络公布更新资料。“领航员计划”的经验被认真评估，项目计划被不断精炼，竞争情报已经深深根植于IBM的企业文化中。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 20 IBMIBM：避免非蓄意的泄密：避免非蓄意的泄密q 你必须小心避免非蓄意地泄露公司信息。为了避免因无心之失，绝对不要和任何未经授权的人员讨论公司视为机密或尚未公开的信息。此外，在任何场合，如身边有未经授权的

16、人员，就不应谈论公司机密，信息即使谈论对象已获授权。例如，在交易会上、机场等公共场所，或在使用流动电话、无线电及其他电子媒体或数据库时。这种限制亦适用于与家人和朋友的谈话，因为他们可能在不知情或疏忽的情况下，向别人透露信息。最后请你牢记，透露些微的机密资料可能会导致严重的信息外泄，因为你所泄露的片段消息，可与其他来源的片段消息组合，构成相当完整的全貌。q 对外提供信息：由于记者、咨询顾问、证券分析人员等对公司的商业活动特别关注，所以除非获得公关部门的授权，绝不应与这些人员接触或回答他们的。问题同样地，如果你接到律师、调查人员或其他执法人员的要求，需提供与公司业务有关的资料时，你应该将此要求转交

17、公司律师处理。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 21 IBMIBM：如何与竞争对手的业务接触：如何与竞争对手的业务接触q 如果与你洽谈的客户或供应商，同时也是公司的竞争对手，你需要特别留意。你无可避免会时常与竞争对手碰面、交谈或参加相同的产业或协会有关会议。在这类接触中，只要遵照公司既定的准则，是完全可接受的。可接受的接触包括：出售产品给同业，或向他们购买产品，经核准参与共同投标及参加商展，或与建立标准有关的机构或贸易协会联系。但即使是这些接触，也必须谨慎行事。如果你有疑问，应向公司律师请教。q 禁止事项禁止事项:与竞争对手接触时，不要讨论订价

18、政策、合同条款、成本、存货、营销与产品计划、市场调查及研究、生产计划与生产能力等。当然也要避免讨论其他任何公司信息或机密信息。与竞争对手讨论或合作上述事项有可能是不合法的；若竞争对手论及其中任何一项，即使是轻描淡写或是显然无心触及，你应立即抗议并阻止谈话，同时告诉对方，你绝对不能谈论这些事项。如有需要，你应离开该会议。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 22 IBMIBM：树立竞争情报意识：树立竞争情报意识q 在一般商业行为中，搜集其他公司（包括竞争对手）的资料是常见的，这是正常的商业活动，并非不道德的行为。事实上，公司也适当地搜集这类信息，用于

19、评估信用及评估供应商。公司也透过各种合法途径搜集竞争对手的资料，以评估对方产品、服务及营销方法的相对优点。在竞争激烈的市场上，这是正当且不可避免的行为。q 然而，信息的取得及使用方法是有限制的，特别是有关竞争对手的信息。任何公司都不该运用不当的手段，搜集竞争对手的商业秘密或其他机密信息。非法侵入、窃盗、窃听、凭贿赂取得及偷取资料等是明显违法的行为。以雇用竞争对手员工的方式，企图不当取得对方资料，或以不当方式，自竞争对手员工或公司客户取得机密资料，均为不法行为。公司不允许任何足以引起争议的情报搜集方式。q 涉及其他公司的信息，必须以警觉而谨慎的态度处理。这类信息经常与个人有关。其他公司当然也关注

20、他们的名誉及其员工的隐私。q 当你使用其他公司的敏感信息时，你只能在适当的情况下使用该等信息，并只允许公司中其他依法或依契约需要知情的员工使用这些信息。在陈述这些信息时，唯有必要时，才可公开信息所属的组织或个人身份；否则，你应以总称或其他方法来作陈述。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 23 目目 录录All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 24 竞争情报竞争情报 简称简称CICI，即即Competitive IntelligenceCompetitive Intelligence，也有人也有人称之为称

21、之为BIBI，即即Business IntelligenceBusiness Intelligence。竞争情报是对整体竞争环境的一个全面监测过程，竞争情报是对整体竞争环境的一个全面监测过程，通过合法的手段收集和分析商业竞争中有关竞争对手和通过合法的手段收集和分析商业竞争中有关竞争对手和竞争策略的信息和研究竞争策略的信息和研究By SCIPBy SCIP“竞争情报就是关于竞争环境、竞争对手和竞争竞争情报就是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究。策略的信息和研究。”包昌火包昌火竞争情报是什么？竞争情报是什么？All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Pag

22、e 25 R.W.GolvinR.W.Golvin（摩托罗拉）：摩托罗拉）：“将战略和情报紧紧结合在 一起是至关重要的。”“如果我们不能在所有的信息中找到一个开展工作的平衡点，我们将根本无法进行战略性思维。如果没有有效的信息、正确的分析和准确的预测，我们就根本无法制定出好的企业战略，此外我们必须将自己训练成更善于进行战略思考的人。”跨国公司首席执行官对竞争情报的观点跨国公司首席执行官对竞争情报的观点All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 26 “今天人们从事竞争情报（或者说商业情报）工作的能力、技术和知识，更加与企业制定并实施求胜的战略密切相关。”“

23、网络技术带来了变革性的发展。在这种环境下，商业情报工作必须从搜集、分析和传播知识与信息的阶段发展到帮助企业获取和使用知识与信息以制定求胜战略的阶段。”“如今，竞争情报已经深深融入战略和计划过程的不可分割的一部分。”J.E.PepperJ.E.Pepper（宝洁公司）（宝洁公司）All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 27 All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 28 All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 29 All rights reserved Zhu Zh

24、anbei竞争情报培训Page 30 All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 31 All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 32 All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 33 All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 34 All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 35 All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 36 All rights

25、reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 37 All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 38 在急速变化和整合的产业环境下，需要一个衔接良好的营销战略，这一战略立足于出色的市场研究、出色的竞争情报、出色的商业情报、定标比超和计量分析。对于发现并正确地执行正确的战略而言，竞争情报是至关重要的因素。Hans Gieslles(Lexis-Nexis)Hans Gieslles(Lexis-Nexis)All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 39 竞争情报是什么，不是什么？竞争情报是什么，不是

26、什么？是是.q 一种工具，用来提醒管理层早期的一种工具，用来提醒管理层早期的威胁与机会的警告威胁与机会的警告q 亲自观察外界亲自观察外界q 需要长期的积累需要长期的积累q 在行业里广泛采用的一套技巧在行业里广泛采用的一套技巧q 及时、有效地为企业高层管理部门及时、有效地为企业高层管理部门提供重要的决策借鉴；提供重要的决策借鉴；q 市场信号会以多种形式出现，要以市场信号会以多种形式出现，要以敏锐的触觉去捕捉；敏锐的触觉去捕捉；q 情报是经过深入分析和加工后的精情报是经过深入分析和加工后的精品。当过多的低价值信息充斥企业品。当过多的低价值信息充斥企业CICI系统时，情报工作已经开始贬值系统时，情报

27、工作已经开始贬值了；了；不是不是 q 谍报谍报q 信息系统信息系统q 市场调查市场调查q 基准分析基准分析q 程式化的提供报告、论文或新程式化的提供报告、论文或新闻简报；闻简报；q 数据表格和量化分析能够说明数据表格和量化分析能够说明一切；一切；q 因特网信息和数据库检索等于因特网信息和数据库检索等于情报；情报；All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 40“决策失误决策失误”是国内企业的首要问是国内企业的首要问题题 q 中国企业家调查系统公布了中国企业家调查系统公布了20032003中国企业经营者成中国企业经营者成长与发展专题调查报告。调查显示，接受

28、调查的长与发展专题调查报告。调查显示，接受调查的35393539位企业经营者认为位企业经营者认为“最容易出现的问题最容易出现的问题”中中 “决策失误决策失误”以以57.7%的选择比重排列第一位，的选择比重排列第一位，“用人不当用人不当”以以50.8%的比重名列第二，的比重名列第二，远远高于远远高于“经济问题经济问题”、“独断专行独断专行”、“生活腐败生活腐败”、“弄虚作假弄虚作假”“政治问题政治问题”等。等。q 首钢与宝钢的故事首钢与宝钢的故事 All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 41 竞争情报成为企业决策的基础竞争情报成为企业决策的基础-根据根

29、据KS&RKS&R公司（公司（Knowledge Systems&Research,Knowledge Systems&Research,Inc.Inc.）对对500500个高级企业决策者调研发现：个高级企业决策者调研发现：v87%87%认为快速收集支持关键决策的情报以及制定与执行竞争战略是认为快速收集支持关键决策的情报以及制定与执行竞争战略是目前关键事务；目前关键事务；v77%77%认为提高情报准确性以及对销售与营销的反应能力是最有价值认为提高情报准确性以及对销售与营销的反应能力是最有价值的；的；v68%68%认为决策者最关键的情报问题是全天候信息收集，并将情报发认为决策者最关键的情报问题是

30、全天候信息收集，并将情报发布到最终用户处；布到最终用户处；v76%76%认为了解客户对公司以及其产品的评价是一件非常步骤而艰巨认为了解客户对公司以及其产品的评价是一件非常步骤而艰巨的挑战。的挑战。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 42 企业决策的三条途径企业决策的三条途径q 第一种选择是决策人可以依靠他们过去的经验、业务合作伙伴以第一种选择是决策人可以依靠他们过去的经验、业务合作伙伴以及专家的意见来作出决策。及专家的意见来作出决策。东方通信的案例东方通信的案例成功是失败之母成功是失败之母q 第二种选择是完全忽略市场变化，依然照往常一样经营第二种

31、选择是完全忽略市场变化，依然照往常一样经营巨龙的故事巨龙的故事q 第三种选择是经理人可以试图实施一些典型的情报处理工作。第三种选择是经理人可以试图实施一些典型的情报处理工作。IBMIBM的故事、鸿海的例子的故事、鸿海的例子All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 43 情报与决策关系的三个问题情报与决策关系的三个问题q 第一，在多大程度上我们能够理解为什么和如何与第一，在多大程度上我们能够理解为什么和如何与影响我们竞争地位的竞争对手和非市场因素进行战影响我们竞争地位的竞争对手和非市场因素进行战略互动？略互动？q 第二，竞争情报是否在企业内部流动？第二，

32、竞争情报是否在企业内部流动？q 第三，如果竞争情报已经在企业内部流动，并送到第三，如果竞争情报已经在企业内部流动，并送到决策者手中，决策者是否真正使用了这些情报？决策者手中，决策者是否真正使用了这些情报？All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 44 对决策需要的支持对决策需要的支持例子例子:针对各经理层所关心的战略针对各经理层所关心的战略角色角色 有关的战略有关的战略 CEO 什么潜在的商业模式会威胁到我们的市场地位或是在我们的业务上有运用.CFO 什么行业使风险资金正在投向什么新的行业的商业机会？?CIO 那些领先者是如何组织他们的知识管理和信息系

33、统的?R&D 什么科技技术发展可能会根本影响我们行业的经济?Sales 什么样的销售渠道会吸引那些新老客户?HR 什么新技术是雇员们建立新能力时所需的 Marketing 什么替代品或消费趋势可能会威胁到我们品牌忠诚度?Strategy 在我们的业内外有什么新的增长点?All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 45 除了决策支持除了决策支持,竞争情报的其竞争情报的其他价值他价值企业最无法控制的因素就是经营环境，竞争情报系统能为环境监企业最无法控制的因素就是经营环境，竞争情报系统能为环境监测提供提前的预警机制测提供提前的预警机制宏观环境预警（政法环境、经

34、济环境、技术环境、社会环境的异动）宏观环境预警（政法环境、经济环境、技术环境、社会环境的异动）行业环境预警（供应、客户、现有竞争者、新进入者、替代者的异动）行业环境预警（供应、客户、现有竞争者、新进入者、替代者的异动）竞争行为预警（竞争者绩效指标、能力指标的异动）竞争行为预警（竞争者绩效指标、能力指标的异动）提供战术决策支持。提供战术决策支持。对竞争对手的动向进行监控和评估。对竞争对手的动向进行监控和评估。对企业的战略规划提供支持。对企业的战略规划提供支持。提供知已知彼的情报。提供知已知彼的情报。实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而是集中在企业的是集

35、中在企业的1-21-2个工作领域个工作领域,对企业决策的对企业决策的支持是优先考虑的领域。支持是优先考虑的领域。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 46 WTOWTO、IPRIPR企业竞争情报的企业竞争情报的战略重点战略重点进入新世纪，我们企业的竞争环境、竞争热点都发生了重大变化：进入新世纪，我们企业的竞争环境、竞争热点都发生了重大变化：1 1、中国加入、中国加入WTOWTO标志着我国已从游离于世界最大贸易组织标志着我国已从游离于世界最大贸易组织 之外，转到要积极参之外，转到要积极参与建设国际贸易新秩序的舞台，竞争环境与竞争对手发生了新变化；与建

36、设国际贸易新秩序的舞台，竞争环境与竞争对手发生了新变化；（1 1）竞争主体多）竞争主体多各国企业都可能成为对手各国企业都可能成为对手 （2 2）竞争对手强）竞争对手强跨国公司的大举进入中国跨国公司的大举进入中国 （3 3）竞争领域广）竞争领域广中国企业将直接与外国产品和服务类别与品牌的竞争中国企业将直接与外国产品和服务类别与品牌的竞争 （4 4）竞争组合新）竞争组合新国际企业间、国际国际企业间、国际-国内企业间的组合变化可能使人难知其国内企业间的组合变化可能使人难知其详。这里要特别关注服务类别和产品品牌（品种、质量、服务）和商业模式的详。这里要特别关注服务类别和产品品牌（品种、质量、服务）和商

37、业模式的CICI2 2、中国制造业也由代工类生产向自创品牌阶段发展，知识产权（、中国制造业也由代工类生产向自创品牌阶段发展，知识产权（IPRIPR）问题日益问题日益突出；突出；19961996年，年，OECDOECD宣布其主要成员的经济已是以知识标准为基础的经济。宣布其主要成员的经济已是以知识标准为基础的经济。知识经济的核心竞争力是技术创新能力和知识产权的复盖面。知识经济的核心竞争力是技术创新能力和知识产权的复盖面。国际贸易中知识产权主要涉及技术专利、标准、品牌和软件，又是发达国家的重国际贸易中知识产权主要涉及技术专利、标准、品牌和软件，又是发达国家的重大利益所在。大利益所在。我国企业受技术创

38、新能力与知识资源的限制，在知识产权方面面临严峻挑战。我国企业受技术创新能力与知识资源的限制，在知识产权方面面临严峻挑战。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 47 欧盟欧盟电子垃圾法电子垃圾法出台出台q 20042004年年8 8月月1313日，欧盟各成员国日，欧盟各成员国(包括新入盟的包括新入盟的1515国国)完成了关于电完成了关于电子垃圾的立法工作，欧盟电子垃圾处理法正式出台。子垃圾的立法工作，欧盟电子垃圾处理法正式出台。20052005年年8 8月月1313日，这一法规将正式实施。日，这一法规将正式实施。电子垃圾处理法的出台是依据电子垃圾处理

39、法的出台是依据20022002年欧盟的两个指令完成的。这年欧盟的两个指令完成的。这两个指令分别是关于报废电子电器设备指令两个指令分别是关于报废电子电器设备指令(WEEE)WEEE)和关于在电和关于在电子电器设备中禁止使用某些有害物质指令子电器设备中禁止使用某些有害物质指令(R0HS)R0HS)。据了解，据了解，WEEEWEEE要求生产商要求生产商(包括其进口商和经销商包括其进口商和经销商)在在20052005年年8 8月月1313日日以后，负责回收、处理进入欧盟市场的废弃的电气和电子产品，并在以后，负责回收、处理进入欧盟市场的废弃的电气和电子产品，并在20052005年年8 8月月1313日后

40、投放市场的电气和电子产品上加贴回收标识。日后投放市场的电气和电子产品上加贴回收标识。ROHSROHS指令则要求，指令则要求，20062006年年7 7月月1 1日以后投放欧盟市场的电气和电子产品日以后投放欧盟市场的电气和电子产品不得含有铅、汞、镉、六价铬、多溴联苯和多溴联苯醚等不得含有铅、汞、镉、六价铬、多溴联苯和多溴联苯醚等6 6种有害物种有害物质。质。q 根据欧盟官方公告的指令附件，两个指令涉及的产品包括根据欧盟官方公告的指令附件，两个指令涉及的产品包括1010大类大类、近、近2020万种：大型家用电器类、小型家用电器类、万种：大型家用电器类、小型家用电器类、ITIT和通信设备和通信设备、

41、消费产品类、照明设备类、电气电子工具类、玩具休闲及体育、消费产品类、照明设备类、电气电子工具类、玩具休闲及体育设备类、医疗设备类、监控仪器类、自动售货机类。设备类、医疗设备类、监控仪器类、自动售货机类。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 48 LGLG错误判断宏观政策错误判断宏观政策,痛失痛失2020亿中国亿中国CDMACDMA市场市场q LGLG错误估计中美关系错误估计中美关系是因为当时正是是因为当时正是“海南撞机事件海南撞机事件”之后，之后，LGICLGIC错误估计了中美关系错误估计了中美关系。LGICLGIC主观认为，联通肯定不会用美国设备

42、，而向韩国企业倾斜。主观认为，联通肯定不会用美国设备，而向韩国企业倾斜。q LGLG错误决策报出高价错误决策报出高价当时当时LGICLGIC之所以在联通招标中报了高价，据说，这个价格比摩托罗之所以在联通招标中报了高价，据说，这个价格比摩托罗拉、北电、朗讯的报价要高出拉、北电、朗讯的报价要高出1 1倍多。倍多。q 所付出的代价所付出的代价:20:20亿亿当时负责招标的联通新时空公司前任总经理王颖沛道出实情：一期当时负责招标的联通新时空公司前任总经理王颖沛道出实情：一期招标时，联通曾准备给招标时，联通曾准备给LGLG与首信合资公司与首信合资公司7 78 8个省的个省的“地盘地盘”，7.57.5的份

43、额的的份额的,按照联通一期招标按照联通一期招标121121亿金额来看，就是亿金额来看，就是9 9亿人民币的合亿人民币的合同；再加上二期工程，首信总共损失近同；再加上二期工程，首信总共损失近2020亿元的亿元的CDMACDMA市场，还不算市场，还不算联通有可能的三期招标及向联通有可能的三期招标及向3 3G G迈进后的项目。迈进后的项目。LGLG错误判断竞争环境？错误判断竞争环境？All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 49 首信选择了一个错误的合作伙伴首信选择了一个错误的合作伙伴LGIC,LGIC,保护从此推出保护从此推出CDMACDMAq 首信的错误

44、首信的错误:选择了一个错误的合作伙伴选择了一个错误的合作伙伴LGICLGICLGLG本身是个庞大的集团，在本身是个庞大的集团，在4 4大商业领域里拥有大商业领域里拥有4242个联盟公司，这些个联盟公司，这些公司共同使用公司共同使用LGLG的牌子，但并不是在每个领域都是佼佼者。同在的牌子，但并不是在每个领域都是佼佼者。同在CDMACDMA领域的是领域的是LGLG电子和电子和LGLG情报通信公司（情报通信公司（LGICLGIC）两家企业，但两者两家企业，但两者不可同日而语。以家电和手机等产品在中国闻名的是不可同日而语。以家电和手机等产品在中国闻名的是LGLG电子，有电子，有5 5万万员工；而与首信

45、合资的设备商员工；而与首信合资的设备商LGICLGIC只有只有60006000人，算不上世界人，算不上世界CDMACDMA巨巨头，在头，在LGLG集团中也处于弱势。与首信的合资经历中集团中也处于弱势。与首信的合资经历中LGLG并没有受到多并没有受到多大损失，因为双方约定，中标之后才有实质性的合资生产，中标之大损失，因为双方约定，中标之后才有实质性的合资生产，中标之前的投入很少。前的投入很少。q 首信的损失首信的损失:首信在首信在CDMACDMA设备上的研发投资已达几亿元，合资的失败，国内市场设备上的研发投资已达几亿元，合资的失败，国内市场丧失殆尽丧失殆尽首信错误选择合作伙伴首信错误选择合作伙伴

46、All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 50 华立抓住机会华立抓住机会,收购菲利浦收购菲利浦CDMACDMA事业部事业部q 同样中美撞机事件，使菲利浦半导体公司认为其原开发同样中美撞机事件，使菲利浦半导体公司认为其原开发CDMACDMA芯片的事业部具有可能丧失预期市场（中国市场）芯片的事业部具有可能丧失预期市场（中国市场）的巨大风险，因此决定将其出售。的巨大风险，因此决定将其出售。q 华立审时度势华立审时度势,一举收购菲利浦一举收购菲利浦CDMACDMA事业部事业部汪力成从第一时间获得竞争情报汪力成从第一时间获得竞争情报汪力成的判断汪力成的判断中国会

47、上中国会上CDMACDMA网网政府会鼓励优先采用国内企业的技术和产品政府会鼓励优先采用国内企业的技术和产品当时有当时有7 7家企业进行竞购，竞争对手的方案家企业进行竞购，竞争对手的方案从美国本土的角度出发进行资本运营：即按着企业本土化、资从美国本土的角度出发进行资本运营：即按着企业本土化、资金本土化、技术本土化、人才本土化的原则金本土化、技术本土化、人才本土化的原则,设计收购方案设计收购方案All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 51 目目 录录All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 52 三个经典的问题三

48、个经典的问题q经典问题一：遇到沉默的经理经典问题一：遇到沉默的经理经典问题二：遇到不能清楚表述需求的经理经典问题二：遇到不能清楚表述需求的经理解释；案例说明；请求第三方帮助；“告诉我关于一个特定竞争者或竞争态势的所有情况。”“我也说不清，但我看到时我就会确切知道我需要这种情报。”先集中精力帮助决策者界定他们的情报需求；如果直接界定不成功，试着尽快给决策者提供CI部门目前所能做出的、可能相关的情报课题的研究成果，用这些结果来帮助决策者确定其真实的情报需求；All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 53 可能出现的不好的现象可能出现的不好的现象q CICI

49、部门成了一个信息服务部门；部门成了一个信息服务部门；CI分析人员埋头工作“许多情况下，CI团队专注于传递他们认为重要的信息，而不集中在他们“用户”真正关心的问题上，这样生产出来的情报一般都被认为是“失败的情报”。Douglas C.Bernhardt 克服竞争情报用户和竞争情报生产者之间的障碍 CI人员被信息需求湮没，没有时间进行分析；关键情报课题（Key Intelligence Topics，KITs）一名有经验的情报经理将花费40%以上的项目时间定义情报问题、对情报活动的各个方面进行规划 Jan HerringAll rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Pa

50、ge 55 简简赫林赫林KITsKITs方法的主要创立者方法的主要创立者q KITsKITs方法的主要创立者是世界著名的竞争情报专家方法的主要创立者是世界著名的竞争情报专家Jan HerringJan Herring。主要职责：与政府官员及政策制定者一起工作，确保他们了解情报机构的能力并知道如何最有效地利用情报机构高级客户经理工作内容：与重要客户进行沟通并了解其真实需求。结论：一般而言，当情报需求识别过程与识别工作进行得比较圆满后，通常就能产生“客户”需要的、有明确方向指引的情报搜集和分析操作。对国家情报课题（National Intelligence Topics,NITs）这一情报需求识别

51、方法进行改造，应用于企业竞争情报领域，发展创立了关键情报课题KITs方法。运用KITs方法识别并优先考虑Motorola高层管理者的关键情报需求。进行了大量的企业调研，在咨询工作中将KITs方法进一步发展、完善，总结出分析企业情报需求的一套方法和框架。协助多家企业设立竞争情报部门、设计竞争情报项目。美国中央情报局 国家情报官；20世纪70年代早期80年代Motorola公司情报部门主管20世纪80年代中期自己的咨询公司20世纪80年代后期至今All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 56 识别决策者情报需求的可能途径识别决策者情报需求的可能途径q CI

52、CI人员凭感觉、想象，捕风捉影；人员凭感觉、想象，捕风捉影；q 决策者主动找决策者主动找CICI人员提要求；人员提要求；q CICI人员主动找决策者进行交流；人员主动找决策者进行交流；偶遇？偶遇？邮件往来？邮件往来？电话找人？电话找人？定期交流？定期交流？All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 57 决策者主动提出情报需求的一些前提条件决策者主动提出情报需求的一些前提条件决策者了解决策者了解CICI部门的职能，重视部门的职能，重视CICI工作并信任工作并信任CICI人员；人员；（愿意对话、交流，并认真对待）（愿意对话、交流，并认真对待）决策者清楚地知

53、道自己的情报需求，并加以正确地表达；决策者清楚地知道自己的情报需求，并加以正确地表达；（情报用户比（情报用户比较成熟，已经对需求有所思考并能明确提出，从而交流能获得成果）较成熟，已经对需求有所思考并能明确提出，从而交流能获得成果）决策者能够认识到自己在决策者能够认识到自己在CICI生产过程中的重要作用；生产过程中的重要作用；（愿意分配时间给（愿意分配时间给CICI，就情报需求进行互动交流）就情报需求进行互动交流）决策者和决策者和CICI之间有交流的渠道；之间有交流的渠道；（渠道稳定、畅通才能保证渠道稳定、畅通才能保证CICI工作的长工作的长期顺利发展）期顺利发展）只有形成了正式的、有程序有步骤

54、的需求识别工作方法，才能够只有形成了正式的、有程序有步骤的需求识别工作方法，才能够保证需求识别与分析工作的成功，不是偶然的，而是可以持久的！保证需求识别与分析工作的成功，不是偶然的，而是可以持久的！All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 58 KITsKITs方法介绍方法介绍qJan Herring:-KITs是一种是一种程序化的或者的或者正式的“管理（情报）需求识别过程”;”;-其核心核心是与公司的关键决策者进行互动对话;-互动对话的结果将提供进行有效的情报运作所需的焦点问题焦点问题，从而允许CI项目的设计者和CI经理们决定如何为满足公司真实的情报

55、需求配置资源、分配任务。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 59 KITsKITs方法步骤方法步骤q 确定与接近情报用户；q 访谈与明确决策需求；q 提炼与生成关键情报课题；q 推进关键情报课题可操作化；q 评价与修正关键情报课题；All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 60 第一步：确定与接近情报用户第一步：确定与接近情报用户q 确定你的确定你的KITsKITs用户：用户：企业的最高决策者、高层管理人员；企业的最高决策者、高层管理人员；企业战略规划与战略执行的专项负责人；企业战略规划与战略执行的专项负

56、责人；企业核心业务部门的负责人；企业核心业务部门的负责人；企业重要职能部门的负责人；企业重要职能部门的负责人；部分经常参与企业战略决策的中层管理者；部分经常参与企业战略决策的中层管理者；必需竞争情报支持的专业人员；必需竞争情报支持的专业人员；一些判断原则：一些判断原则：谁是决定企业走向何方的人？谁是决定企业走向何方的人？决定企业大方向的关键决策者 企业的赢利主要来自何处？企业的赢利主要来自何处？企业挣钱的关键领域的关键人物企业竞争压力最大的是哪个环节？企业竞争压力最大的是哪个环节？需要对竞争保持高度敏感和 快速反应的关键人物All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报

57、培训Page 61 职责差异职责差异 事实上，当对管理者与事实上，当对管理者与CICI分析师进行对照分析时，工作职责不同造成的行为矛分析师进行对照分析时，工作职责不同造成的行为矛盾使二者之间的差别非常明显。盾使二者之间的差别非常明显。一方面，企业的决策者们在某种意义上是“被编程的”，他们做出决策，挑战风险。决策者的工作就是去追赶企业的远景，“不断把组织的注意力集中到下一个挑战上，然后是之后的下一个”，并让事情得以实现。这样，在有的时候就意味着“忽视一切消息”。他们追求的，是外部环境的一致、简单与稳定。可与此截然不同的，CI分析师的存在就是用精确的、相关的、时效性的与没有偏见的情报产品来支持决策

58、，而也许这就意味着他们将发现并指出管理者们努力工作去建设、发展的企业内部或者战略行动计划中的瑕疵与盲点。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 62 CICI经理必须考虑的问题经理必须考虑的问题q CICI用户都是什么样的？用户都是什么样的？能力？能力？偏好？偏好？现有的假设？现有的假设？兴趣？兴趣？目标？目标？例如，公司老总同技术总监之间的差别？All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 63 接近你的接近你的KITsKITs用户用户q 接近你的接近你的KITsKITs用户用户 KITsKITs宣传，争取理解

59、与支持；宣传，争取理解与支持；知识宣传知识宣传 组织培训组织培训 使用预算与外力使用预算与外力 获得注意）获得注意）引导用户进入引导用户进入KITsKITs访谈，识别需求并培养用户；，识别需求并培养用户；主动出击主动出击 形成规律形成规律 及时反馈及时反馈 保证质量保证质量 获取信任获取信任让让KITsKITs进入用户的日常工作流程；进入用户的日常工作流程；召开定期的召开定期的KITsKITs例会；例会；培养培养KITsKITs文化；文化；All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 64 第二步：访谈与明确决策需求第二步：访谈与明确决策需求q 访谈访谈

60、与情报用户进行直接的、面对面的、开放的、深入的和可信赖的与情报用户进行直接的、面对面的、开放的、深入的和可信赖的交谈，是交谈，是CICI获知决策者情报需求的主要和关键手段。获知决策者情报需求的主要和关键手段。准备访谈提纲；准备访谈提纲；(exh3-1w.xls)exh3-1w.xls)使用调查表；使用调查表；All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 65 访谈注意访谈注意q 在提供建议的过程中，在提供建议的过程中，CICI人员可以提出任何自己了解的、与竞争相人员可以提出任何自己了解的、与竞争相关的关的KITKIT内容，但应避开自己公司的问题或课题。因为

61、内容，但应避开自己公司的问题或课题。因为CICI人员被认为人员被认为是竞争情报专家，是监视企业外部环境的哨兵，这就是为什么决策是竞争情报专家，是监视企业外部环境的哨兵，这就是为什么决策者看中者看中CICI的分析结果和建议的原因。的分析结果和建议的原因。访谈不仅是了解需求的过程，也是与用户建立感情、建立信任的过程。访谈的结果将提供最后形成情报研究课题必需的原材料，而决策者看待问题的视角将提示CI人员宝贵的分析思路，看到不为人知的问题和价值。决策者是非常宝贵的内部情报源。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 66 第三步：挖掘与生成第三步：挖掘与生成K

62、ITKITq 战略决策战略决策/行动行动KIT q 早期预警早期预警KITq 市场关键参与者市场关键参与者KIT战略KIT战术KIT决策功能不同决策功能不同决策地位不同决策地位不同CI以访谈结果为原材料，整理、提炼形成情报研究课题。在此过程中，首先可以按照三种决策功能对决策者的需求信息进行归类处理。All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 67 决策功能不同的决策功能不同的KIT(1)KIT(1)q 战略决策/行动KIT 35%“识别和满足管理层制定决策和行动计划的具体情报需求是衡量识别和满足管理层制定决策和行动计划的具体情报需求是衡量情报价值最明显和

63、最切实的标准。为重要的商业决策和行动提情报价值最明显和最切实的标准。为重要的商业决策和行动提供有用和有影响的情报是这一类型情报的任务。供有用和有影响的情报是这一类型情报的任务。”Jan.P.HerringJan.P.Herring早期预警早期预警KIT 20%特别强调那些管理层不愿为之感到吃惊的行动与课题；将决策者尚未分析清楚的担忧转化为潜在的商业行动，并启动偶然的行动计划；一旦成功可以为组织带来巨大价值，提高CI威信；对很多企业而言往往是新的，有教育意义；All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 68 决策功能不同的决策功能不同的KIT(2)KIT(

64、2)市场关键参与者市场关键参与者KIT 30%为所有决策者提供一个共同的理解平台；内容的可执行性小；希望限定在几个最重要的目标对象身上；总结：三个分类不是互相排斥的；战略决策/行动KIT价值最大；早期预警KIT效果最显著；CI经理在管理企业所有可能KIT项目时，同时就是在管理用户的情报期望；All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 69 战略决策和问题的例子（战略决策和问题的例子（1 1）q 为公司的战略规划提供情报以创造为公司的战略规划提供情报以创造“我们我们”未来的竞争环境未来的竞争环境q 形成形成“我们我们”的全球竞争战略：在实现我们的商业目标中

65、评估竞的全球竞争战略：在实现我们的商业目标中评估竞争者的角色争者的角色q 行业的全球化：我们应该怎样行业的全球化：我们应该怎样/与谁在一起前进？我们的竞争者在与谁在一起前进？我们的竞争者在干什么？与谁在一起？干什么？与谁在一起？q 亚洲、南美洲等市场的开发：评估目前的竞争态势（亚洲、南美洲等市场的开发：评估目前的竞争态势（competitive competitive situationsituation）;描述最有可能的未来态势。描述最有可能的未来态势。q 战略投资决策：识别和评估竞争环境的改变，包括战略投资决策：识别和评估竞争环境的改变，包括：他人的关键行业投资他人的关键行业投资行业内其他

66、公司的现金需求行业内其他公司的现金需求投资机构的参与投资机构的参与/角色角色未来投资的可能渠道，包括联合、收购等未来投资的可能渠道，包括联合、收购等All rights reserved Zhu Zhanbei竞争情报培训Page 70 q 是应该扩大我们目前的生产能力，还是应该建立一个新工厂、彩是应该扩大我们目前的生产能力，还是应该建立一个新工厂、彩更有成本效益的生产过程？更有成本效益的生产过程？q 与关键竞争者相比，我们必须采取什么样的计划和行动以保持技与关键竞争者相比，我们必须采取什么样的计划和行动以保持技术竞争力？术竞争力？q“产品产品”开发项目：识别和评估主要竞争者的项目，并评估其他开发项目：识别和评估主要竞争者的项目，并评估其他竞争技术的状况。竞争技术的状况。q 新产品开发和展示：竞争者什么时候、如何回应？它们怎样影响新产品开发和展示：竞争者什么时候、如何回应？它们怎样影响我们的计划？我们的计划？q 我们的行业、竞争者以及分销商怎样看待我们新的分销、销售及我们的行业、竞争者以及分销商怎样看待我们新的分销、销售及营销战略？营销战略？q 保护保护“我们的我们的”专有信息或技术专