PMC生产计划与物料控制实务讲义

《PMC生产计划与物料控制实务讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PMC生产计划与物料控制实务讲义（184页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、生产计划与物料控制(PMC),生产管理专家:田开军,IEMA国际企业管理协会,讲师简介,国内生产管理专家 国内著名培训师 历任阿迪达斯和日本马自达OEM企业生产经 理、生产部长、首席运营官。 田老师的课程以讲故事、讲案例、讲实务、现场指导、有问必答 ；实用与有趣浑然天成！,课程目标,1建立制定完善的生产计划与物料控制运作体系 2掌握生产计划编制及生产排程的具体方法。 3掌握测算实际产能的方法。 4提升准时交货达成率和降低不平衡造成的浪费。 5掌握紧急订单与插单的解决方法与技巧。 6掌握少量多样化订单的有效解决方法与技巧。 7掌握缺料、呆滞料、囤料、补料的有效控制方法。 8有效降低库存量提高存货

2、周转率加速资金周转。,课程提纲,一、生产计划物料控制概述 二、如何编制生产计划 三、生产排程 四、如何测算实际产能 五、滚动排程要领与演练 六、解决生产排程的几个问题 七、生产进度异常的因应对策 八、生产线平衡技巧与改善 九、缩短交货周期确保准时交货,十、物料计划与存量管制 十一、建立快速反应库存控制体系 十二、仓储管理与物料控制 十三、供应链管理与物料控制 十四、降低库存加速资金周转,一、生产计划物料控制概述,1、多种少量生产方式特征,一、生产计划物料控制概述,1、多种少量生产方式特征,一、生产计划物料控制概述,1、多种少量生产方式特征,一、生产计划物料控制概述,1、多种少量生产方式特征,一

3、、生产计划物料控制概述,1、多种少量生产方式特征,一、生产计划物料控制概述,2、多种少量生产方式的管理对策,一、生产计划物料控制概述,2、多种少量生产方式的管理对策,一、生产计划物料控制概述,2、多种少量生产方式的管理对策,二、如何编制生产计划,生产排程常见的月生产日程表,生产排程常见的月生产进度计划,生产排程常见的月生产进度安排,生产排程常见的周制造进度表,生产排程常见的周制造进度表,生产排程常见的日工作安排,二、如何编制生产计划,计划排程的五大要素,量 产能 时间 物料 工艺,二、如何编制生产计划,生产计划的时间跨度,短期计划 中期计划 长期计划,二、如何编制生产计划,生产计划需具备的特点

4、,精确性 稳定性 连续性 可行性 弹性,二、如何编制生产计划,生产计划排程的优先五原则,交期先后原则 生产周期长短原则 客户分类原则 产能平衡原则 工艺流程原则,PMC的工作职责,1、确定生产产品、数量、交期 2、进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备 3、安排生产计划及进度 4、确实掌握生产所需之各种物料供应状况 5、分派与协调工作 6、掌握实际生产情况，协调处理问题 7、负责有关出货之各项联络工作 8、定期参与产销协调会，召开生产会议 9、分析、检讨生产绩效，核对与记录报表 10、参与其它有关的生产活动、检讨会等,PMC的工作目标,三、生产排程,面向库存计划,总体单位,-能够综合企业生产

5、的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划 (例:桶,吨等计量单位或金额单位) -总体单位用于总体计划中描述所需量,生产水平,雇佣水准等项目 -使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单,主要概念,总体计划过程,预测未来 需求,制定生产及 人力计划,实行计划,生产均衡,-不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向 (雇佣水平的维持,减少过度的加班/OEM或不规则运行引起的费用) -生产均衡的方法 1)利用库存:淡季时正常运作维持一定库存 2)需求类型变更:淡季时以促销活动估计需求.旺季时追加供货 -生产均衡也发生费用(库存维持费用,促销费用,追加供货费用）,4大战略,-随着需求变化采用/解雇

6、职工,变动雇佣水准 -雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化 -维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化 -维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化,计划战略,简单战略/综合战略 -简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略 -综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略,总体计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM 4种,面向库存计划,聘用/解雇,-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用,计划战略费用,加班/休息 时间,-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是 正常工资的1

7、.52倍) -休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费,库存维持,-库存占用的资本 -包括其它保管费用,保险费,损失,老化费,库存不足,-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失 -迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用 -完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定,定制/OEM,-因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用,面向库存计划,图示法,总体计划方法-图示法,-加班费用:利用图表开发各种方案后,计算/比较各方案的总费用,选择 最佳方案的方法(具有简单容易理解的优点) -也称执行错误法,方案评价法,某

8、公司为适应今后6个月的需求,要制定总体计划,每天工作8小时,公司政策禁止加班 1月初的雇佣人员35人,此公司的以后6个月内的需求预测及正常工作日如下,但不留 安全库存.,月,需求预测量,1 2 3 4 5 6,生产所需量,工作日数,累计生产所需量,累计工作日数,合计,6,600 5,900 5,500 4,800 5,400 5,800,6,100 5,900 5,500 4,800 5,400 6,300,6,100 12,000 17,500 22,300 27,700 34,000,34,000,34,000,22 19 22 20 22 20,22 41 63 83 105 125,1

9、25,为制定其它的计划所需的有关费用资料如下: 制造费用(劳务费除外)=5,000元/单位 迟供货费用=100元/单位*月 招聘费用=30,000元/人 正常工资=1,000元/小时 库存维持费用=50元/单位*月,OEM费用=1,500元/单位(定制支付费用6500-5000) 解雇费用=50,000元/人 单位所需作业时间=1小时/单位,面向库存计划,总体计划方法-图示法,该公司开发出如下3种方案进行评价,变更雇佣水平,每月按需求量生产,方案1,生产率维持每天所需量的平均水平,雇佣水平也按照此水平 需求变化以库存和迟供货的方法吸收,方案2,生产率维持满足4月最低生产所需量水平,雇佣水平也按

10、照此水平 且追加所需量给定制OEM厂家,方案3,面向库存计划,总体计划方法-图示法,方案1的总体计划费用,月,项目,1)生产量(所需生产量) 2)所需作业时间(1)*1小时) 3)员工每人每月作业时间 (月工作日*8小时) 4)必要的雇佣水平(2)/3) 5)招聘人员 6)解雇人员 7)招聘费用(5)*30,000) 8)解雇费用(6)*50,00) 9)正常工资(2)*1,000) 10)总费用(7)+8)+9),1,6,100 6,100 176 35 0 0 0 0 6,100 6,100,3,5,500 5,500 176 32 0 7 0 350 5,500 5,850,5,5,40

11、0 5,400 176 31 1 0 30 0 5,400 5,430,合计,34,000 420 450 34,000 34,870,2,5,900 5,900 152 39 4 0 120 0 5,900 6,020,4,4,800 4,800 160 30 0 2 0 100 4,800 4,900,6,6,300 6,300 160 40 9 0 270 0 6,300 6,570,(金额单位:千元),面向库存计划,总体计划方法-图示法,方案2的总体计划费用,月,项目,1)累积生产所需量 2)雇佣水平 3)员工每人每月作业时间 (月工作日*8小时) 4)月间作业时间(2)*3) 5)月

12、间生产量(4)/1小时) 6)累积生产量 7)库存量(6)-1) 8)迟供货量(负库存1)-6) 9)库存维持费(7)*50) 10)迟供货费(8*100) 11)正常工资(4)*1,000) 12)解雇费用 13)总费用(9)+10)+11)+12),1,6,100 34 176 5,984 5,984 5,984 0 116 0 11.6 5,984 50 6,045.6,3,17,500 34 176 5,984 5,984 17,136 0 364 0 36.4 5,984 0 6,020.4,5,27,700 34 176 5,984 5,984 28,560 860 0 43 0

13、5,984 0 6,027,合计,34,000 56.8 132.8 34,000 50 34,239.6,2,12,000 34 152 5,168 5,168 11,152 0 848 0 84.8 5,168 0 5,252.8,4,22,300 34 160 5,440 5,440 22,576 276 0 13.8 0 5,440 0 5,453.8,6,34,000 34 160 5,440 5,440 34,000 0 0 0 0 5,440 0 5,440,(金额单位:千元),现雇佣人员从35人减为34人,所以1月初应解雇1名,雇佣水平=(总数量*件作业时间)/(作业日*日工作

14、时间),面向库存计划,总体计划方法-图示法,方案3的总体计划费用,月,项目,1)月生产量(所需生产量) 2)雇佣水平 3)员工每人每月作业时间 (月工作日*8小时) 4)月间作业时间(2)*3) 5)月间生产量(4)/1) 6)定制OEM(1)-5) 7)定制OEM费用(6)*1,500) 8)正常工资(4)*1,000) 9)解雇费用 10)总费用(7)+8)+9),1,6,100 30 176 5,280 5,280 820 1,230 5,280 250 6,760,3,5,500 30 176 5,280 5,280 220 330 5,280 0 5,610,5,5,400 30 1

15、76 5,280 5,280 120 180 5,280 0 5,460,合计,30,000 4,000 6,000 30,000 250 36,250,2,5,900 30 152 4,560 4,560 1,340 2,010 4,560 0 6,570,4,4,800 30 160 4,800 4,800 0 0 4,800 0 4,900,6,6,300 30 160 4,800 4,800 1,500 2,250 4,800 0 7,050,(金额单位:千元),现雇佣人员从35人减为30人,所以1月初应解雇5名,面向库存计划,总体计划方法-图示法,3种方案的比较,费用项目,正常工资

16、定制OEM费用 招聘费用 解雇费用 库存维持费用 迟供货费用,方案1,34,000 420 450,方案3,方案2,(单位:千元),方案2的费用最小 选择方案2,合计,34,000 50 56.8 132.8,30,000 6,000 250,34,870,34,239.6,36,250,生产所需量与各方案的累积图表,累 积 数 量 千,累积工作日,34 30 25 20 15 10 5,34 30 25 20 15 10 5,0 20 40 60 80 100 120 125,方案2,方案3,方案1,库存不足 (迟供货),差异,库存发生,面向库存计划,某公司生产销售单一产品,现库存量和以后6

17、个月的月需求预测如下,问题3,1月,基础库存 需求预测,200 500,2月,3月,4月,5月,6月,900,800,550,760,650,有关费用及其它有关资料如下,库存维持费用=100元/单位*月 招聘费用=5,000元/人 正常工资=2,000元/小时 月间工作日=22天 现雇佣水平=15人,迟供货费用=200元/单位*月 解雇费用=10,000元/人 单位所需作业时间=4小时/单位 日作业时间=8小时,以此为基础评价以下两种战略的优劣, 变化雇佣水平每月生产必要的量 生产每月平均所需量,雇佣水平也按生产量适当维持,且需求变化 以库存和迟供货来解决.,面向库存计划,基本概念,-如果在一

18、条生产线上生产单一产品是,资材的流程完全决定于工程设计,但生 产多种产品时,应分配限定的资源(线体的生产能力),因此有日程计划问题 -在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式,这时需要变更 生产线 -在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程计划,Line工程的日程计划,期间消尽法,-各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择 (基本思路:消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产,-产品I的消尽期间(周)=,产品I的现库存量,产品I的周需求量,I=1,2,3 m,-决定产品生产顺序过程,计算各产品的 消尽期间,最小消尽期间 产品

19、的经济 生产批量,批量生产结束时 再计算消尽期间,重复,与batch生产方式相比,JIT生产方式减少了换型时间,灵活地运用生产线,能够混合 生产各种型号产品,面向库存计划之日程计划,Line工程的日程计划,在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产 1种产品时的周生产能力,产品,需求资料,A B C D E F,库存(个),合计,2,100 550 1,475 2,850 1,500 1,700,200 100 150 300 200 200,10.5 5.5 9.8 9.5 7.5 8.5,10,175,1,150,1,500 450 1,000 500 800

20、 1,200,从现在的资料看产品B的消尽期间为5.5周最短,因此优先生产,产品B的经济批量 大小为方便用户450个,周生产率为900个,经过0.5周后生产结束. 之后计算过了0.5周时各产品的库存量和消尽期间, 0.5周后产品B的库存是550+450-0.5*100=950 其余的产品从基础库存中减去向0.5周间的需求. 例如产品A的0.5周后库存为2,100-0.5*200=2,000 此方法反复计算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的顺序生产,周需求(个),消尽期间(周),供给资料,经济批量(个),周生产率(个),生产期间(周),1,500 900 500 1,000 800 80

21、0,1.0 0.5 2.0 0.5 1.0 1.5,面向库存计划之日程计划,Line工程的日程计划,上述内容的图表,产品,0.5周末,A B C D E F,库存,合计,2,000 950 1,400 2,700 1,400 1,600,10.0 9.5 9.3 9.0 7.0 8.0,10,050,消尽期间,1.5周末,库存,1,800 850 1,250 2,400 2,000 1,400,9.0 8.5 8.3 8.0 10.0 7.0,9,700,消尽期间,3.0周末,库存,1,500 700 1,050 1,950 1,700 2,300,7.5 7.0 6.8 6.5 8.5 11

22、.5,9,175,消尽期间,3.5周末,库存,1,400 650 950 2,300 1,600 2,200,7.0 6.5 6.3 7.7 8.0 11.0,9,100,消尽期间,-消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体 日程计划,而是动态地每次只做一个批量的计划 -消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存不足费用,需求的不明确 性等问题,但是明确表达生产线日程计划的方法,面向库存计划之日程计划,面向订单计划之制造日程安排之步骤: 一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划 及小日程计划等三类。 A 大日程计划（Master Schedule）： 决定企业各

23、月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程 计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计 划系以总生产日程表来表示，其格式如下：,某机械公司产能与负荷,中日程计划如何做？请您编制。 小日程计划如何做？请您编制。,B 中日程计划（Manufacturing Schedule) 决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做中日程计划， 一般是以旬月为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格 格式如下：,C 小日程计划（Detil Schedule) 小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量 之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业 预定表来 表示，其格式如下：,基

24、准日程计划设定 基准日程计划是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交 货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的，的想 法而设定的。 如：加工3 天，检验2天，预定於3月5日完工。故根据基准日程计划制造 应於2月27日下午开工。,1,4,3 天,2天,加 工,检 验,加 工,预定完成日3月5日,28日 1日 2日 3日 4日 5日 5 5 4 3 2 1 0,面向订单计划,负荷分配,-掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过 生产能力等. -但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划 -负荷分配其实非常复杂,制定方法也很多,代表性的方法有前进负荷和

25、后进负荷分配,基本概念,-从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到 各车间,必要时可以超过其交货期 -为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各 时间段生产能力,前进负荷分配,-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能 超过生产能力 -主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力 -根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力,后进负荷分配,拥有3个生产车间,每个车间有一台机器的 某工厂对A,B,C3个订单进行负荷分配,各 订单经过的工程顺序和工程时间如右表, 车间里移动/待机时间可以忽略不计,订单,车间/机器(小时),交货期(日),A B C,1/7 3

26、/5 2/6,2/7 1 4 3/2,3/6 2/3 1/3,3 3 2,负荷分配,以此为基础,假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配. 首先制定前进负荷分配时间表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(小时),订单,工作日,时间,A B C,车间1(7),车间2(7),车间3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),7,14,20,5,9,12,6,2,11,交货期,交货期,交货期,从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下,车间1,机 器 时 间,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,A(7),B(3),B(1),C(3),4,10,车间2,10 8 6 4 2,

27、一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),9,7,车间3,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,面向订单计划,负荷分配,从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是 8个机器小时,加班也要做计划,如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各 订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察 和发现的方法. 下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表,从上面的结果看出订单B的结束日比以前晚了一天,也就是3天,车间1,机 器 时 间,10 8 6 4 2,一天,二天

28、,三天,A(7),B(3),C(3),6,7,车间2,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),3,7,车间3,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,订单,A B C,可延迟 时间,4 12 5,B(1),1,6,-用前进负荷分配方法时,负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用 -但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整,面向订单计划,负荷分配,后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间. 首先制定后进负荷分配时间表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(小时),订单,工作

29、日,时间,A B C,车间1(7),车间2(7),车间3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),11,18,24,17,21,24,11,13,16,交货期,交货期,交货期,由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下,车间1,机 器 时 间,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,A(4),4,车间2,车间3,A(3),6,B(4),4,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,C(3),3,A(5),8,10 8 6 4 2,一天,二天,三天,B(4),6,A(6),7,4,12,5,不管前进,后进负荷 分配,根据需要调节 订单的开始时间既 可以按期交货,也可 以满足负

30、荷量,C(3),C(3),C(2),B(1),A(2),B(3),5,面向订单计划,决定作业顺序,1)总结束时间:指所有作业结束的时间(既最终作业结束的时间),越短越好 2)平均结束时间:越短越好 3)系统内平均作业数:越少越好.车间内停留的作业数越多,所需保管的场所 也越多,车间内部更难管理,降低效率 4)平均交货耽误时间:越小越好 5)空闲时间:车间,机器或作业者的空闲时间越短越好,作业顺序 评价基准,-利用优先顺序规则决定的作业顺序,其评价基准如下,优先顺序中: -最短处理时间规则是从效率角度考虑的 -最小富余时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑 实际工作中经常把交货期比效率看的更重要

31、,因此单位剩余工作 的最小富裕时间规则和紧急率规则广泛使用,紧要比=,紧要比愈大，表示在交货期限内生产时间愈紧迫，故愈优先安排生产,优先率排程的计算方式,案例分析,优先率排程订单的处置方式,排程 - 1,交货期 先进先出 最短作业时间优先 摩尔法则,排程 - 2,举例：,在一台设备上安排6项加工任务，其作业时间和交货期已知。,先进先出排序,当某项任务完成时间-某项任务的交货时间0,则为拖期 当某项任务完成时间-某项任务的交货时间0,则为按期,排程 - 3,排程 - 4,最短作业优先原则,交货期优先原则,排程 5,摩尔法则,这种方法使拖期项目达到最少，如期完成作业项目最多。它是在_优先原则的基础

32、上排序，依次计算每项作业是否拖期。如果拖期，则将该作业移到_加工，然后再检查任务是否拖期，直到_的任务仍然拖期为止。,排程 6,四种优先原则的排序比较表,（1）按最短作业时间法，可使零件的等待时间，总加工时间最短 （2）按交货期法，可使任务拖期时间减少 （3）按摩尔法则可使拖期的作业项目达到最少,排程 7,排程 8,练习:有9种零件在一台设备上加工，加工工时、交货期如下，试分别用SOT法，DD法，More法则安排投产顺序。,决定作业顺序,经过一个车间的情况: 某一车间里有5项等待中的作业,下列表显示5项作业到达的顺序,处理时间,交货期 及富余时间,紧急率.若车间没有空闲时间,5项作业的总结束时

33、间不管任何情况都 是20天,作业顺序,作业,到达顺序,处理时间日,交货期日,A B C D E,1 2 3 4 5,6 3 5 2 4,10 4 15 5 9,合计,20,作业,富余时间,处理时间日,交货期日,A B C D E,10-6=4 4-3=1 15-5=10 5-2=3 9-4=5,6 3 5 2 4,10 4 15 5 9,紧急率,10/6=1.67 4/3=1.33 15/5=3 5/2=2.5 9/4=2.25,?,1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E 2)最短处理时间(SPT)D-B-E-C-A 3)最短交货期(DD)B-D-E-A-C 4)最少富余时间(STR) 5)

34、单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP) B-D-A-E-C 6)紧急率(CR) B-A-E-D-C,四、如何测算实际产能,1、标准工时,秒表测时的原则,1.正确的作业方法 2.必须到车间面对实际作业进行观测 3.必须具有明确的原始记录资料,秒表测时工具,机械式与电子式秒表 1.60进分秒表 2.100进分秒表 测时表格 时间观测板,秒表测时的步骤,1.确定测时对象与目的 2.确定工作方法与工作环境 3.预先观察,确立作业单元 4.进行实地观测,记入作业单元时值 5.基本时值整理 6.计入评比与宽放,划分作业单元的技巧,1.宜有明确开始及终止的点 2.工时太短的单元不宜再划分 3.必须区分手

35、动作业单元与机器自动作业单元 4.必须区分机器内手动作业与机器外手动作业单元 5.规则单元与不规则单元分离,连续测时法应注意的技巧,1.单元观察时发生漏记 2.作业者省略了一个作业单元 3.作业者前后两作业单元互相颠倒 4.外来单元,运用统计分法整理归纳观测时值的要领,1.摒弃异常值 平均高30%,低25% 2.求取合理观测周程数 40分钟以上,3次 20-40分钟,5次 10-20分钟,8次 2-5分钟,15次 1.0-2.0分钟,20次 0.75-1.0分钟,30次,评评技巧,不熟练,不努力. 1.正常速度定义:26秒钟,将52张扑克牌分成四堆的速度 2.成年男人在平坦路上,以0.35分钟

36、走完30米的速度 速度评比由测时员判定. 平准化评比 (1)熟练度 (2)努力度 (3)工作环境 (4)一致性,工序工时效率计算: 某工序出勤体制为两班两倒,每班出勤8小时,一天出勤16小时.2008年6月12日,该工序工时运用的实际情况如下:,2、实际产能,该工序有效运转率为: 有效运转率=807960100%=84.06% 该工序主要生产u,v两大系列产品.2007年6月生产26天,机型切换52次,机型切换消耗的总工时为1254分钟. 则该工序切换率为: 切换率=1254(162660) 100%=5.02% 切换效率为:切换效率=1- 5.02%=94.98% 综合有效运转率= 84.0

37、6% 94.98%=79.84%,工序生产能力,如前面工序的标准工时为:U系列12.6秒/件,V系列14.0秒/件,则该工序生产能力为: (1)单时生产能力: 单时U系列生产能力=360084%12.6=240件/小时 单时V系列生产能力=360084%14.0=216件/小时 (2)单日生产能力: 单日U系列单型号生产能力=24016=3840件/日 单日U系列生产能力=24016(1-U系列切换率) 单日V系列单型号生产能力=21616=3456件/日 单日V系列生产能力=21616(1-U系列切换率) (3)单月生产能力: 6月U占60%,V占40% 月度生产能力=(38402660%+

38、34562640%) (1-5%)=91054件/月,生产综合效率！,生 产 综 合 效 率的 计 算,良品率 = 100,生产综合效率 = 时间运转率性能运转率良品率,设 备, 故 障, 准备、交换、调整, 速 度 低 下, 空 转、 暂 停, 修 理再 加 工, 废 弃, 计 划 保 全, 生 产 调 整,8 大 浪 费,时间运转率= 100,日.历 时间-,日.历 时间,性能运转率= 100,加工数量,-,数量,计算题： 三班倒的企业，每班一天工作8小时，其中生产计划休息时间20分，设备故障停止20分,准备作业花去20分,调整10分，一个班可以生产400个产品，标准为半分钟生产一个，因为

39、设备性能下降实际每个产品平均需要0 .8分钟，不良率为2%。,生产综合效率的计算,五、滚动排程与要领演练,预测生产型-滚动计划法,（1）滚动计划法的概念 滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。在编制长期计划和中期计划时，适用于品种比较稳定的生产计划、销售计划和物料需求计划。 （2）滚动计划的编制程序 认真调查研究，掌握需求信息搞好市场预测。 摸清情况，找出差距。 调整和修订计划。 根据调整和修改的结果，指定下一期计划。 （3）滚动计划的特点： 具有连续性近细远粗原则 避免盲目性分析计划与

40、实际情况差异，使计划调整有可靠依据 适应变化性着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变 具有灵活性在滚动中及时调整计划,经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。 年度滚动计划 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：,二 季 度,三 季 度,一 季 度,四 季 度,一 季 度,二 季 度,三 季 度,四 季 度,一 季 度,二 季 度,三 季 度,四 季 度,一 季 度,二 季 度,三 季 度,四 季 度,2000年,2001年,2002年,2003年,1

41、999年 第四季度编制,执行计划,2000年 第四季度编制,准备计划,预测计划,执行计划,准备计划,预测计划,月度生产作业滚动计划 东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,1月 2月 3月 4月 5月,实施计划,准备计划,预测计划,实施计划,准备计划,预测计划,预测计划,准备计划,实施计划,1999年12月 编制,2000年1月 编制,2000年2月 编制,季度计划,1月,2

42、月,3月,本月实际销售完成情况,计划与实际差异,计划修正因素,差异分析,客观条件变化,短期预测,新的月份计划,2月,3月,4月,滚动计划运作,1月100,2月120,3月120,实际需求80,差异20%,政策变化,新产品竞争,价格上涨,2月？,3月？,4月？,组织生产,准备物料,准备物料,1、急单与插单的解决方案,六、解决生产排程的几个主要问题,短期生产力调整: 加班 支援 加强配合,平衡生产 运用原材料库存 运用半成品库存 运用成品库存 外协 外包,1、急单与插单的解决方案,六、解决生产排程的几个主要问题,控制插单急单的措施: 销售能力与生产能力平衡 接单考虑能力与排程 承诺交期要考虑 产品

43、规格更改按程序 其它变更按程序,1、急单与插单的解决方案,六、解决生产排程的几个主要问题,控制插单急单的措施: 生产能力设计充足 生产总体规划合理 预留生产能力 生产系统流程化 生产系统标准化 生产系统快速化 生产系统应变加强,1、急单与插单的解决方案,六、解决生产排程的几个主要问题,控制插单急单的措施: 员工培训有效 改进人力资源计划 改进招聘 人员储备加强,1、急单与插单的解决方案,六、解决生产排程的几个主要问题,控制插单急单的措施: 生产协调加强 PMC工作加强 沟通到位 员工责任心培养,1、急单与插单的解决方案,六、解决生产排程的几个主要问题,处理插单急单的措施: 听取客户意见,了解客

44、户需求 分析客户情况,找出存在的问题 将客户具体要求向生产部、物控部等进行传达 组织召开部门协调会议，研究解决具体问题的措施 做好客户解释工作及生产部的沟通工作,1、急单与插单的解决方案,六、解决生产排程的几个主要问题,处理插单急单的措施: 协助生产部向上级反映具体排程问题 进行生产跟踪 审核排程中有无可以延期的订单，灵活处理 与客户协调延期交货等问题,1、急单与插单的解决方案,六、解决生产排程的几个主要问题,处理插单急单的措施: 向客户及业务部解释和通报生产状况，力争取得谅解 对于势在必接的急单，要及时与物控部、采购部协商 组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气 组织有关人员进

45、行生产规划，及时变更生产计划 主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得支持,1、急单与插单的解决方案,六、解决生产排程的几个主要问题,处理插单急单的措施: 进行必要的人员、设备、场地、工具调整，提高资源利用率 进行工艺指导和员工技术培训 及时调整工作时间，合理安排加班,1、急单与插单的解决方案,六、解决生产排程的几个主要问题,处理插单急单的措施: 及时调整工作时间，适时采用轮班制 对于本车间、班组无法解决的困难，及时上报 分批交货 外协、外包,2、少量多样化订单解决方案,六、解决生产排程的几个主要问题,库存？ 模块化生产？ 柔性化生产？ 产品规格组合与简化？,3、产销失调的解决方案,六、解

46、决生产排程的几个主要问题,产销协调流程合理化？ 销售预测？,七、生产进度异常的因应对策,产能负荷分析表(范例),1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数 （b）负荷（B）=标准工时计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）,1 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示 判断:AB余力管理/AB外包管理,生产进度管制与跟催,一般情况下,生产工厂进度管制与跟催时常运用目标管理的做法其重点为: (1)日程计划之进度即为预先拟定之目标 (2)实际进度与计划进度的比较,即为生产量目标的达成率 (3)通过目标管理达到提高生

47、产效率及降低成本之目的 如其基本体系所示,由订单及销售预测至生产计划、产能负荷分析、日程编订及至进度跟催等构成生产计划与管制的连贯系统,订货式生产进度管制作业流程,进度管制与跟催的具体步骤,a作业分派:依生产日程表从事实际生产准备及调派ZZ b作业管制:对人:工时管理(余力管理)/对设备:制程管理(作业管理)/对物:日程管理(进度管理)/现品管理(在制品管理） c事后资料处理:记录与统计每日实绩,作为未来生产计划与成本计算之参考 d异常处理:针对进度异常采取适当的补救措施,最常见的进度差异的原因,(1) 途程计划不善或生产技术变更 (2) 日程计划不善 (3) 工作调派不善 (4) 材物料或工

48、具不能按时供应 (5) 机器设备故障 (6) 产品品质劣,不良率过高 (7) 存量不足发生停工待料之现象 (8) 工作场所纪律不良 (9) 员工离职率提高或出勤率过低 (10) 意外事件的发生,生产进度与跟催方法,数字记录法 利用甘特图表示 利用曲线法表示 利用符号表示,生产异常管理,生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素,已影响到产品品质、数量、交期等,应立即将异常情形提报,适时调整生产计划或协调相关部门以配合客户交货之需求,生产异常要项,a订单内容不明确或受订内容变更时应适时反映修正 b交期安排或排程异常应以交期变更联络单适时反馈给营业部门

49、 c制造指示变更(数量、日期)应以制造命令变更单提出修正 d生产中发生制造异常,已影响产品品质、产量或达成率时,应立即将异常情形提报,同时追查原因,彻底进行改善. e其他如价差、质差、时差、料差等之异常反映,生产异常处理方式,a 比较生产实绩与计划值以掌握差异情形 b 设定异常水准以判断是否需及时反映 c 运用目视管理以尽速获得异常情形 d 异常情形应适时提报 e 异常时应同时进行异常原因分析追查,针对要项提出对策，彻底进行重点改善 f设定异常表单以利管理 :生产异常报告单 /品质异常处理单 /用料差异分析表 g召开异常管理会议,以检讨异常现象并通过部门协商方式取得较圆满的处理对策并争取处理实

50、效 h定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因,以研订永久性的处理对策并通知相关部门及人员执行,生产进度异常项目及处理对策,讨论,生产计划 不能执行 怎么办？,八、生产线平衡技巧与改善,生产线平衡 - 1 生产线编成效率（E%）,生产线实际加工所需时间（ ） 所配置总作业时间（ ） ： 尖峰时间或周期时间（即制程成品的时间 间隔） n：制作1产品需要n个制程,将工作要素或作业在生产线作最佳的分配组合，以获取最高效率的方法。,平衡损失率（L%）,损失时间 各工作站（制程）因不完善之工作区分，而引 起之闲置时间,生产线平衡 - 2,练习题 - 1,1.各制程单位作业时间,练习题 - 2,2.结点网络

51、图,练习题 - 3,22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0,1 2 3 4 5,作业所需时间,制程（每制程为乙名作业员）,(秒),尖峰时间20秒,损失时间 (斜线部份),求 E%？ L% ？ 损失时间 ？,3.现有生产线编成,损失时间的对策,生产线平衡 - 3,分析1：单位作业（要素）,把A、B负责的作业分解为单位作业 把A、B负责的作业分解为单位作业,生产线平衡 - 4,分析2：作业顺序（关联）,分析A与B各单位作业顺序的结果,18秒,10秒,14秒,8秒,8秒,10秒,12秒,A负责,B负责,生产线平衡 - 5,分析3：作业分担（集合）,把单位作业分担予A、B，共有九

52、种方法,(1)A(A1)：B(A2,A3,A4,B1,B2,B3) (2)A(A1,A2)：B(A3,A4,B1,B2,B3) (3)A(A1,A2,A3)：B(A4,B1,B2,B3) (4)A(A1,A2,A4)：B(A3,B1,B2,B3) (5)A(A1,A2,A3,A4)：B(B1,B2,B3) (6)A(A1,A2,A3,B1)：B(A4,B2,B3) (7)A(A1,A2,A3,A4,B1)：B(B2,B3) (8)A(A1,A2,A3,B1,B2)：B(A4,B3) (9)A(A1,A2,A3,A4,B1,B2)：B(B3),= = = = = = = =,A B A - B,

53、生产线平衡 - 6,改善对策-1,1.变更作业分担,生产线平衡 - 7,改善对策-2,2.变更作业顺序 扩大变更作业顺序及分担 3.变更_作业,生产线平衡 - 8,多能工的培训,1.列出该单位所有_及_ 2.需求人数：设定各_预计需求熟练人数 3.盘点：盘点各作业项目_熟练人数 4._：(3)(2) 5.进行训练： 训练谁？训练何种工作？何时完成训练？ 6.多能工化比率的计算,生产线平衡 - 9,训练预定表,生产线平衡 - 10,瓶颈与生产安排,一周工作5天，一天8小时，A、B、C、D 4台设备，专人操作，一周运营资本6000元。 P产品 Q产品,90元 100个,100元 50个,A工序15

54、分钟,D工序15分钟,D原材料5元,A原材料20元,C工序5分钟,B工序15分钟,B原材料20元,C工序10分钟,B工序15分钟,C原材料20元,A工序15分钟,C工序10分钟,D工序20分钟,线平衡分析及瓶颈改善,九、缩短交货周期确保准时交货,十、物料计划与存量控制,生产计订单处理流程,主生产计划制定流程,采购物料交期管理制度,供应商选择、考核、评估流程,来料品质控制方法,物料需求计划制定流程,采购计划制定流程,物料领用流程,超损耗补料控制流程,缺料计划如何制定？,最佳定货批量的计算方法,上图中的Q*点就是最佳定货批量Q* ，又称为经济订购量Q*。订货处理成本与存货成本占用成本随着订购量的不

55、同而改变。单位订购成本随着订购量的增加而降低,单位战胜成本随着订购量的增加而提高。这两条曲线相加，即得单位总成本曲线。从总成本曲线的最低点做垂直于横轴的直线，即得最佳订购量Q* 。计算公式为： 最佳订购批量 = 式中 K每次订购费用 D全年订购量 P订购货物单价 I年保费用率 例如,某企业计划全年销售电视机20000台，平均每次的订购费用为10元，货物单价为4000元，保管费用率为1%，则最佳订购批量为: 最佳订购批量 =,定量订货法,（1）定量订货法的模型 定量订货法的模型图如图：,定期订货法,订货周期和最高库存量的确定 确定性定期订货模型 确定性定期订货模型图如图：,定量订货法和定期订货法

56、的区别,ABC 管理法,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。,品种项数占 总项数的比例,类 别,物品耗用金额占 总耗用金额的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,1.概念,A、B、C 分类步骤,依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价， 得出全年每种物品的总价值。,按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 依各种物品所占的百分比分出类别。,十一、建立快速反映的库存控制体系,1、库存控制第一关键点销售预测,从上而下预测法 从下而上预测法 市场调查预测法 历史数据预测

57、法,十一、建立快速反映的库存控制体系,2、库存控制第二关键点生产计划,十一、建立快速反映的库存控制体系,3、库存控制第三关键点送料方式,传统物流 VS 精益物流,十一、建立快速反映的库存控制体系,4、库存控制第四关键点采购方式,准时制采购 库存点 用信息代替库存 供应商关系,十二、仓储管理物料控制,1、仓库规划与可视化管理,仓库内部平面布局横列式布局,仓库内部平面布局纵列式布局,仓库内部平面布局|纵横式布局,仓库内部平面布局货跺倾斜式布局,仓库内部平面布局|通道倾斜式布局,十二、仓储管理物料控制,2、提高仓库利用率的有效方法,减少死角 规划单位 规定放置方法 高度利用 活动原则,1,2,3,6

58、,4,5,圖：,A,第排第層,第排第層,第排第層,圖：,十二、仓储管理物料控制,3、收发料控制,收发料控制,收发料控制,主生产计划,生产派工,领料计划,领料,物料清单,发料,主生产计划,收料作业流程,请购单,收料单据,待收料,点收,检查,整理 付款,退货,扣款 特采,公正 索赔,材料检验报告,核,对,材 料,会计,取样送 样,合格,不合格,样品,领料作业流程,依生产排程填写领料单,物料通知,核对物料,领回材 料开始,领料单,领料单,发料,材料库存,领料单,领料单,领料单,领料单,生产排程,库存月报表,库存月报表,库存月报表,生产管理,生 产,仓 储,物料控制,财 务,十二、仓储管理物料控制,4

59、、料帐不准确的原因及对策,原因： 1、传票单设计与流程上的缺失 2、填用传票单习性不良 3、登帐作业延误 4、储位与料号上的缺失 5、包装容器，量具上的问题,十二、仓储管理物料控制,5、物料盘点管理,目的： 1、检查物料与帐卡的准确度 2、查核物料的耐用程度 3、核对物料储存情形 4、预防呆废料的发生 5、了解物料有无短缺 6、揭发盗窃作弊损失的可能性 7、可以显示存货控制的各项缺点所在 8、证实库存物料的正确价值 9、可预防差误以减少损失 10、可纠正差误原因以改善情况,十二、仓储管理物料控制,6、缺料控制,大仓库 （分类储存）,中仓库 （批次储存）,小仓库 （现场备料）,主生产计划（订单）

60、 缺料警示,生产排程（备料单） 紧急稽催,7、呆料原因,客户订单取消 市场变化 安全存量基准不适 销售预测失误 设计变更 设计错误 料帐管理不良 采购失误 供应商不接受退料,7、呆料处理,换料 退货 再加工 回炉 降级 替代用料 转做补助能源用料 报废,十三、战略采购与供应链管理,供应链管理与传统管理的区别,1、从功能管理向过程管理转变 2、从利润管理向赢利性管理转变 3、从产品管理向顾客管理转变 4、从交易管理向关系管理转变 5、从库存管理向信息管理转变,战略采购与供应链管理,图1：供应商认证选择流程,战略采购与供应链管理,图2：认证准备流程,图3：初选供应商过程,战略采购与供应链管理,战略

61、采购与供应链管理,图4：试制认证过程,战略采购与供应链管理,图5：中试认证过程,图6：批量认证过程,战略采购与供应链管理,战略采购与供应链管理,图7：合同签定过程,战略采购与供应链管理,图8：海尔供应商选择、审核、认可流程,战略采购与供应链管理,供应链环境下不同类型物料不同管理策略组合表,战略采购与供应链管理,附表：供应商风险等级管理措施,黄金在哪里？,黄金 = 运营资本 X 毛利率 X 周转次数,3600万!,十四、降低库存加速资金周转,1、求算库存周转率的意义,2、如何计算库存周转率,材料库存周转率=年材料成本/平均库存金额 在制品或成品库存周转率=年销货成本/平均库存金额,十四、降低库存加速资金周转,3、如何评判库存周转率,7次，22次，33次，60次,十四、降低库存加速资金周转,4、提高库存周转率八点要领,十四、降低库存加速资金周转,1、定期检讨库存周转率 2、计算存货成本以了解存货系统中各阶段的成本负担 3、设定存量管制基准表及PDCA管制 4、实施存量管理制度 5、运用电脑使物流与资讯同步 6、实施同步生产与交货，并减少文书作业 7、彻底实施盘点制度 8、定期处理剩料与废料,总结： 产销购体系化 流程标准化 管理精细化 反应快速化 改善数据化,