代建制与PMC讲座CYQ0607

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1、代建制与代建制与PMC陈勇强陈勇强天津大学管理学院工程管理系副教授天津大学管理学院工程管理系副教授管理学博士管理学博士英国皇家建造师学会特许建造师英国皇家建造师学会特许建造师(MCIOB)(MCIOB)中国商务部援外项目评标专家中国商务部援外项目评标专家中国建设工程造价管理协会教育专家委员会委员中国建设工程造价管理协会教育专家委员会委员中国对外承包工程商会专家委员会国际工程专家中国对外承包工程商会专家委员会国际工程专家代建制代建制讨论的相关问题：讨论的相关问题：代建制的由来代建制的由来代建制的产生代建制的产生代建制运作方式代建制运作方式代建单位的性质与素质代建单位的性质与素质代建制的在各地试点

2、代建制的在各地试点代建制的成效代建制的成效代建制存在的问题代建制存在的问题中国工程建设制度中国工程建设制度项目法人制项目法人制资本金制度资本金制度出资人制度出资人制度代代建制建制稽查审查制稽查审查制 招标投标制招标投标制 建设监理制建设监理制 合同管理制合同管理制代建制代建制（一）代建制的由来（一）代建制的由来 现有的政府投资项目大多数由使用单位组建现有的政府投资项目大多数由使用单位组建临时的基建班子进行建设管理，而这些基建班子临时的基建班子进行建设管理，而这些基建班子缺乏工程建设的专业背景，不熟悉建设程序，没缺乏工程建设的专业背景，不熟悉建设程序，没有掌握现代工程建设管理方法，管理不善，如在

3、有掌握现代工程建设管理方法，管理不善，如在建设过程各环节不能很好协调，导致建设周期长，建设过程各环节不能很好协调，导致建设周期长，工作效率低，投资效益差。工作效率低，投资效益差。代建制代建制（二）代建制的产生（二）代建制的产生 为了解决上述问题，理论界与实业界做出各为了解决上述问题，理论界与实业界做出各种探索，种探索，逐步取得共识，认为逐步取得共识，认为“代建制是加强代建制是加强政府直接投资管理的强有力手段政府直接投资管理的强有力手段”，并在，并在20022002年年建设部组织的建设部组织的“政府投资工程管理方式改革政府投资工程管理方式改革”课课题研究中，正式提出以题研究中，正式提出以“代建制

4、代建制”改革现有政府改革现有政府投资工程管理模式以来，各地纷纷开展了相关的投资工程管理模式以来，各地纷纷开展了相关的试点工作。试点工作。代建制代建制（三）代建制运作方式（三）代建制运作方式 在此模式下，政府部门在此模式下，政府部门/投资部门与代建投资部门与代建单位签订合同，代建单位投标承诺组建专业化单位签订合同，代建单位投标承诺组建专业化的项目管理团队和配备专业化的设备，应用现的项目管理团队和配备专业化的设备，应用现代管理思想和方法，完成合同规定的目标。而代管理思想和方法，完成合同规定的目标。而使用单位成为天然的监督者。使用单位成为天然的监督者。代建制代建制（四）代建单位的性质与素质（四）代建

5、单位的性质与素质 可以认为代建单位具备建设阶段的法人地位可以认为代建单位具备建设阶段的法人地位 在政府部门在政府部门/投资单位监督下享有资金支配权投资单位监督下享有资金支配权 承担合同约定的责任承担合同约定的责任 具备独立资格的经济法人实体并有承担责任的能力具备独立资格的经济法人实体并有承担责任的能力 具备建设项目管理的经验和技术力量具备建设项目管理的经验和技术力量 代建制代建制（五）代建制的在各地试点（五）代建制的在各地试点 在山东，昆明，重庆市，江苏省，在贵州等地，正在山东，昆明，重庆市，江苏省，在贵州等地，正在进行代建制试点，探索在进行代建制试点，探索“代建制代建制”的投资管理模式。的投

6、资管理模式。实际上早在实际上早在20022002年之前，许多地方就已经开始了该年之前，许多地方就已经开始了该项试点，有的还取得了突破。比如上海、厦门、天津等项试点，有的还取得了突破。比如上海、厦门、天津等地，有些地方甚至已经明确，使用各级财政预算内外资地，有些地方甚至已经明确，使用各级财政预算内外资金和经有权机关批准收费筹集的资金金和经有权机关批准收费筹集的资金1000 1000 万元以上，以万元以上，以及及10001000万元以下特别重要的政府公益性投资项目，必须万元以下特别重要的政府公益性投资项目，必须实行项目建设管理代理制。实行项目建设管理代理制。北京市由市发改委牵头，北京市由市发改委牵

7、头，20032003年开始建立了政府投年开始建立了政府投资项目的代建单位库。资项目的代建单位库。代建制代建制（六）代建制的成效（六）代建制的成效1.1.政府投资项目实现了专业化的相对集中管理，改变了政府投资项目实现了专业化的相对集中管理，改变了以往政府投资项目管理分散性、临时性的状况，消除以往政府投资项目管理分散性、临时性的状况，消除了机构临时拼凑、人员不稳定、业务不熟悉、管理不了机构临时拼凑、人员不稳定、业务不熟悉、管理不到位、教训多经验少等诸多弊端。到位、教训多经验少等诸多弊端。2.2.投资效益得到了进一步提高。截至去年投资效益得到了进一步提高。截至去年1111月，珠海市月，珠海市政府投资

8、建设工程管理中心共承接建设工程项目政府投资建设工程管理中心共承接建设工程项目3333个，个，其中涉及施工招标其中涉及施工招标5656项，施工招标总标底价项，施工招标总标底价43829.743829.7万万元，中标价元，中标价36173.4636173.46万元，节省投资万元，节省投资7656.287656.28万元。万元。3.3.“双拖双拖”问题受到更大制约。问题受到更大制约。代建制代建制（七）代建制存在的问题（七）代建制存在的问题1.1.“建设建设”和和“使用使用”必须真正分离。必须真正分离。实行代建制的目标实行代建制的目标之一就是要解决之一就是要解决“建设、监管、使用建设、监管、使用”多位

9、一体的矛盾，多位一体的矛盾，但在代建制的实施过程中，有些项目的但在代建制的实施过程中，有些项目的“建设建设”和和“使使用用”并没有实现真正的分离。一些业主单位为了部门利并没有实现真正的分离。一些业主单位为了部门利益，原本就不希望将项目交给代建单位管理，因此在项益，原本就不希望将项目交给代建单位管理，因此在项目实施过程中，有些业主仍然对一些本属于代建单位应目实施过程中，有些业主仍然对一些本属于代建单位应做的工作进行干预。这在一定程度上影响了代建单位对做的工作进行干预。这在一定程度上影响了代建单位对项目的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进项目的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进而影

10、响到项目的顺利实施。而影响到项目的顺利实施。代建制代建制（七）代建制存在的问题（七）代建制存在的问题(续续)2.2.代建制监管机构应该明确。代建制监管机构应该明确。在许多地方，由于对代建在许多地方，由于对代建工作实施监管的具体管理主管部门不明确，因此就无工作实施监管的具体管理主管部门不明确，因此就无法对代建单位的招投标、签订代建合同等工作实施必法对代建单位的招投标、签订代建合同等工作实施必要的监控。而且，如果在项目具体实施的过程中出现要的监控。而且，如果在项目具体实施的过程中出现问题，也无法及时发现和纠正，为将来项目的顺利实问题，也无法及时发现和纠正，为将来项目的顺利实施埋下隐患。施埋下隐患。

11、代建制代建制（七）代建制存在的问题（七）代建制存在的问题(续续)3.3.绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准。置代建费取费下限和严格的标准。导致各代建单位在导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降。比投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降。比如，厦门市某个项目代建单位中标的代建费仅占项目如，厦门市某个项目代建单位中标的代建费仅占项目总投资的总投资的0.70.7。由于没有担保、保险等相应的配套。由于没有担保、保险等相应的配套措施，这种做法很可能会将代建单位的风险转嫁到对措施，这种做法很可能会

12、将代建单位的风险转嫁到对项目的管理水平上。项目的管理水平上。代建制代建制（七）代建制存在的问题（七）代建制存在的问题(续续)4.4.代建单位的项目管理水平还需要进一步提高。代建单位的项目管理水平还需要进一步提高。一方面表一方面表现在代建单位在项目上的人员配备不足；另一方面表现现在代建单位在项目上的人员配备不足；另一方面表现在部分项目人员素质和能力不够，特别是对于建筑功能在部分项目人员素质和能力不够，特别是对于建筑功能的专业性要求较强的代建项目（如学校、医院等），代的专业性要求较强的代建项目（如学校、医院等），代建单位缺乏专业人才的现象比较突出。建单位缺乏专业人才的现象比较突出。5.5.需要规范

13、的代建制合同范本，规范代建制招标投标与合需要规范的代建制合同范本，规范代建制招标投标与合同管理。同管理。常用工程项目管理模式常用工程项目管理模式1.传统的（通用的）管理模式传统的（通用的）管理模式（Traditional(general)Management Approach）2.建筑工程管理模式建筑工程管理模式(Construction Management Approach,CM)(代理型代理型CMCM与与风险型风险型CM CM)3.设计设计建造模式（建造模式（Design-Build,DB）4.设计设计采购采购施工交钥匙模式（施工交钥匙模式（EPC/Turnkey）5.设计管理模式设计管

14、理模式（Design-Management,DM）6.更替型合同模式更替型合同模式（Novation Contract,Nc）7.项目管理模式项目管理模式（Project Management,PM）8.项目管理承包模式（项目管理承包模式（Project Management Contracting,PMC）9.BOT模式（模式（Build-Operate-Transfer,BOT）项目管理承包项目管理承包PMC讨论的相关问题：讨论的相关问题：综述综述组织实施组织实施应用展望应用展望案例分析案例分析与代建制与代建制前前 言言 随着现代随着现代科学技术科学技术、管理技术管理技术和和信息技术信息技

15、术发展和应发展和应用，国际工程承包商在技术和管理上能力的提高和范围用，国际工程承包商在技术和管理上能力的提高和范围服务的不断延伸以及金融服务体系的日臻完善，服务的不断延伸以及金融服务体系的日臻完善，工程建工程建设项目大型化设项目大型化趋势越加明显。大型工程建设项目的实施趋势越加明显。大型工程建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式去实现。项目管理承包用与之相适应的管理模式去实现。项目管理承包（Project Management Contracting，以下简称以下简称PMC）作为一种新型的工程建设项目

16、管理和承包模式，作为一种新型的工程建设项目管理和承包模式，近二十多年来不断发展完善，已经深受大型和超大型工近二十多年来不断发展完善，已经深受大型和超大型工程 建 设 项 目 业 主 的 青 睐，得 到 了 广 泛 的 应 用。程 建 设 项 目 业 主 的 青 睐，得 到 了 广 泛 的 应 用。PMC 综 述 项目管理承包项目管理承包（Project Management Contracting，以下简称以下简称PMC）模式模式是指在工是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主不是按程建设项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选照传统模式对项目各个阶段分别进

17、行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总承包商承包项目，而是先选择（可以或选择总承包商承包项目，而是先选择（可以通过招标的方式）技术力量较强，有丰富工程通过招标的方式）技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面全过程的项目管理承包。面全过程的项目管理承包。项目管理承包定义项目管理承包定义一一 PMCPMC概念概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分 代表业主进行项目管理的这家公司被称代表业主进行项目管理的这家公司被称作作PMC承包商（承包商（Proje

18、ct Management Contractor）。）。PMC承包商作为业主的代表承包商作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、项目定义、项目计划、融资方案确定，以及项目定义、项目计划、融资方案确定，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目全寿命期技术和项目的成功实施，达到项目全寿命期技术和经济指标的最优化。经济指标的最优化。项目管理承包商定义项目管理承包商定义一一 PMCPMC概念概念二 产生背景三 适用

19、范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分PMC模式模式产生的背景产生的背景在上世纪八十年代以前，大型工程的项目在上世纪八十年代以前，大型工程的项目管理基本上是由业主完成的。管理基本上是由业主完成的。上世纪八十年代以来，专业化工程和咨询上世纪八十年代以来，专业化工程和咨询公司发展十分迅速，具备了成为项目管理公司发展十分迅速，具备了成为项目管理承包商的实力。承包商的实力。目前目前PMC模式已广泛应用到亚太和南美地模式已广泛应用到亚太和南美地区，欧美的一些大型项目也开始聘用区，欧美的一些大型项目也开始聘用PMC承包商对项目进行管理。承包商对项目进行管理。一 PMC概念二二 产生背景产生背景三 适用范围

20、四 模式分类五 参与方六 阶段划分国际部分知名国际部分知名PMC承包商承包商一 PMC概念二二 产生背景产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分美国柏克德公司美国柏克德公司美国福陆丹尼尔公司美国福陆丹尼尔公司美国鲁玛斯环球公司美国鲁玛斯环球公司美国福斯特惠勒公司美国福斯特惠勒公司美国美国KBR公司公司欧洲德希尼布公司欧洲德希尼布公司英国埃麦克公司英国埃麦克公司PMC 在中国的发展现状在中国的发展现状一 PMC概念二二 产生背景产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分伴随着中国加入伴随着中国加入WTO，国内工程公司加国内工程公司加快了进入国际型工程公司的步伐。快了进入

21、国际型工程公司的步伐。目前在中国采用目前在中国采用PMC模式的项目越来越模式的项目越来越多，使之得到一定程度的推广。多，使之得到一定程度的推广。建设部建设部2003年年关于培育发展工程总承包关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见和工程项目管理企业的指导意见(建市建市200330号号)文中的专门界定。文中的专门界定。序序号号项目名称项目名称投资额投资额（亿美（亿美圆）圆）PMC承包商承包商备注备注1 1中海壳牌南海中海壳牌南海石化项目石化项目4040美 国 柏 克 德 公 司美 国 柏 克 德 公 司（BECHTELBECHTEL）、）、中国石中国石化工程建设公司（化工程建设公司（S

22、EISEI）、）、英 国 福 斯 特 惠 勒 公 司英 国 福 斯 特 惠 勒 公 司（FWFW）组成的联合体组成的联合体（BSFBSF）2 2扬巴一体化项扬巴一体化项目目2929美国福陆丹尼尔公司美国福陆丹尼尔公司业主和业主和PMCPMC承包商组承包商组成的联合管理组共同成的联合管理组共同管理项目管理项目3 3上海赛科一体上海赛科一体化项目化项目2727AMECAMEC公司（项目管理支公司（项目管理支持承包商）持承包商）业主和项目管理支持业主和项目管理支持承包商组成的一体化承包商组成的一体化项目管理组项目管理组4 4福建炼化一体福建炼化一体化项目化项目3232中国石化工程建设公司中国石化工程

23、建设公司（SEISEI）与与ABBABB鲁玛斯组鲁玛斯组成的联合体成的联合体5 5神华煤液化工神华煤液化工程程2020ABBABB鲁玛斯鲁玛斯近年来国内部分应用近年来国内部分应用PMC模式的项目模式的项目项目投资大，且工艺技术比较复杂；项目投资大，且工艺技术比较复杂；项目的一体化程度高，费用节省空间大；项目的一体化程度高，费用节省空间大；业主自身管理能力不足业主自身管理能力不足,或管理成本太高或管理成本太高；工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的大工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的大型项目；型项目；业主由多个大公司组成，具有不同的文化背景，业主由多个大公司组成，具有不同的文化背景，并可

24、能有政府的参与；并可能有政府的参与；业主追求项目的最佳目标。业主追求项目的最佳目标。PMC模式的一般适用范围模式的一般适用范围一 PMC概念二 产生背景三三 适用范围适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分PMC模式的分类模式的分类PMC承包商代表业主管理项目，同时还承承包商代表业主管理项目，同时还承担部分设计工作和一些界外及公用设施的担部分设计工作和一些界外及公用设施的设计、采购、施工（简称设计、采购、施工（简称EPC）工作。工作。PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，管承包商作为业主管理队伍的延伸，管理理EPC承包商而不承担任何承包商而不承担任何EPC工作。工作。PMC承包商作为业主的顾问

25、，对项目进行承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。报。一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四四 模式分类模式分类五 参与方六 阶段划分PMC项目主要参与方项目主要参与方项目业主项目业主PMCPMC承包商承包商EPCEPC承包商承包商专利商专利商供货商供货商项目最终用户项目最终用户金融机构金融机构政府政府一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五五 参与方参与方六 阶段划分PMC承包商与项目各参与方的关系承包商与项目各参与方的关系 PMC项目阶段的划分项目阶段的划分一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类

26、五 参与方六六 阶段划分阶段划分定义阶段定义阶段 定义阶段主要是指项目详细设计开始之前定义阶段主要是指项目详细设计开始之前的阶段。的阶段。实施阶段实施阶段 实施阶段是指实施阶段是指EPC承包商进入项目开始详承包商进入项目开始详细设计、采购、施工的阶段。细设计、采购、施工的阶段。PMC项目阶段的划分项目阶段的划分一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六六 阶段划分阶段划分定义阶段定义阶段 定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动。在定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动。在这个阶段这个阶段PMC承包商将完成正负承包商将完成正负20%和正负和正负10%的费的费用估算，完

27、成初步设计并获得批准，这部分设计工作用估算，完成初步设计并获得批准，这部分设计工作量虽仅占全部工程设计工作量的量虽仅占全部工程设计工作量的2025%，但，但该阶段对该阶段对整个项目费用的影响确高达整个项目费用的影响确高达70%90%，因此该阶段对，因此该阶段对整个项目十分重要。该项目非常重视设计的可施工性整个项目十分重要。该项目非常重视设计的可施工性研究，专门编制了可施工性的程序文件，并由研究，专门编制了可施工性的程序文件，并由PMC承承包商来实施。由于包商来实施。由于PMC承包商负责前期的设计工作，承包商负责前期的设计工作，进而充分保障了该项目设计方案的可施工性和设计方进而充分保障了该项目设

28、计方案的可施工性和设计方案的优化。案的优化。PMC项目的各个阶段项目的各个阶段一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六六 阶段划分阶段划分PMC项目定义阶段的主要工作项目定义阶段的主要工作项目建设方案的优化，价值增值管理；项目建设方案的优化，价值增值管理；对风险进行优化管理，分散或减少项目风险对风险进行优化管理，分散或减少项目风险;提供融资方案，并协助业主完成融资工作；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件组织基础设审查专利商提供的工艺包设计文件组织基础设计、初步设计和总体设计；计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各环节相关审批

29、协助业主完成政府部门对项目各环节相关审批工作；工作；提出设备、材料供货厂商的名单，提出进口设提出设备、材料供货厂商的名单，提出进口设备、材料清单；备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；提出项目实施方案，完成项目投资估算；完成完成EPC承包商招标、评标。承包商招标、评标。一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六六 阶段划分阶段划分PMC项目实施阶段的主要工作项目实施阶段的主要工作编制并发布工程统一规定；编制并发布工程统一规定；全面负责对全面负责对EPC承包商的管理和协调；承包商的管理和协调；四大目标的监督实现；四大目标的监督实现；设计管理、协调技术条件；设计管理

30、、协调技术条件；采购管理并为业主的采购提供服务；采购管理并为业主的采购提供服务；同业主配合进行生产准备、组织试车，同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收。组织装置考核、验收。PMC组织实施典型的典型的PMC合同合同业主与业主与PMC承包商可选用成本加激承包商可选用成本加激励酬金合同模式（励酬金合同模式（Cost Plus Incentive Fee，简称简称CPIF合同）合同）一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用 PMC成本成本 PMC固定酬金固定酬金 PMC激励部分激励部分 PMC成本成本工时费用工时费用

31、工资工资 工资附加工资附加 管理费管理费 办公室费办公室费 辅助设计费辅助设计费 复制费复制费 通讯费通讯费 差旅费差旅费 派遣补贴派遣补贴 营业税营业税 工时费用工时费用=工时单价工时单价 总工时总工时固定费率固定费率 可变费率可变费率 一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用PMC酬金酬金 PMC PMC合同酬金分为固定部分（合同酬金分为固定部分（Fixed feeFixed fee）和与风险相关部分（和与风险相关部分（Fee at riskFee at risk），也），也称为激励部分酬金。称为激励部分酬金。固定部分酬

32、金对应于在固定部分酬金对应于在PMCPMC合同中设置的合同中设置的一些里程碑，一些里程碑，PMCPMC承包商在逐一完成这些承包商在逐一完成这些里程碑时便可得到相应部分的酬金。里程碑时便可得到相应部分的酬金。一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用PMC激励酬金激励酬金 业主可为激励酬金部分设定目标及相应考业主可为激励酬金部分设定目标及相应考核原则。该部分酬金对应于在合同核原则。该部分酬金对应于在合同中给承包商定下的一些项目目标，中给承包商定下的一些项目目标，并对于每一目标都设定了一些具体的考核并对于每一目标都设定了一些具体的

33、考核原则，每个目标都占一定百分比。原则，每个目标都占一定百分比。例如，可设计以下目标及权重：例如，可设计以下目标及权重：20%；可持续性发展；可持续性发展 10%；进度计划进度计划20%；装置的负荷考核；装置的负荷考核 5%；项目执行情况项目执行情况20%；协助业主融资；协助业主融资 5%。质量和人力投入质量和人力投入20%；一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用PMC激励酬金（续）激励酬金（续）项目结束时，业主将按此目标对项目结束时，业主将按此目标对承承包商进行考核，只有当承包商通过包商进行考核，只有当承包商通过考核，才

34、能拿到这部分酬金，否则只能拿考核，才能拿到这部分酬金，否则只能拿到其中通过考核部分的酬金。承包到其中通过考核部分的酬金。承包商的这部分酬金并非完成了工作就可获得，商的这部分酬金并非完成了工作就可获得，而是要完成得十分出色，各项指标均达到而是要完成得十分出色，各项指标均达到才可以获得。才可以获得。一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用PMC激励计划激励计划一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用PMC激励合同激励合同一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组

35、织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用激励合同模式最能鼓励承包商和业激励合同模式最能鼓励承包商和业主的项目目标高度一致，在此基础上双方主的项目目标高度一致，在此基础上双方共担项目风险，共享项目成功的收益，真共担项目风险，共享项目成功的收益，真正把正把承包商的收益建立在业主项目承包商的收益建立在业主项目成功的基础之上，使双方建立长期的战略成功的基础之上，使双方建立长期的战略合作伙伴关系，从而实现共赢。合作伙伴关系，从而实现共赢。典型典型PMC合同结构合同结构 序言序言 定义与解释定义与解释 工作范围工作范围 技术资料及其他资料技术资料及其他资料 成本成本 利润和奖

36、励利润和奖励 支付和税费支付和税费 变更变更 检验检验 责任和保险责任和保险一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用 终止和暂停终止和暂停 所有权所有权 专利专利 保密保密 争端解决争端解决 不可抗力不可抗力 适用法律适用法律 语言语言 通知通知 其它规定其它规定典型典型PMC合同结构合同结构(续续)附件附件A工作范围工作范围附件附件B业主提供的项目业主提供的项目附件附件C报酬、发票和付款报酬、发票和付款附件附件D进度计划和关键里程碑进度计划和关键里程碑附件附件E性能保证性能保证附件附件F合同管理程序合同管理程序附件附件G母

37、公司担保母公司担保附件附件H银行履约保函银行履约保函一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用典型咨询服务招标文件结构典型咨询服务招标文件结构一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第一部分第一部分 邀请函邀请函第二部分第二部分 咨询公司须知咨询公司须知1 介绍介绍2 咨询招标文件的澄清与修订咨询招标文件的澄清与修订3 建议书的准备建议书的准备4 建议书的提交、接收和启封建议书的提交、接收和启封5 建议书的评估建议书的评估6 谈判谈判7 授予合同授予合同 咨

38、询公司须知数据表咨询公司须知数据表典型咨询服务招标文件结构典型咨询服务招标文件结构(续续)一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第三部分第三部分 技术建议书技术建议书 标准格式标准格式1 技术建议书提交格式技术建议书提交格式2 公司业绩公司业绩3 咨询公司对工作大纲、业主提供的咨询公司对工作大纲、业主提供的 数据、服务和设施的建议与意见数据、服务和设施的建议与意见4 实施咨询服务的方法和工作计划的描述实施咨询服务的方法和工作计划的描述5 咨询工作队伍的组成及任务安排咨询工作队伍的组成及任务安排6 推荐的专业人员履历表格式推

39、荐的专业人员履历表格式7 专业人员的时间计划表专业人员的时间计划表8 任务（工作）时间任务（工作）时间典型咨询服务招标文件结构典型咨询服务招标文件结构(续续)一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第四部分第四部分 商务建议书商务建议书 标准格式标准格式1商务建议书提交格式商务建议书提交格式2费用汇总费用汇总3每项工作的价格分解每项工作的价格分解4每项工作的报酬分解每项工作的报酬分解5每项工作的可补偿费用每项工作的可补偿费用6其它费用其它费用 附件：支付程序附件：支付程序典型咨询服务招标文件结构典型咨询服务招标文件结构(续续

40、)一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第五部分第五部分 工作大纲工作大纲 1 项目概况项目概况 2 目标目标 3 咨询服务范围咨询服务范围 4 培训培训 5 文件编制和报告文件编制和报告 工作大纲附件工作大纲附件典型咨询服务招标文件结构典型咨询服务招标文件结构(续续)一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第六部分第六部分 业主为咨询公司提供的投入业主为咨询公司提供的投入1工作条件工作条件2生活条件生活条件3交通条件交通条件4其他其他典型咨询服务招标文

41、件结构典型咨询服务招标文件结构(续续)一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第七部分第七部分 标准合同格式标准合同格式1合同协议书合同协议书2通用合同条件通用合同条件3专用合同条件专用合同条件4附件附件:附件附件A 工作大纲工作大纲 附件附件B 业主为咨询公司提供的投入业主为咨询公司提供的投入 附件附件C 支付程序支付程序 附件附件D 业主所接受的咨询公司的商务建议书业主所接受的咨询公司的商务建议书 附件附件E 业主所接受的咨询公司的技术建议书业主所接受的咨询公司的技术建议书典型咨询服务招标文件结构典型咨询服务招标文件结构

42、(续续)一一 PMCPMC合同模式合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第八部分第八部分 评标方法与评标标准评标方法与评标标准1评标方法评标方法2评标标准评标标准3附表附表 PMC模式下项目组织机构示例模式下项目组织机构示例 一 PMC合同模式二二 组织机构组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用 项目董事会项目董事会一 PMC合同模式二二 组织机构组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用PMC实施框架体系实施框架体系工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）组织分解结构（组织分解结构

43、（OBS)OBS)资源分解结构（资源分解结构（RBS)RBS)成本账目成本账目一 PMC合同模式二 组织机构三三 实施框架体系实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用项目的成本帐目分解项目的成本帐目分解图图 项目程序文件的一般结构项目程序文件的一般结构 范围范围程序适用范围、适用对象程序适用范围、适用对象 目的目的颁布程序要达到的目的及意图颁布程序要达到的目的及意图 定义定义程序中相关概念解释程序中相关概念解释 职责职责程序实施负责人的职责程序实施负责人的职责 说明说明程序的主体部分，如何实现程序程序的主体部分，如何实现程序 参考文件参考文件列举与本程序相关的其他程序列举与

44、本程序相关的其他程序 附件附件程序中的表格、图形程序中的表格、图形 一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四四 项目程序体系项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用项目程序关系图项目程序关系图 一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四四 项目程序体系项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用PMC项目的五级进度计划项目的五级进度计划一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五五 分层次计划分层次计划六 价值增值的应用价值增值价值增值价值增值价值增值(Value Improving Value Improving PracticesPractices，简

45、称简称VIP)VIP)是在价值工程是在价值工程理论的基础上发展起来能给项目带来理论的基础上发展起来能给项目带来增值的价值工程方法，该方法近年来增值的价值工程方法，该方法近年来在工程建设项目中得到广泛采用。在工程建设项目中得到广泛采用。一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六六 价值增值的应用价值增值的应用价值增值主要方法价值增值主要方法一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六六 价值增值的应用价值增值的应用技术路线选择技术路线选择 工艺方案最简化工艺方案最简化 工厂质量等级工厂质量等级 价值工程价值工程 合适的标准规范

46、合适的标准规范 预先提出检修及维护要求预先提出检修及维护要求 设计能力最佳化设计能力最佳化 可施工性审查可施工性审查 价值增值方法的各适用阶段价值增值方法的各适用阶段 一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六六 价值增值的应用价值增值的应用 价值增值工作流程图价值增值工作流程图 PMC应用展望中国公司从事中国公司从事PMC所面临的不足所面临的不足缺乏经验积累缺乏经验积累 缺少专业人才缺少专业人才缺乏融资能力缺乏融资能力合同管理能力薄弱合同管理能力薄弱文化背景的差异文化背景的差异 工作方法的差异工作方法的差异 现代信息技术的应用水平较低现代信息技术的应用水平

47、较低一一 面临的不足面临的不足 二 展望中国公司从事中国公司从事PMC的展望的展望采用适应中国实际的采用适应中国实际的PMCPMC管理模式管理模式组建和培养自己的组建和培养自己的PMCPMC管理队伍管理队伍培养相应的专业管理人才培养相应的专业管理人才培育具有培育具有EPCEPC承包能力的工程公司承包能力的工程公司培育工程和咨询公司的融资能力培育工程和咨询公司的融资能力 努力实现项目集成化管理，提高综合努力实现项目集成化管理，提高综合项目管理水平项目管理水平积极参与国际上应用积极参与国际上应用PMCPMC模式的项目模式的项目一 面临的不足 二二 展望展望南海石化项目案例分析南海石化项目案例分析南

48、海石化项目是由中海壳牌石油化工有限公司（中国海南海石化项目是由中海壳牌石油化工有限公司（中国海洋石油公司与壳牌公司组建的合资公司）在广东惠州投洋石油公司与壳牌公司组建的合资公司）在广东惠州投资兴建的大型石化项目。项目首期工程投资资兴建的大型石化项目。项目首期工程投资40.540.5亿美元亿美元，建设总周期建设总周期6060个月个月。建设地点位于广东省惠州市大亚湾。建设地点位于广东省惠州市大亚湾北侧，距香港东北方向北侧，距香港东北方向8080公里，共包括公里，共包括1212套生产装置及套生产装置及其与之配套的公用工程及辅助设施，生产装置主要有：其与之配套的公用工程及辅助设施，生产装置主要有：80

49、80万吨万吨/年乙烯装置、年乙烯装置、5656万吨万吨/年苯乙烯单体和年苯乙烯单体和2525万吨环万吨环氧丙烷联产装置、氧丙烷联产装置、3232万吨万吨/年乙二醉装置、年乙二醉装置、2424万吨年万吨年聚丙烯装置、聚丙烯装置、2020万吨万吨/年低密度聚乙烯装置、年低密度聚乙烯装置、2525万吨万吨/年年线性低密度聚乙烯装置。合资公司每年将线性低密度聚乙烯装置。合资公司每年将生产生产230230万吨万吨石 油 化 工 产 品，年 销 售 额 预 计 可 达石 油 化 工 产 品，年 销 售 额 预 计 可 达 1 71 7 亿 美 元亿 美 元。南海石化项目案例分析南海石化项目案例分析项目采用

50、国际通行的项目采用国际通行的PMCPMC模式来进行建设，由美国柏克德公司模式来进行建设，由美国柏克德公司（简称（简称BECHTELBECHTEL）、中国石化工程建设公司（简称）、中国石化工程建设公司（简称SEISEI）、英）、英国福斯特惠勒公司（简称国福斯特惠勒公司（简称FWFW）组成的联营体（简称）组成的联营体（简称BSFBSF）作为）作为PMCPMC承包商代表业主对工程建设的全过程进行管理。承包商代表业主对工程建设的全过程进行管理。PMCPMC工作工作已于已于20012001年年3 3月月7 7日正式启动。整个项目被分为定义阶段和实日正式启动。整个项目被分为定义阶段和实施阶段来完成。项目定

51、义阶段工作已经完成并于施阶段来完成。项目定义阶段工作已经完成并于20022002年年9 9月项月项目正式转入实施阶段。现场施工建设工作已于目正式转入实施阶段。现场施工建设工作已于20032003年开始，年开始，首期工程计划在首期工程计划在20052005年投入运营。在年投入运营。在PMCPMC管理上由中外方联合管理上由中外方联合实施，这有利于发挥国内工程承包单位的整体实力，集各方实施，这有利于发挥国内工程承包单位的整体实力，集各方所长，充分发挥中、外方各自优势，保证工程质量和进度；所长，充分发挥中、外方各自优势，保证工程质量和进度；也有利于学习国际先进项目管理经验，促进国内项目管理模也有利于学

52、习国际先进项目管理经验，促进国内项目管理模式尽快与国际接轨。式尽快与国际接轨。南海石化项目案例分析南海石化项目案例分析该项目还最大限度地充分使用现代信息技术，在项目初期该项目还最大限度地充分使用现代信息技术，在项目初期设立了统一的项目信息标准，并建立了基于因特网的项目设立了统一的项目信息标准，并建立了基于因特网的项目专用信息平台，有专门的部门负责该信息平台的管理。正专用信息平台，有专门的部门负责该信息平台的管理。正因为该项目拥有十分先进的全球电子数据管理系统，从在因为该项目拥有十分先进的全球电子数据管理系统，从在项目定义阶段进行项目费用估算时就充分使用了这个全球项目定义阶段进行项目费用估算时就

53、充分使用了这个全球性的数据库的定额数据，保证了绝大多数工艺数据和其他性的数据库的定额数据，保证了绝大多数工艺数据和其他商务数据的及时准确。业主方也可以利用这个数据的数据商务数据的及时准确。业主方也可以利用这个数据的数据资料全方位的审核承包商的费用预算方案的真实性。资料全方位的审核承包商的费用预算方案的真实性。可以做到现场安装物资的最短周期的仓储，甚至有的物资可以做到现场安装物资的最短周期的仓储，甚至有的物资可做到可做到“零零”仓储，以此实现最合理的现金流量。仅此一仓储，以此实现最合理的现金流量。仅此一项就可为业主节约十分可观的建设资金贷款利息。项就可为业主节约十分可观的建设资金贷款利息。南海石

54、化项目案例分析南海石化项目案例分析正因为项目充分使用现代信息技术手段，从而在相当程度上正因为项目充分使用现代信息技术手段，从而在相当程度上实现了项目的实现了项目的虚拟化运作虚拟化运作，项目设计和管理人员的主要办公，项目设计和管理人员的主要办公地点分设不同的国家和地区，有多个国家的人员为本项目服地点分设不同的国家和地区，有多个国家的人员为本项目服务，很多管理人员共同为项目工作多年，却从来没有真正见务，很多管理人员共同为项目工作多年，却从来没有真正见面。仅此一项就为项目节省了大量的差旅费用，但工作效率面。仅此一项就为项目节省了大量的差旅费用，但工作效率却很高。却很高。南海石化项目案例分析南海石化项

55、目案例分析 项目项目业主对项目的目标进行了分解，项目的目标按业主对项目的目标进行了分解，项目的目标按次序排列如下：次序排列如下：1.健康、安全和环保健康、安全和环保(HSE)居首位；居首位；2.项目必须达到国际质量标准；项目必须达到国际质量标准；3.项目全寿命期费用最优化；项目全寿命期费用最优化；4.在费用预算之内完成本项目；在费用预算之内完成本项目；5.满足项目进度要求。满足项目进度要求。南海石化项目案例分析南海石化项目案例分析通过业主与通过业主与PMC承包商之间签署的承包商之间签署的CPIF合同，将这些合同，将这些目标按一定权重和目标按一定权重和PMC承包商的激励计划（奖金）挂承包商的激励

56、计划（奖金）挂钩。因为这些目标和钩。因为这些目标和PMC承包商的收益密切相关，所承包商的收益密切相关，所以以PMC承包商在对承包商在对EPC或或EP+C承包商的管理过程中必承包商的管理过程中必然将这些目标贯彻落实。这样就保证了业主项目总体然将这些目标贯彻落实。这样就保证了业主项目总体多目标之间的有效集成。该项目业主和多目标之间的有效集成。该项目业主和PMC承包商共承包商共担风险，共享项目成功完成利益的合同激励机制，和担风险，共享项目成功完成利益的合同激励机制，和PMC承包商从一开始就建立了合作伙伴关系从而保证承包商从一开始就建立了合作伙伴关系从而保证了项目的顺利实施。了项目的顺利实施。南海石化

57、项目案例分析南海石化项目案例分析该项目制定了专门的该项目制定了专门的PMCPMC合同激励计划：合同激励计划：为鼓励为鼓励PMCPMC承包商工作的创新性并鼓励其降低项目承包商工作的创新性并鼓励其降低项目投资额，在与投资额，在与PMCPMC承包商签订的合同中有奖励或罚承包商签订的合同中有奖励或罚款条款，即款条款，即PMCPMC合同的激励计划。合同的激励计划。在项目定义阶段结束前，业主和在项目定义阶段结束前，业主和PMCPMC承包商共同商承包商共同商定一个项目预算控制目标，即批准的预算，如果定一个项目预算控制目标，即批准的预算，如果在保证质量、安全和工期的前提下，在保证质量、安全和工期的前提下，PM

58、CPMC承包商能承包商能把整个项目投资控制在批准的预算目标之内，则把整个项目投资控制在批准的预算目标之内，则可取得一定比例的奖励，反之则要承担一定数额可取得一定比例的奖励，反之则要承担一定数额的罚款。的罚款。南海石化项目案例分析南海石化项目案例分析通过激励计划通过激励计划PMCPMC承包商将有机会根据其在项目费承包商将有机会根据其在项目费用、进度、装置性能及实用性等方面做出的杰出用、进度、装置性能及实用性等方面做出的杰出表现而赢得酬金和奖励。业主和表现而赢得酬金和奖励。业主和PMCPMC承包商的目标承包商的目标将通过激励计划而结合起来。通过激励计划，业将通过激励计划而结合起来。通过激励计划，业

59、主和主和PMCPMC承包商将以不同的比例共担风险、共享回承包商将以不同的比例共担风险、共享回报，这种模式把业主和报，这种模式把业主和PMCPMC承包商融为一体，真正承包商融为一体，真正把把PMCPMC承包商的收益建立在业主的成功之上，在业承包商的收益建立在业主的成功之上，在业主与主与PMCPMC承包商之间形成真正的双赢关系。承包商之间形成真正的双赢关系。PMC与代建制与代建制 产生和基础不同产生和基础不同 代建制用于中国政府投资的非赢利项目代建制用于中国政府投资的非赢利项目 PMC主要适用于大型工程项目主要适用于大型工程项目 法律地位不同法律地位不同 介入项目时间可能不同介入项目时间可能不同 服务范围不同服务范围不同 承担的风险不同承担的风险不同 对项目资金控制力不同对项目资金控制力不同 联系方式：联系方式：300072 300072 天津大学管理学院天津大学管理学院 陈勇强陈勇强联系电话联系电话:022-27403420022-27403420手手 机机:1360210650813602106508 -ail:HELLENXYHOTMAIL.COM SYMBOLPMCVIP.SINA.COM