战略绩效管理第二章战略性绩效管理的工具与技术

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1、战略绩效管理 第二章 战略性绩效管理的工具与技术 首先，要正确认识现代战略性绩效管理工具和技术与传统的表现性绩效评价的区别及联系 其次，要正确认识战略性绩效管理工具与具体的绩效评价方法之间的区别和联系。最后，要正确对待各种战略性绩效管理工具的优劣和组织匹配问题。绩效管理工具与技术的演变，见下图2-12-1绩效管理工具与技术的演变 评价内容范围在横向不断拓展表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡关注经营功能在纵向不断提升表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡表：绩效管理工具的比较名称名称表现性评价表现性评价目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡产生时代5

2、0年代以前5070年代80年代90年代以后性质简单方式管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具/方法理论体系关注考核管理、考核（关注过程）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）特点个人（总体/相对）个人（参与）组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解指标之间基本上独立彼此之间没有联系无领先指标和滞后指标之分客观指标组织、群体、个人根据愿景战略目标分层分别制定四个层面指标之间有关联性（通过目标连接）指标有领先和滞后之分主观判断指标表现工作的数量工作的质量工作的态度我想做我要做战略关键成功领域关键绩效指标目标指标目标值行动方案第一节 组织效能评价标准斯坦利E西肖尔（Stanley ES

3、eashore）是当代美国著名的管理学家和社会心理学家，于1965年发表了组织效能评价标准。西肖尔认为，要全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度。第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判断。将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。第三，许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营状况，并预示着迄今所取得的进展和实现最终目标或结果的可能性。图22 西肖尔的金字塔形组织效能评价标准金字塔组织效能评价标准金字塔最终标准中间标准（输出性标准）基础标准组织目标的多重性和相互冲

4、突 西肖尔认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。由于这些目标具有不同程度的重要性，因此在目标的选择上显得比较复杂。管理人员的决策要基于各个角度对企业经营业绩进行多重评估，而不是使所有的目标值都达到最大。建立评价标准体系的理论方法 第一种方法主张，一个组织要想实现其长期目标，必须连续不断地满足9项基本要求或解决9个基本问题。第二种方法以组织的领导者或经理人员的个人价值观为出发点，并由此决定了不同的评价标准体系。第三种方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近10多年的实际数据资料来进行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状况的中间标

5、准。这些标准相互独立，对公司最终经营业绩的影响程度各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。第二节 目标管理 目标管理（management by objectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践（The Practice of Management）一书中提出的。德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来 了解：乔治欧迪伦的目标管理定义目标管理的基本内涵 X理论和Y理论X=“严厉的”或“强硬的”管理行为Y=个人目标和组织目标的结合 目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，目标管理的本质就是以“民主”代替“

6、集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。目标管理的实施目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论其目标完成情况，包括四个步骤：1.计划目标2.实施目标3.评价结果4.反馈对目标管理的评价 目标管理的成功之处1.重视“人”的因素2.目标、体系、任务等非常明确3.目标实现能力强 目标管理遭受的质疑1.惰性2.标准难以确定3.因短期目标而牺牲长期利益第三节 标杆管理 标杆管理的含义杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70

7、年代末80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。施乐公司的标杆管理定义美国生产力与质量中心的标杆管理定义标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理 标杆管理的类型1内部标杆管理2竞争标杆管理3职能标杆管理4流程标杆管理标杆管理的作用 首先，标杆管理是一种绩效管理工具 其次，标杆管理有助于建立学习型组织。最后，标杆管理有助于企业的长远发展。标杆管理的实施 标杆活动的五个阶段（1）计划（2）分析（3）整合（4）行

8、动（5）完成标杆管理的五个实施步骤第一步 确认标杆管理的目标。第二步 确定比较目标。第三步 收集与分析数据，确定标杆。第四步 系统学习和改进。第五步 评价与提高。第四节 关键绩效指标 关键绩效指标的基本内涵（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。（2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。（3）关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。（4）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 关键绩效指标的确定一是企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的；二是部门级

9、关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。这三个层面的指标共同构成企业的关键绩效指标体系。企业级关键绩效指标的确定（1）确定关键成功领域。（图2-3）（2）确定关键绩效要素。（图2-4）（3）确定关键绩效指标。（图2-5）（4）得出企业级关键绩效指标汇总表（见书上表22）图2-3利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业某制造企业关键成功领域的确定图2-4利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业某制造企业关键绩效要素的确定利润资产管理新产品开发核心技术的地位国产化质量控制成本交货

10、市场份额销售网络的有效性响应速度服务质量主动服务员工满意度员工开发图2-5市场领先优秀制造某制造企业关键绩效指标的确定质量控制成 本交 货市场份额销售网络的有效性准时交货率来料批通过率次品废品减少率单位产值费用降低率目标市场占有率销售增长率销售计划完成率贷款回收率业务拓展效率部门级关键绩效指标、个人关键绩效指标的确定 对部门级关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。个人关键绩效指标的确定与部门级关键绩效指标的确定相类似一般绩效指标的确定 部门级一般绩效指标的确定 部门级一般绩效指标来自流程、制度或部门职能。同样采用成功关键因素法来确定部门级一般绩效指标，其

11、方法与企业级关键绩效指标的建立方法基本相似，只是分析对象变成了部门。个人一般绩效指标的确定 个人一般绩效指标来自两个方面，一方面是对部门级一般绩效指标的承接或分解；另一方面来自个人应该承担的职责。对于个人职责，同样需要进行甄选，选取重要的指标进行考核。指标类别与员工责任表2-3 指标类别目标目标关键绩效指标范例关键绩效指标范例作用作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营的注意度/满

12、意度的看法客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩的内部和外部评判指标类别与员工责任表表2-6 关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配70%70%20%20%10%10%10%10%30%30%60%60%40%40%30%30%50%50%20%20%20%20%40%40%指标类别与员工责任表表2-7关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配第五节 平衡计分卡 由哈佛商学院的教授罗伯特S卡普兰（Robert S

13、Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P诺顿（David P Norton）在平衡计分卡：良好绩效的评价体系一文中提出的一种新的绩效评价体系。平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它能帮助企业有效地解决两大问题：绩效评价和战略实施。平衡计分卡的产生和发展 平衡计分卡提出的背景1.20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显。信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提。世界经济正在从工业经济向知识经济过渡。2.价值创造模式从依靠有形资产到依靠无形资产的转变，对绩效评价系统具有重要的影响。3.经济环境的变化也促使管理学界研究企业应当如何迎接挑战。核心竞争力流程再

14、造知识管理是管理理论的又一创新彼得圣吉”第五项修炼”，以建立学习型组织。平衡计分卡的产生和发展 平衡计分卡的发展平衡计分卡自提出以来，不断得到完善和发展。1990年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组对12家公司进行了为期一年的研究，以寻求一种新的绩效评价方法。卡普兰和诺顿认为战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略而在平衡计分卡体系中即为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织平衡计分卡的主要特点 1平衡计分卡是一种绩效评价系统 2平衡计分卡是一种战略管理系统 3平衡计分卡是一种沟通的工具 4平衡计分卡强调“平衡”的重要性 （1）财务指标与非财务指标的平衡。（

15、2）组织内外的平衡。（3）前置指标与滞后指标的平衡。（4）长期目标与短期目标的平衡。5平衡计分卡强调因果关系的重要性使命、核心价值观、愿景和战略 使命（mission）是组织存在的核心目的，即组织为什么存在,组织为人类做出什么样的贡献和创造什么样的价值。核心价值观（core values）是指导组织决策和行动的永恒原则。愿景（vision）是人们对组织未来的期望、发展蓝图和预期目标，描绘了组织在未来5年、10年甚至更长时间里最终想成为什么样子。战略（strategy）是组织在认识其经营环境和实现使命的过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，战略是选择为或不为，它是平衡计分卡的核心。图2-8平衡

16、计分卡的简要框架使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略长期股东价值长期股东价值运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程组织资本信息资本人力资本改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量时间功能服务伙伴关系品牌生产率战略增长战略总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略平衡计分卡的四个层面 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 四个层面的关系见下图2-9图2-9平衡计分卡的四个层面战略：描述一个企业打算如何为股东创造持续的价值财务层面财务绩效（滞后指标）提供了组织成功的最终定义-什么是成功？财务战略描述一个企业将如何创造持续成长的股东价值

17、客户层面一方面定义了目标客户的价值主张，客户价值主张的选择是战略的中心要素；另一方面，还包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率等。内部业务流程层面为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是客户和财务结果改进的领先指标。学习与成长层面无形资产是持续创造价值的最终源泉。描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来，以支持战略。描述结果希望实现什么驱动战略如何实施战略四个层面的绩效目标链接为一条因果关系链，使无形资产与战略协调一致，改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功利用战略地图规划战役 战略地图概述战略地图是平衡计分卡的发展和升华，它提供了一个可视化的表示方法：在一个只有一页的

18、视图中说明了四个层面的目标如何被集成在一起用于描述战略。1.总成本最低战略的战略地图（图2-11）2.产品领先战略的战略地图（图2-12）3.全面客户解决方案的战略地图（图2-13）4.系统锁定战略的战略地图（图2-14）利用战略地图规划战役 利用战略地图规划战役战略地图三要素1.量化2.确定时间线3.选择行动方案六步骤流程1.确定利益相关者的价值差距2.调整客户价值主张3.确定价值提升时间表4.确定战略主题5.提升战略资产准备度6.确定战略行动方案并安排预算案例2-1：消费者银行利用战略地图实施战略性绩效管理公共部门的平衡记分卡政府和非赢利组织平衡计分卡架构图受托人层面如果想要成功，我们将如何看待我们的纳税人（或捐赠人）客户层面如果想要实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？内部流程层面为了满足客户和财务捐赠人，我们必须擅长那些业务流程？学习与成长层面为了实现愿景，我们的组织必须怎样学习和提高？使 命案例及思考 案例22平衡计分卡在美国夏洛特市政府的应用 复习思考题 1.谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。2.谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。3.平衡计分卡是如何承接组织战略的？平衡计分卡的特点是什么？