廊坊原油油轮技术服务项目招商引资方案

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1、泓域咨询/廊坊原油油轮技术服务项目招商引资方案目录第一章 项目概况5一、 项目名称及项目单位5二、 项目建设地点5三、 建设背景5四、 项目建设进度5五、 建设投资估算6六、 项目主要技术经济指标6主要经济指标一览表6七、 主要结论及建议8第二章 行业分析和市场营销9一、 原油油轮上游行业9二、 市场细分战略的产生与发展9三、 全球原油贸易量13四、 市场细分的原则13五、 原油油轮行业15六、 品牌组合与品牌族谱15七、 产能利用率21八、 原油油轮供给端框架21九、 叠加潜在推动拆解因素22十、 发展营销组合22十一、 营销活动与营销环境24十二、 关系营销的主要目标26十三、 市场导向组

2、织创新27第三章 企业文化分析31一、 技术创新与自主品牌31二、 企业文化管理规划的制定32三、 企业文化投入与产出的特点35四、 企业文化管理的基本功能与基本价值37五、 企业价值观的构成46六、 企业文化的研究与探索56七、 企业文化理念的定格设计74第四章 公司治理81一、 董事及其职责81二、 公司治理与公司管理的关系86三、 内部监督的内容87四、 董事会模式94五、 监事99六、 股权结构与公司治理结构102第五章 经营战略管理107一、 企业经营战略实施的重点工作107二、 差异化战略的适用条件114三、 人力资源战略的概念和目标115四、 企业技术创新战略的基本模式119五、

3、 人才的激励120六、 企业经营战略实施的原则与方式选择126七、 企业竞争战略的构成要素（优势的创建）129第六章 项目选址方案132一、 打造优势特色产业集群133第七章 运营模式136一、 公司经营宗旨136二、 公司的目标、主要职责136三、 各部门职责及权限137四、 财务会计制度141第八章 项目经济效益分析148一、 经济评价财务测算148营业收入、税金及附加和增值税估算表148综合总成本费用估算表149利润及利润分配表151二、 项目盈利能力分析152项目投资现金流量表153三、 财务生存能力分析154四、 偿债能力分析155借款还本付息计划表156五、 经济评价结论157第九

4、章 财务管理158一、 财务管理的内容158二、 财务可行性要素的特征160三、 应收款项的管理政策161四、 短期融资券166五、 存货管理决策169六、 营运资金的特点171七、 对外投资的影响因素研究173第十章 投资估算176一、 建设投资估算176建设投资估算表177二、 建设期利息177建设期利息估算表178三、 流动资金179流动资金估算表179四、 项目总投资180总投资及构成一览表180五、 资金筹措与投资计划181项目投资计划与资金筹措一览表181第一章 项目概况一、 项目名称及项目单位项目名称：廊坊原油油轮技术服务项目项目单位：xxx集团有限公司二、 项目建设地点本期项目

5、选址位于xxx（待定），区域地理位置优越，设施条件完备。三、 建设背景产能利用率已回升至接近正常水平，可继续释放的运力有限。目前，VLCC、苏伊士和阿芙拉原油油轮船队的产能利用率分别达到了90%、92%和88%，2019年的产能利用率分别为90%、93%和89%。若假定以2019年浮舱运力为正常水平，则VLCC、苏伊士和阿芙拉油轮仍可释放300万载重吨、200万载重吨和150万载重吨左右。燃油价格高企&环保规范将推动船队进一步降速。通过推算得到，原油油轮每降速1节，将吸收约8%-9%的船队运力。近些年原油油轮航速呈现逐年下降的趋势。四、 项目建设进度结合该项目的实际工作情况，xxx集团有限公司

6、将项目的建设周期确定为24个月。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资1432.89万元，其中：建设投资905.28万元，占项目总投资的63.18%；建设期利息26.20万元，占项目总投资的1.83%；流动资金501.41万元，占项目总投资的34.99%。（二）建设投资构成本期项目建设投资905.28万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用684.72万元，工程建设其他费用201.37万元，预备费19.19万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收

7、入5000.00万元，综合总成本费用3937.69万元，纳税总额494.88万元，净利润777.80万元，财务内部收益率40.49%，财务净现值2072.27万元，全部投资回收期4.74年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元1432.891.1建设投资万元905.281.1.1工程费用万元684.721.1.2其他费用万元201.371.1.3预备费万元19.191.2建设期利息万元26.201.3流动资金万元501.412资金筹措万元1432.892.1自筹资金万元898.212.2银行贷款万元534.683营业收入万元5000.00正常运营年份4总

8、成本费用万元3937.695利润总额万元1037.066净利润万元777.807所得税万元259.268增值税万元210.379税金及附加万元25.2510纳税总额万元494.8811盈亏平衡点万元1765.84产值12回收期年4.7413内部收益率40.49%所得税后14财务净现值万元2072.27所得税后七、 主要结论及建议项目技术上可行、经济上合理，投资方向正确，资本结构合理，技术方案设计优良。项目的投资建设和实施无论是经济效益、社会效益等方面都是积极可行的。第二章 行业分析和市场营销一、 原油油轮上游行业船舶持有成本是油轮公司重要成本项。以32万载重吨左右的VLCC为例，近5年的新造船

9、均价为9300万美元，单船每日的折旧约1万美元/天（按照折旧年限22年计算）。“较低船舶造价、高运价”是油轮公司获得超额利润的关键因素，因此当前新造船价格以及油轮公司对未来运价预期，二者决定油轮公司当期下造船订单的意愿。其次，船厂产能周期也会放大油轮行业周期波动的幅度。中国大型造船集团几乎售空2025年交船船位，部分船型的2026年交船船位已出售。即使油轮行业如期复苏，也将面临船厂产能制约油轮行业新增供给的局面，这将反过来拉长油轮景气持续的时间以及景气高点的位置。燃料油成本是油轮公司另一个重要成本项。以2022上半年中远海能为例，燃料油成本占船队运输成本36%。在环保技术公约的约束下，使用不同

10、燃料油的船舶经济性相差很大。安装脱硫装置的船舶可使用价格较低的高硫燃油，今年7月高低硫油价差一度超过了540美元/吨，安装脱硫装置的船舶TCE溢价明显扩大。二、 市场细分战略的产生与发展市场细分是1956年由美国营销学者温德尔，斯密于产品差异和市场细分可供选择的两种市场营销战略一文中，在总结西方企业营销实践经验的基础上提出的。市场细分不单纯是一个抽象理论，而且具有很强的实践性，顺应了第二次世界大战以后美国众多产品市场转化为买方市场这一新的形势，是现代企业营销观念的一大进步。从总体上看，不同的市场条件和环境，从根本上决定企业的营销战略。市场细分理论和实践的发展经历了以下几个阶段。（一）大量营销阶

11、段早在19世纪末20世纪初，即资本主义工业革命阶段，整个社会经济发展的中心和特点是强调速度和规模，市场以卖方为主导。在卖方市场条件下，企业市场营销的基本方式是大量营销，即大批量生产品种、规格单一的产品，并且通过广泛、普遍的分销渠道销售产品。在这样的市场环境下，大量营销的方式降低了产品的成本和价格，获得了较丰厚的利润。企业没有必要研究市场需求，市场细分战略也不可能产生。（二）产品差异化营销阶段20世纪30年代，发生了震撼世界的资本主义经济危机，西方企业面临产品严重过剩，市场迫使企业转变经营观念。营销方式从大量营销向产品差异化营销转变，即向市场推出许多与竞争者在质量、外观、性能和品种等方面不同的产

12、品。产品差异化营销较大量营销是一种进步，但是由于企业仅仅考虑自己现有的设计、技术能力，忽视对顾客需求的研究，缺乏明确的目标市场，因此产品营销的成功率依然很低。由此可见，在产品差异化营销阶段，企业仍然没有重视对市场需求的研究，市场细分仍然缺乏产生的基础和条件。（三）目标营销阶段20世纪50年代以后，在科学技术革命的推动下，生产力水平大幅度提高，产品日新月异，生产与消费的矛盾日益尖锐，以产品差异化为中心的推销体制远远不能解决西方企业所面临的市场问题。于是，市场迫使企业再次转变经营观念和经营方式，由产品差异化营销转向以市场需求为导向的目标营销，即企业在研究市场和细分市场的基础上，结合自身的资源与优势

13、，选择其中最有吸引力和最能有效为之提供产品和服务的细分市场作为目标市场，设计与目标市场需求特点相互匹配的营销组合。市场细分战略应运而生。市场细分理论的产生，使传统营销观念发生根本性的变革，在理论和实践中都产生了极大影响，被西方理论家称之为“市场营销革命”。市场细分理论产生后经历了不断完善的过程。最初，随着“以消费者为中心”的营销理念日渐深入人心以及个性化消费时代的到来，企业把市场不断细分，从而出现超市场细分理论（即一对一营销理论）。人们认为把市场划分得越细越能适应顾客需求，只要通过增强企业产品的竞争力便可提高利润率。但是20世纪70年代以来，能源危机和整个资本主义市场不景气，使不同阶层消费者的

14、可支配收入出现不同程度的下降，人们在购买时更多地注重价值、价格和效用的比较。过度细分市场导致企业营销成本上升而减少总收益，于是反市场细分理论应运而生。营销学者和企业家认为，应该从成本和收益的比较出发对市场进行适度的细分，这是对过度细分的反思和矫正。它赋予了市场细分理论新的内涵，使其不断地发展和完善，对指导企业市场营销活动具有更强的可操作性。20世纪90年代，在全球营销环境下，适度细分理论又被赋予了更新的内涵，适应了全球营销趋势的发展。全球营销力图尽可能地识别和满足世界各国消费者的共同需求，并希望以此获得更广阔的市场和更低的成本。而且，全球营销对于“需求”的理解更为深刻，它不是简单、一味地识别和

15、满足消费者的现有需求，而是更为关注挖掘潜在需求，或在异国市场上引入并推行新的消费文化。与此同时，全球营销同样注意到各个国家和地区消费者需求之间的差异。因为分布于世界200多个国家和地区的全球消费者，拥有不同的语言和肤色，不同的风俗习惯，不同的宗教信仰，不同的行为方式。事实上，没有一家企业已经或者试图把触角伸向世界的每一个角落。它们都根据自身的优势和劣势，寻求全球市场上的机会，选择那些能够比对手更好地提供产品或服务的细分市场作为目标市场，并与之建立互惠互利的交换关系，在满足其需求的同时求得自身发展壮大。三、 全球原油贸易量海运是全球原油贸易的主要履约方式。据BP统计，2021年全球原油贸易量为4

16、150万桶/天，其中海运贸易量约为3720万桶/天，占比接近90%。从地区分布上看，2021年全球原油海运进口量近60%发生在亚太地区，其次为欧洲（26%）。产销地不平衡是原油贸易的底层逻辑，比如亚太地区炼油产能占全球总产能的36%，但原油产量占全球比重仅为9%。从长周期看，全球炼化格局变化正在对原油海运需求产生长期影响。以中国为例，2000-2020年中国原油炼化产能从590万桶/天增长至1670万桶/天,复合增速5%，而同期中国原油海运进口量年复合增速超过10%。四、 市场细分的原则从企业市场营销的角度看，无论消费者市场还是生产者市场，并非所有的细分市场都有意义。所选择的细分市场必须具备一

17、定的条件：（一）可实现性可实现性即企业所选择的目标市场是否易于进入，根据企业目前的人、财、物和技术等资源条件能否通过适当的营销组合策略占领目标市场。例如，通过适当的营销渠道，产品可以进入所选中的目标市场；通过适当的媒体可以将产品信息传达到目标市场，并使有兴趣的消费者通过适当的方式购买到产品。（二）可营利性可营利性即所选择的细分市场应当具有能够盈利的规模，且有一定的发展潜力，使企业赢得长期稳定的利润，值得营销者为之设计一套营销规划方案的尽可能大的同质群体。例如：如果专门为2米以上身高的人生产汽车，对于汽车制造商来说就是不合算的。应当注意的是：需求量是相对于本企业的产品而言，并不是泛指一般的人口和

18、购买力。（三）可衡量性可衡量性表明该细分市场特征的有关数据资料必须能够加以衡量和推算。比如在电冰箱市场上，在重视产品质量的情况下，有多少人更注重价格，有多少人更重视耗电量，有多少人更注重外观，或兼顾几种特性，当然，将这些资料予以量化是比较复杂的过程，必须运用科学的市场调研方法（四）可区分性可区分性指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应，比如女性化妆品市场可依据年龄层次和肌肤类型等变量加以区分；汽车市场可以根据收入水平和年龄层次等变量进行区分。五、 原油油轮行业全球主要的原油出口地为中东、美国、西非、俄罗斯、南美等；主要的原油进口地为亚洲、欧洲和美国等。全球的原油油轮

19、贸易航线围绕出口国-进口国展开，其中VLCC油轮主要活跃在运距长、运量大的中东-东亚、中东-美湾、美湾-东亚等航线上；苏伊士型原油油轮的航线分布较为零散，主要为中东-印度次大陆、西非-欧洲、美湾欧洲等航线上；阿芙拉原油油轮主要分布在短程航线上，以欧洲为目的地的航线占该船型运力部署的比重接近50%。六、 品牌组合与品牌族谱品牌组合涉及企业是自营品牌还是借用他人品牌，是采用统一品牌还是分类、分品设计，一个产品上标一个品牌还是一个产品上标两个或两个以上的品牌等品牌策略问题。品牌组合就是为解决这些具体问题而做的努力。如此，品牌组合成为品牌运营中的重要策略。（一）品牌归属策略确定产品应该有品牌以后，就涉

20、及如何抉择品牌归属问题。对此，企业有三种可供选择的策略，其一是企业使用属于自己的品牌，这种品牌叫作企业品牌或生产者品牌或自有品牌。其二是他人品牌，他人品牌又可细分为两种：企业将其产品售给中间商，由中间商使用他自己的品牌将产品转卖出去，这种品牌叫作中间商品牌，这是第一种；第二种是贴牌生产，即其他生产者品牌。其三是企业对部分产品使用自己的品牌，而对另一部分产品使用中间商牌或者其他生产者品牌。许多市场信誉较好的中间商（包括百货公司、超级市场、服装商店等）都争相设计并使用自己的品牌。如美国的Sears公司经销的商品的90%0都标有自己的品牌。伴随着2008年以来的经济衰退，再次加速了中间商品牌的发展。

21、沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。中间商品牌的出现与发展掀起了新一轮更宽范围的品牌战。营销企业选择生产者品牌或中间商品牌，即品牌归属生产者还是中间商，要全面考虑各相关因素，最关键的因素是生产者和中间商谁在这个产品分销链上居主导地位、拥有更好的市场信誉和拓展市场的潜能。一般来讲，在生产者或制造商的市场信誉良好、企业实力较强、产

22、品市场占有率较高的情况下，宜采用生产者自有品牌；相反，在生产者或制造商资金括据、市场营销薄弱的情况下，应以中间商品牌或其他生产者品牌为主。必须指出，若中间商在某目标市场拥有较好的品牌忠诚度及庞大而完善的销售网络，即使生产者或制造商有自营品牌的能力，也应考虑采用中间商品牌。这是在进占海外市场的实践中常用的品牌策略。（二）品牌统分策略品牌，无论归属于生产者，还是归属于中间商，或者是两者共同拥有品牌使用权，都必须考虑对所有的产品如何命名问题。是大部分或全部产品都使用一个品牌，还是各种产品分别使用不同的品牌，如何对此进行决策事关品牌运营成败。决策此问题，通常有三种可供选择的策略。1、统一品牌统一品牌即

23、是企业所有的产品（包括不同种类的产品）都统一使用一个品牌。例如，飞利浦公司的所有产品（包括音响、电视、灯管、显示器等）都以“PHILIPS”为品牌，佳能公司生产的照相机、传真机、复印机等所有产品都统一使用“Canon”品牌。企业采用统一品牌策略，能够降低新产品宣传费用；可在企业的品牌已赢得良好市场信誉的情况下实现顺利推出新产品的愿望；同时也有助于显示企业实力，塑造企业形象。不过，不可忽视的是，若某一种产品因某种原因（如质量）出现问题，就可能因其他种类产品受牵连而影响全部产品和整个企业的信誉，即一荣俱荣，一损俱损；当然，统一品牌策略也存在着易相互混淆、难以区分产品质量档次等令消费者不便的缺憾。2

24、、个别品牌与多品牌个别品牌是指企业对各种不同的产品分别使用不同的品牌；而多品牌策略通常是指企业同时为一种产品设计两种或两种以上互相竞争的品牌的做法。多品牌是个别品牌策略实施的结果，个别品牌策略是多品牌策略的一种具体做法或表现形式。企业运用多品牌策略能够避免统一品牌下的负面株连效应；可以在产品分销过程中占有更大的货架空间，进而压缩或挤占了竞争者产品的货架面积，为获得较高的市场占有率奠定了基础；而且，多种不同的品牌代表了不同的产品特色，多品牌可吸引多种不同需求的顾客，提高市场占有率。还需提及的是，由于多种不同的品牌同时并存必然使企业的促销费用升高且存在自身竞争的风险，所以，在运用多品牌策略时，要注

25、意各品牌市场份额的大小及变化趋势，适时撤销市场占有率过低的品牌，以免造成自身品牌过度竞争。3、分类品牌分类品牌即指企业对所有产品在分类的基础上各类产品使用不同的品牌。如企业可以对自己生产经营的产品分为器具类产品、妇女服装类产品、主要家庭设备类产品，并分别赋予其不同的品牌名称及品牌标志。这实际上是对前两种做法的一种折中。分类品牌可以按产品分类，也可以按市场分类。（三）复合品牌策略复合品牌就是指对同一种产品赋予两个或两个以上品牌的做法。多牌共推一品，不仅集中了一品一牌策略的优点，而且还有增加宣传效果等增势作用。复合品牌策略，按照复合在一起的品牌的地位或从属程度来划分，一般可以分为主副品牌策略与品牌

26、联合策略两种。1、主副品牌策略主副品牌策略是指同一产品使用一主一副两个品牌的做法。在主副品牌策略下，用涵盖企业若干产品或全部产品的品牌做主品牌，借其品牌之势；同时，给各个产品设计不同的副品牌（专属于特定产品的品牌），以副品牌来突出不同产品的个性。主副品牌策略兼容了统一品牌策略与个别品牌策略的优点。它既可以像统一品牌策略一样实现优势共享，使企业产品均在主品牌下借势受益；同时，又能达到像个别品牌策略一样比较清晰地界定不同副品牌标定下产品之间的差异性特征，从而避免因个别品牌的失败而给整个品牌带来损失的负面影响。主副品牌策略简直就是对统一品牌策略和个别品牌策略的必要补充。主副品牌策略一般适合于企业同时

27、生产两种或两种以上性质不同或质量有别的商品，同时还要求拟作为主品牌的品牌应有较高的知名度与较好的市场声誉。产品性质相同或质量一致，那也就无必要设置副品牌；而品牌知名度不高或市场声誉不佳，也无势可借，进而也难以带活副品牌。2、品牌联合策略品牌联合策略是指对同一产品使用不分主次的两个或两个以上品牌的做法。品牌联合可以使两个抑或更多个品牌有效地协作、联盟，相互借势，来提高品牌的市场影响力与接受程度。品牌联合所产生的传播效应是“整体远远大于单体”。可以说，品牌联合的扩散效应比单独品牌要大得多。依照联合品牌的隶属关系，品牌联合策略又可大致分为“自有品牌联合并用”与“自有品牌与他人品牌联合并用”两种做法。

28、必须说明的是，品牌联合不仅仅是品牌名称上的简单联合、表面联合，而且更重要的是实质性的深层次的联合或合作，包括两个或两个以上品牌的联合赞助、组合宣传、共用网络等具体的品牌联合形式。七、 产能利用率产能利用率已回升至接近正常水平，可继续释放的运力有限。目前，VLCC、苏伊士和阿芙拉原油油轮船队的产能利用率分别达到了90%、92%和88%，2019年的产能利用率分别为90%、93%和89%。若假定以2019年浮舱运力为正常水平，则VLCC、苏伊士和阿芙拉油轮仍可释放300万载重吨、200万载重吨和150万载重吨左右。燃油价格高企&环保规范将推动船队进一步降速。通过推算得到，原油油轮每降速1节，将吸收

29、约8%-9%的船队运力。近些年原油油轮航速呈现逐年下降的趋势。八、 原油油轮供给端框架从签订造船合同（新签订单）-建造（手持订单）-交付（交付量），大致要经过2年左右建造周期。老龄船占比决定该船型可拆解运力空间，但拆船价格以及船东对未来运价预期将影响船东的拆船决策。除去市场上的闲置运力和用于浮舱的运力，可得到在市场上活跃的运力情况。航速的提高或降低，会释放/吸收一部分市场运力。即将生效的EEXI和CII将加速船队运力的降速。九、 叠加潜在推动拆解因素船东做出拆船决策是船舶继续运营可盈利空间、出售给拆船市场的利润以及对未来运费市场预期的三者博弈。从历史数据来看，拆船数量与运费和拆船价格有高度关联

30、性。拆船价格高位且运费市场低迷时，拆船量增加。拆船价格受到拆船市场本身的供需影响。拆船市场供给端是市场上待拆解的运力，需求端是现金买家的买卖需求。供给端取决于老龄船队的占比、运费市场兴衰、环保法规等。需求端取决于现金买家可获得的利润，即船舶被拆解后的废钢价值。此外，拆船价格还会受到拆船厂当地货币兑美元汇率、拆船国融资环境等因素影响。油轮运输市场对船舶的船龄要求高，现有船队老龄船占比大。15年以上船龄的原油油轮占比29%，20年以上占比9%。由于油轮发生事故造成的危害极大，因而市场对油轮的安全性有更高的要求，主要体现在对船龄选择上相比其他细分市场有更强的偏向性。市场上普遍把15年船龄作为油轮的安

31、全船龄分界线，15年以上船龄的船舶在市场上会随着船龄不断增加而加速失去竞争力。目前全球VLCC船队，15-20年船龄的船舶占比16%，20年船龄以上的运力占比为9%，约80艘。十、 发展营销组合根据目标市场和定位的要求，企业需要考虑和选择相应的营销组合。“营销组合”是指一整套能影响市场需求的企业可控制因素，包括产品、价格、地点（分销或渠道）和促销等，是开展营销、影响和满足顾客的工具与手段。它们需要整合到营销计划中并使用于营销过程，以争取目标市场的预期反应。企业对营销工具和手段的具体运用，会形成不同的营销战略、方法和行动。这些工具、手段或因素相互依存、相互影响和相互制约，通常不应割裂开来孤立地考

32、虑。必须从目标市场的需求状态、定位和营销环境等出发，统一、配套和协调使用。营销组合具有以下特性：（1）可控性。由企业可控制和运用的有关营销手段、因素等构成。比如，企业可根据目标市场决定生产什么，制订什么样的价格，选择什么渠道，并采用什么促销方式。（2）动态性。它不是固定不变的静态搭配，而是变化无穷的动态组合。比如同样的产品、价格和渠道，可根据需要改变促销方式；或其他因素不变，企业提高或降低价格等，都会形成新的、效果不同的营销组合。（3）复合性。构成营销组合的四大类因素或手段，各自又包含多个次一级或更次一级的因素或手段组合。以产品为例，它由质量、外观、品牌、包装、服务等因素构成，每种因素分别又由

33、若干更次一级的因素构成，如品牌便有多种使用方式。又如促销手段，包括人员促销、广告、公共关系和营业推广等；其中，广告依据传播媒体的不同，又有电视广告、广播（电台）广告、报纸广告、杂志广告和网络广告等，每一种还可进一步细分。（4）整体性。构成营销组合的各种手段及各个层次的因素，不是简单地相加或拼凑，必须成为一个有机整体。在统一的目标指导下相互配合、优势互补，追求大于局部功能之和的整体效应。十一、 营销活动与营销环境市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化，对企业营销活动产生影响。市场营销环境的内容随着市场经济的发展而不断变化。20世纪初，西方企业仅将销售市场视为营销环境；30年代后

34、，将政府、工会、竞争者等与企业有利害关系者也看作是环境因素；进入60年代，又把自然生态、科学技术、社会文化等作为重要的环境因素；20世纪90年代以来，随着政府对经济干预力度的加强，愈加重视对政治、法律环境的研究。环境因素由内向外的扩展，国外营销学者称之为“环境外界化”。营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依赖于这些环境才得以正常进行。这表现在：营销管理者虽可控制企业的大部分营销活动，但必须注意环境对营销决策的影响，不得超越环境的限制；营销管理者虽能分析、认识营销环境提供的机会，但无法控制所有有利因素的变化，更无法有效地控制竞争对手；由于营销决策与环境之间的关系复杂多变，营销管理者无法直接

35、把握企业营销决策实施的最终结果。此外，企业营销活动所需的各种资源，需要在环境许可的条件下取得，企业生产与经营的各种产品，也需要获得消费者或用户的认可与接纳。虽然企业营销活动必须与其所处的外部环境相适应，但营销活动绝非只能被动地接受环境的影响，营销管理者应采取积极、主动的态度能动地去适应营销环境。就宏观环境而言，企业可以通过不同的方式增强适应环境的能力，避免来自环境的威胁，有效地把握市场机会。在一定条件下，也可运用自身的资源，积极影响和改变环境因素，创造更有利于企业营销活动的空间。良好的企业营销行为会造就良好的营销环境，从而进一步形成良好的企业营销行为，反之亦然。营销环境与企业的循环互动作用，使

36、营销环境与企业成为一个整体的系统。菲利普科特勒的“大市场营销”理论认为：企业为成功地进入特定的市场，在策略上应协调地使用经济的、心理的、政治的和公共关系的手段，以博得外国的或地方的各有关方面的合作与支持，消除壁垒很高的封闭型或保护型市场存在的障碍，为企业从事营销活动创造一个宽松的外部环境。就微观环境而言，直接影响企业营销能力的各种参与者，事实上都是企业的利益共同体。按市场营销的双赢原则，企业营销活动的成功，应为顾客、供应商和营销中间商带来利益，并造福于社会公众。即使是竞争者，也存在互相学习、互相促进的因素，在竞争中，有时也会采取联合行动，甚至成为合作者。十二、 关系营销的主要目标关系营销更为关

37、注的是维系现有顾客，丧失老主顾无异于失去市场、失去利润的来源。关系营销的重要性就在于争取新顾客的成本大大高于保持老顾客的成本。有的企业推行“零顾客叛离”计划，目标是让顾客没有离去的机会。这就要求及时掌握顾客的信息，随时与顾客保持联系，并追踪顾客动态。因此，仅仅维持较高的顾客满意度和忠诚度还不够，必须分析顾客产生满意感和忠诚度的根本原因。由于对企业行为绩效的感知和理解不同，表示满意的顾客，原因可能不同，只有找出顾客满意的真实原因，才能有针对性地采取措施来维系顾客。满意的顾客会对产品、品牌乃至公司保持忠诚，忠诚的顾客会重复购买某一产品或服务，不为其他品牌所动摇，不仅会重复购买已买过的产品，而且会购

38、买企业的其他产品。同时顾客的口头宣传，有助于树立企业的良好形象。此外，满意的顾客还会高度参与和介入企业的营销活动过程，为企业提供广泛的信息、意见和建议。十三、 市场导向组织创新现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意，将顾客利益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而，在实践中真正贯彻这种观念，保证企业健康成长，却并不容易。面对现代科技迅速发展、市场环境急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战，企业必须对自身组织与管理制度进行革新，形成能够全面有效地招律顾客并为之提供良好服务的机制。里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的

39、基础上，提出了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我们可以将它作为企业组织与体制创新的主要原则来讨论。（一）满足利益方的要求在今天的价值交换体系中，企业绩效及其利润目标只有在能使其他利益方获得利益的条件下，才有可能实现。因此，企业及其经营业务，都要确定利益方及其要求。一般地说，利益方主要包括顾客、供应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意，就不能实现理想的合作，导致整体绩效下降，甚至经营失败。为此，企业必须遵循一个原则：满足每一个利益团体的最低期望。企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时，也需要根据不同程度满意水平，为员工尽好责任（基本满意

40、水平），为经销商提供绩效满意水平。在确定这些满意水平的时候，企业必须注意，不要让利益方之间感到相对待遇有失公平。各方利益关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营动态关系上看，通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意，又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立一个面向市场的组织管理体制，形成高水平的员工满意；通过员工积极性、创造性的充分发挥，以高质量的产品和服务建立高度的顾客满意，从而带来更多的交易，更高的企业利润，以及供应商、经销商的利益。各方满意的结果，又会促进新一轮更高质量的良性循环。（二）改进关键业务过程达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前，大

41、多数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政，追求自身目标最大化而不是企业目标最大化，各部门之间不能实现理想的合作，从而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战略规划不能有效地遍及整个业务各环节和全过程。因此，使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门协作，是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的外部环境，企业必须突出和加强对关键业务过程的管理，通过组织革新，建立多功能的团体，将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起来，形成自己的管理核心业务的能力。（三）合理配置资源业务过程的执行，需要配置相应的人、财、物及

42、信息等资源。企业必须设计出一个决策框架，使有限资源能够按照使顾客和企业都满意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业务的资源分配与使用实施控制。同时，企业还应努力寻求运用协作资源的可能性，以充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明，高绩效公司往往十分重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力，以此形成自己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上，而将非关键性资源配备转移到企业外部。（四）组织革新企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化。这些因素在市场环境发生急剧变化时，如果不相应变革，往往会成为企业维系和发展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制的沉重任务，很大程度上

43、就是由于其组织与市场不相适应而派生出来的。传统企业组织（有的学者称之为“命令一控制式组织”）的致命弱点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播，影响企业的决策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结构和政策进行革新。与此同时，也要通过长期艰苦努力，加强企业的文化建设。第三章 企业文化分析一、 技术创新与自主品牌（一）面向未来的技术创新“科学技术是第一生产力”的科学论断，从微观层面看已经并正在被企业发展实践所证实，在新的世纪将得到更充分的证实。随着知识经济的发展，新技术不断涌现，产品的生命周期不断缩短，企业未来成长对技术创新的要求越来越迫切。技术创新是新技术研究、开发、生产到

44、首次实现商业化全过程的经济技术活动，这种经济技术活动的本质是实现企业的科技创造与市场高新技术需求的结合。未来企业的竞争力从一定意义上讲取决于技术创新的能力大小和技术管理水平的优劣。因此，有竞争意识的企业都在努力增加自己的研究与开发费用，面向现实的、尤其是潜在的市场需求开发新技术、新产品。世界上不少知名公司的研究开发费用已经超过营业收入的10%，不少公司一年创新产品已经达到50%以上。微软公司把“不断淘汰自己的产品”作为公司口号，柯达公司则提出“站在传统与未来之间”的开发技术方案。不少企业还通过征取“风险资金”来加大技术创新的力度。美国20世纪90年代所创造的经济持续增长的神话，主要是企业技术创

45、新带来的。（二）技术创新是永恒主题企业技术创新活动不是一时之举，它应是一个永恒的主题，因此对企业文化的影响是持久的。企业只有树立持续创新理念，完善技术创新机制，推动技术合作与交流，善于借鉴和“综合”，才能用较小代价实现技术不断创新；只有树立产业化和商品化意识，面向市场需要，明确重点，才能逐渐形成独特技术和核心技术，才能使创新的技术有生命力。同时，把技术创新作为永恒主题，也要求企业树立正确的人才观，视人才为最佳资产、最大投资，坚守能力本位的用人文化，建立完善的人才招聘、选拔、培养、使用与激励机制，形成技术创新的人才高地。（三）创造自主品牌在品牌经济时代，只有加大科技投入与自主创新，把技术创新的成

46、果应用于品牌当中，创造具有独立知识产权的自主品牌，企业才能赢得持久的竞争力和附加利益。就我国企业来讲，创造自主品牌是分享经济全球化成果的重要筹码，是未来经营战略的必然选择。二、 企业文化管理规划的制定企业文化管理规划是企业对企业文化管理进行的整体谋划和战略设计，是企业文化管理的纲领性文件，也可以“企业文化管理纲要”、“企业文化发展纲要”和“企业文化发展战略”等名称发布。企业文化管理规划作为企业发展战略的重要组成部分，具有长期性、战略性和综合性的特征。企业文化管理规划期限一般为三年至五年，可与企业发展战略在期限上保持一致。（一）企业文化管理规划的主要内容1、企业文化管理的环境在对企业文化进行认真

47、“盘点”的基础上，进一步对企业文化发展的政治、经济及人文环境作系统分析，关键是要理清自身的优势与劣势，找到外部环境带来的机会与威胁，以此判定企业文化的发展阶段，明晰企业文化管理的方向和切入点。2、企业文化管理的指导思想企业文化管理的指导思想可从政治化内涵、科学化内涵、人本化内涵、市场化内涵四个方面进行概括，体现鲜明正确的政治导向和科学发展观的要求，体现以人为中心的现代管理的主旨，体现创新与竞争的市场经济伦理。3、企业文化管理的目标企业文化管理的目标是企业进行文化建设期望获得的成果，是企业文化管理规划内容的核心。确定企业文化管理的目标，主要是明确在规划期内企业文化管理所达到的层次、特征和效果。企

48、业文化管理的目标从时间上可分解为年度计划目标；从内容上可分解为若干方面的分目标，如企业文化理念体系、行为体系和视觉体系的完善程度目标，企业团队凝聚力和创新力目标，企业文化软实力和品牌影响力目标等，分目标以下还可具体化为若干定性与定量的指标。4、企业文化管理的实施主要明确在企业文化管理目标的指导下，采用什么策略、路径与方法，完成好企业文化理念的定格设计、企业文化的内外传播、企业文化的推展与实践巩固以及企业文化的完善与创新等，最终达到促进企业文化健康发展的目的。5、企业文化管理的组织领导与保证体系首先，明确企业要建立健全企业文化管理的组织领导体系，成立由企业“一把手”为组长的企业文化管理领导小组以

49、及执行机构，建立企业文化岗位职责与考核奖励标准。其次，明确设立企业文化管理专项经费并纳入企业预算，把企业文化培训纳入所有干部员工培训计划。（二）企业文化管理规划的制定原则企业文化管理规划的制定，决定着企业文化的发展方向和发展速度。具有较强文化意识的企业对此均给予高度重视。在实践中，企业文化管理涉及的因素多，而且复杂多变，因此，在制定企业文化管理规划时，应遵循企业文化发展规律，坚持如下原则：（1）制定企业文化管理规划与制定企业经营战略相结合；（2）企业文化创新设计与继承优良传统相结合；（3）企业文化前瞻设计与解决现实问题相结合；（4）企业文化系统建设与重点突破相结合；（5）制定集团文化规划与制定

50、所属公司企业文化规划相结合。需要说明的是，企业文化管理规划同其他规划一样，随着内外环境的变化，其建设目标和实施策略、路径和方法等也必须因时而变，随机制宜。因此，企业文化管理规划宜按“滚动计划”的方式进行控制，一般一年左右进行一次滚动调整。三、 企业文化投入与产出的特点为了更好地研究企业文化的评价标准、方法与指标体系，有必要首先对企业文化投入与产出的特点做一简要分析。（一）投入与产出比特点企业文化管理需要投入，自然也会有产出，而且这种投入与产出比在所有的非物质项目投入与产出比中是最大的。以前很多人认为企业文化管理的投入是成本，是一种管理成本。本书认为，企业文化管理的投入不是成本，而是投资。投资与

51、成本的概念不一样，投资是追求回报的，是讲效益的；而成本是要压缩的，是需要节省的。从成本观出发，企业文化管理投入越少越好，不花钱才好；但从投资观出发，为了加强企业文化管理，应当加大投资，在特殊时期，当企业文化严重滞后于企业发展需要时，还要追加投资。当然，在企业文化管理上的投资，不光是物质方面的，更重要的是精神方面的，如情感、智慧的投入等。（二）投资回报周期特点在企业文化管理上的投资，其产出（回报）不是立竿见影的。这种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们对企业文化管理价值的正确判断。有些人说，抓经营管理是实的，马上能见成效；抓企业文化是虚的，无法衡量其具体效果，因此没有建设企

52、业文化的积极性，不少企业只是在宣传部门挂一块牌子，企业文化管理成为一种部门职能，不把企业文化管理放到应有的“一把手工程”的战略地位上。（三）产品特点企业文化管理的投入，其产出包括两部分：一是精神产品，如正确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效的工作作风和积极向上的精神风貌等。二，是物质产品，即经济效益。通过企业文化管理带来的经济效益，需要通过一定的通道。比如，促使企业按经济规律办事，提高经营效率；调动人的工作积极性，产生精神变物质的效应；提高企业商誉，增加品牌价值等。但这种周期往往比较长，且较难测量。美国管理学家约翰科特所著的企业文化与经营业绩一书，通过对大量企业文化成功

53、案例的分析论证，使人们坚信文化就是生产力，文化就是无形资产，文化就是财富。在企业文化管理上舍得投入，加上对这种投资进行科学管理，一定会获得理想的产出。四、 企业文化管理的基本功能与基本价值（一）基本功能企业文化管理不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能完全替代的功能。这些功能主要有十个。1、凝聚功能企业文化管理体现着强烈的群体意识，可以改变以个人价值观为本位的一盘散沙状态，成功实现合拢管理。企业文化管理像一根纽带，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起；像磁石一般，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量。与企业外在的硬性管理方法相比，企业文化管理本能地具有一种内在聚合力

54、和感召力，使每个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化管理的这种凝聚功能在企业危难之际和创业之时尤其能显示出巨大的力量。2、导向功能企业文化管理的导向功能主要表现在企业所培育的整体价值观对企业主体行为，即企业领导者和广大员工行为的引导上。由于企业整体价值观是企业多数人的“共识”，因此它的导向作用对多数人来讲是建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对照企业价值观进行检查，纠正偏差，发扬优点，改正缺点，使自己的行为基本符合企业目标的要求。对少数未取得“共识”的人来讲，这种导向功能就带有某种“强制”性质。企业的目标、规章制度、传统、风气等迫使他们按照企业整体价值取向行

55、事。如企业所培育的价值观始终把顾客放在第一位，这种价值观就会引导员工为顾客提供一流的产品和服务；如其中强调创新意识，它就会引导员工在工作中不畏风险，不怕失败，勇于打破旧框框，实现产品和技术的革新。3、激励功能管理的核心是人，管理的目的是要把蕴藏在人体中的智慧和劳动充分激发出来。企业文化管理强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以员工的共同价值观念为尺度；员工在企业中受到重视，参与愿望能够得到充分满足。因此，企业文化管理能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神，使他们以主人翁的姿态，关心企业的发展，贡献自己的聪明才智。实际上，在优秀企业文化的激励下，员工积极工作，将自己的劳动投入到集体事业中去，

56、共同创造，分享企业的荣誉和成果，本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足，从中受到激励。所以，企业文化管理具有良好的激励功能，能够使员工士气步入良性循环轨道，并长期处于最佳状态。日本人提出“车厢理论”，即强调在一个目标轨道上，每节车厢（个人）都有动力，这样的列车，就像今天的“动车组”，动力强劲，速度就快。这种理论比单纯强调“火车头”的作用更科学。4、约束功能企业文化管理对员工行为具有无形的约束力。它虽然不强调明文规定和硬性要求，但它以潜移默化的方式，使组织形成一种群体道德规范和行为准则（非正式规则），某种违背这些群体道德规范和行为准则的言行一经出现，就会受到群体舆论和感情压力的无形约束，

57、同时使员工产生自控意识，达到内在的自我约束。企业文化管理把以尊重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我控制有机融合在一起，实现了外部，约束和自我约束的统一。5、协调功能通过企业文化管理，使得企业员工有了共同的价值观念，对众多问题的认识趋于一致，增加了相互间的共同语言和信任，使大家在较好的文化氛围中相互交流和沟通，减少了各种摩擦和矛盾，使企业上下左右的关系较为密切、和谐，各种活动更加协调，个人工作也比较心情舒畅。企业文化管理不仅充当着企业内部“协调者”的角色，而且也能够把企业与顾客、合作者，企业与社会的关系调试到最佳状态。6、维系功能企业文化管理像一根无形的“纽带”，维系一个

58、企业的正常运行。应该说，维系一个企业的正常运行有三根“纽带”，即资本纽带、权力纽带和文化管理纽带。在这三根“纽带”中，文化管理纽带是韧性最强、最能突出企业个性的纽带，同时也是维系企业内部力量统一、维系企业与环境良好关系，保持企业持久繁荣的最重要的精神手段。7、教化功能人的素质是企业素质的核心，人的素质能否提高，很大程度上取决于他所处的环境和条件。企业文化管理倡导卓越、绩效和创新文化。具有这种文化的集体是一所“学校”，为人们积极进取创造良好的学习、实践环境和条件。所以，企业文化管理具有提高人员素质的教化功能。它可以使人树立崇高理想，培养人的高尚道德，锻炼人的意志，净化人的心灵，使人学到为人处世的

59、艺术，学到进行生产经营及管理的知识、经验，提高人的能力，有助于促进人的全面发展。8、优化功能通过企业文化管理，企业铸就一种优秀的企业文化，就会内生出一种无形的力量，这种力量对企业经营管理的方方面面起到优化作用。如当企业目标、决策偏离企业价值观轨道时，它可以自动加以纠正；当企业组织机构不合理或运转失灵时，它可以自动地进行调节；当领导者的行为和员工的行为有悖于企业道德规范时，它可以自动地加以监督和矫正。实际上，企业文化管理的优化功能，不仅体现在“过程”之后，即对错误结果进行修正，而且也体现在“过程”之前和“过程”之中，对组织活动和个人行为起到必要的预防、警示和监督作用。9、增誉功能通过企业文化管理

60、，企业塑造了鲜明的企业管理风格和经营服务特色，这种管理风格和经营服务特色体现在企业与外界的每一次接触，包括业务洽谈、经济往来、新闻发布、参加各种社会活动和公关活动，甚至凝结在企业制造的每一件产品中，向社会大众展示着本企业良好的经营管理状态和积极的精神风貌，从而给企业带来良好的声誉和影响。优秀的企业文化是一笔巨大的无形资产，企业文化管理则是这项无形资产的开发者和维护者。10、免疫功能有效的企业文化管理可以增强企业文化的免疫功能。当企业处于顺境时，企业文化表现为推动力；当企业处于逆境时，企业文化则表现为一种“免疫力”。如果把2008年开始蔓延全球的金融危机比作一场瘟疫，那么，文化优秀的企业就表现出

61、了较强的“免疫力”，不但能顺利度过“严冬”，甚至还能在“严冬”中抓住机遇、赢得发展，而文化相对落后的企业，免疫力就差，就会受到较大的冲击。企业文化管理既要着眼于增强企业文化发展力，培育积极向上、拼搏进取的精神，同时也要注意增强企业文化的免疫功能。（二）基本价值1、经济价值优秀的企业文化作为企业的一种精神财富，具有一种神秘的力量，这种力量我们称之为“文化力”。日本本田汽车公司创始人本田宗一郎指出，思想比金钱更多地主宰世界，好的思想可以产生金钱，当代人的格言应该是：思想比金钱更厉害。这说明好的思想是一种力量。文化力的表现形态虽然是价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规范及传统、习惯等精神产品，但对

62、企业物质财富的增长起着极大的促进作用，即文化力可以转换为经济力。企业文化管理是推动文化力向经济力转化的根本方法，具有重要的经济价值。企业文化管理的经济价值表现在以下五个方面：（1）引导企业尊重经济规律。企业是市场经济发展的产物，企业文化的形成受到市场经济发展的制约；市场经济的客观规律和法则往往通过企业文化管理作用于企业的各项经济活动。因此，企业文化管理能够引导企业按照市场经济规律办事，保证企业在市场经济的舞台上稳扎稳打，避免受到经济规律的惩罚。（2）提高企业的商誉。优秀的企业文化体现着企业成功的经营管理特色，体现着企业，对顾客的“诚信”之道。这种特色和经营之道通过各种传播媒介向社会扩散，逐渐形

63、成企业的商誉。企业的商誉高，能长期得到顾客和社会各界的信赖与支持，就会兴旺发达；企业的商誉低，失去了顾客和社会各界的信赖与支持，就会衰落、萎缩。商誉是企业文化的社会效应。良好的商誉是一种竞争力量，能够提高企业的增值力，给企业带来高于一般水，平的利润。对企业文化进行有效管理，终究能够促进企业商誉的提升。（3）增加产品附加值。优秀的企业文化直接影响产品开发、设计、生产、销售与服务，注入美的品质，提升文化品位，增加附加值。在优秀的企业文化引导下，对某些社会文化资源的开发与利用，如植入商标于产品设计、品牌宣传推广当中，也可以直接转化为经济价值。（4）开发人的潜能。企业文化管理体现着以人为中心的根本思想，体现着对员工心理及行为规律的尊重，体现着对企业员工共同利益和共同价值的尊重，因此能够对广大员工起到凝聚、引导、激励和约束作用，使广大员工发挥聪明才智和劳动积极性，并积极参与管理，提合理化建议，提高劳动效率，最终给企业带来较高的经济效益。（5）引领企业发展与变革。企业文化管理往往能够为企业塑造一盏精神灯塔，照亮企业前进的方向，引导企业进一步深化改革，完善组织结构和经营机制，促使企业采用新的经营方式和科学管理方法