21项胜任力素质模型

《21项胜任力素质模型》由会员分享，可在线阅读，更多相关《21项胜任力素质模型（28页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、21项胜任力素质模型21 项素质能力模型第一章成就和行动3成就导向3概念：3构面：4一般行为：5与其他能力的关联5重视次序、品质与精确（CO） 6概念：6构面；6与其他能力的关联6主动性（INT） 7概念；7构面7一般行为特征；8与其他能力的关联8资讯收集（INFO） 8念8构面；8一般行为特征9与其他相关能力的关联9第二章协助和服务9人际了解（沟诵）（TU） 9概念;9构面10一般行为特征；10与其他能力的关联11顾客服务导向（CSO） 11构面；11一般行为特征：12与其他能力的关联12第三章冲击和影响13影响与影响（IMP） 13概念；13构面；13常见行为指标14与其他能力的关联14组

2、织知觉力（OA） 15概念；15构面；15典型行为指标16与其他能力的关联：16关系建立（RB） 16概念16构面：16典型行为指标17与其他能力的关联： 17第四章管理 17培养他人（DEV） 17概念：17构面：18典型行为指标19与其他能力的关联19命令：果断与职位权力的运用（DIR） 19概念：19构面：20典型行为指标20与其他能力的关联 21团队合作（TW） 21概念：21构面；21典型行为指标：22与其他能力的关联22第五章认知24分析性思考（AT） 24概念：24构面：24概念式思考（CT） 25概念：25构面：25典型行为指标26与其他能力的关联26第一章 成就和行动本项才能

3、分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。然而 利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力 方面的计分。同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图，这些才能大部 分伴随在成就导向的类别。成就导向概念：成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。 这个标准可能性是个人自己的过去表现（积极的改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定 具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。其他成就导向的名称包括：结果导向效率导向 对于标准的关注 专注改善 创业精神 资源的充分使用构面：成

4、就导向的度量有三个构面。第一个构面呈现（A）行动的强度和完整；从想把一件事情做 好，到达成创新的结果。第二个构面（B）说明一个企业的受影响程度；从个人工作影响到整个 组织。第三个构面（C）是创新；也就是个别行动与创意在不同组织或工作内容的新颖程度。表成就导向的评量表1等级行为描述A激励成就行动的强度与完整性A-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作 以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中， 受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些 工作以外的活动A0只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显

5、示达到杰出的标准。A1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或 做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但 实际上没有特殊进步。A2工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业 绩，品质的要求）A3设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上 面管理要求的优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、 打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5设立的程度，都归纳在这个部分A4持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、 提高效率，改善

6、品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别 的目标A5设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确 实达成一一虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安 全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的 时候，效率是20%，现在已经超过85%。A6成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明 确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析A7评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的 挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，冋时减低风险性， 例如利用

7、市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。A8坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或 成功的完成创新的结果。B成就的影响（成就计分上是3或更高的）B1只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效 率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。B2影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。B3影响一群人（415）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他 的人更有效率地去改善群体的绩效。B4影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。B5影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。B6影响

8、一个大型组织。B7影响整个产业C创新的程度（在成就计分3或更高的分数）CO没有任何的创新C1单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门 有此经验。C2组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。C3产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新C4整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修 克力发展转换器，引导电器工业。一般行为：工作符合管理上的标准。例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求。 设定及达成具有挑战性的目标。例如6个月改善销售/品质/生产力15%,挑战意谓有一半的 难度是可以确实达成虽然难度高，但却不是不可能达成

9、的目标。 成本效益的分析。依照明确的考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益分析来做决策，设 立优先顺序或选择目标。 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间进行绩效的改善，尝试全新而有挑战性的目 标。例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查， 预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。与其他能力的关联所谓有效的使用成就导向的评量，通常也就是包括对以下相关项目的使用： 主动 资讯的收集 分析或概念化的思考与弹性（创新，构面 C）安排适当的人才以改善工作绩效，意指一个人具有成就导向A-4 （或可能高一点）与高层次 的人际了解（对于其他人特殊的长处与短处的平

10、衡看法），以及一个中等程度的分析思考能力。重视次序、品质与精确（CO） 概念：反应于降低环境不确定性的潜在动机，至于其他重次序、品质和精确的名称包括有：.监控重视明确. 降低不确定性 持续追踪构面：有单一构面，说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制，维持资料 的品质及次序。关于次序与品质的评量等级行为说明-1缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。0次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。1保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序 的排列整齐2呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以 文字

11、的形式书写下来。3检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。4监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于 自己及他人清楚而详细的活动记录。5监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料， 以及整体地增进现有系统的秩序性6开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯7发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的 发现中推论新的次序需求。与其他能力的关联重视次序与成就导向向中较低层级的重视维持品质与精确的标准有关。 重视次序与一些较高层级的主导性的才能或中等层级的发展部属才能有关， 例如对于绩效 的监控或面对问

12、题的反馈等，提供精确的资料。一个低层级的分析性思考，可能隐含在低到中等级的重视次序，或至少是最高层次里中等 程度的重视次序。主动性（INT） 概念：重点在于采取行动，主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层 级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一新的机会，其他可代表主动的名称包括：行动果决未来策略导向把握机会前瞻构面最原始主动的评量（A）是时间幅度的评量，从过去决策的制定到采取行动获得机会及面对 问题；第二构面（B）评是是说明不断的努力；付出额外的时间以及不是组织要求的努力，完成 工作相关的任务。例行的计划不包含在主动性之中。计划性的思考包括在

13、主动的评量里，内容有自动自发的、 非计划里程的、预期未来可能发生的问题或机会，并采取适当的行动。适当的行动意思是在有 限的资源里，收集到相关的资讯。但如果只是思考而行动，则不予计分。主动性评量等级行为描述时间构面只会回想过去，错失良机一点也不主动展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进 展未必顺利，但也不轻言放弃。只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。危机的决策，在危机时快速采取行动及决策提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。提早312个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危 机的发生或创造良机。提早12年采取行动，避免

14、问题的发生及创造良机。提早25年采取行动，避免问题的发生及创造良机。提早510年采取行动，避免问题的发生及创造良机。提早10年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。自我激励，自我努力成果逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。只做一般性必要的工作完成工作付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。完成超过工作说明书内容的要求承担远超过要求的新专案的任务表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完 成工作。加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。一般行为特征： 坚持，当面对障碍与困难也不放弃 了解及把握机会 超出工作要求的绩效表现 事先准备面对一个尚未发生的特殊机会及问题

15、。与其他能力的关联主动支持有许多的才能：成就导向影响 关系建立 技术专家 顾客服务导向 发展他人 团队领导主动 A5 及以上（了解及采取行动，对于未来的机会或问题）包含至少中低层级的分析思考 或概念思考。资讯收集和更高层级的分析及概念性思考，可能会被认为是主动性的特殊案例智慧的 主动性。资讯收集（INFO）概念：由于人们强烈的好奇心渴望，因想知道更多的人事物或特殊议题，而主动进行资讯的收集； 也就是说花费力抟去获得更多的讯息，而不是接受眼前现成的内容。资讯因此也被称之为： 问题定义 诊断焦点 顾客/市场敏感度 探究真象构面：只有单一努力构面，评量表说明一个人收集资讯的区隔类别（从探讨总是涉及的

16、人到深刻 的研究，甚至建议其他不相干的人以获得资讯）资讯收集评量层级行为描述0除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息1对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨 询有用的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利 的资料2个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内 学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。3挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心4接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验5研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得

17、资料或回馈，或经由正式研究渠道。6使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。7与其他的人加入一起非正式探访资讯。一般行为特征资讯的收集意思是超乎例行的讯息，例如 借由探知一系列的问题，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决之道。侦察未来可以使用的潜在机会或多样的信息 直接去观察现场。与其他相关能力的关联资讯收集对于以下才能，是首要重要的工作： 主动性 观念性思考 分析性思考 人际了解 技术专长 顾客服务 团队合作第二章 协助和服务人际了解（沟通）（IU）概念：想要了解他人，这种想要了解他人的能力，可能清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或 是说明不完整的想法，感觉及考量。这

18、里所称的“他人”是指个人或是一群有着相同感觉和考 量的所有成员。跨文化敏感度其实是人与人之间的了解当中的一个特例，它经常也包含大量的资讯收集。人际了解与沟通也称作： 同理心 倾听对他人的敏感度洞悉他人的感觉 诊断式的了解构面两上构面：对他人了解深度或复杂度（A）从明确的了解意思或情况到了解持续行为背后暗 藏的复杂原因依序条列。倾听与回应他人（B）从基本的倾听解释他人过去的行为，到特意协助他人解决个人或人际之间的困难。人际了解沟通评量层级行为特征A对他人了解之深度A-1缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别 的刻板印象看待他人。A0不适切，未显现对他人明确的

19、洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此 等级经常 与直接说服力相结合（影响力A2）A1了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容A2情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容A3了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。A4了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看 待某人特定的优缺点。A5了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因B倾听与回应他人B-1缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”B0不适切或未显示倾听之意B1倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以

20、确定说 话者的分析判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。B2表现出愿意倾听，敞开“扇打开的门”刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。B3预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。B4有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人 们的关心B5采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助评分注意事项：帮助他 人发展，客户服务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，贝闲用顾客服 务此一才能；若该问题为技术性则以IU等级表A来评定，而在另一项能力等级表上评估 该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的一项，则在此处评估该

21、行动。有回应的 行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是对他人的需要随时 做出（弹性）回应。一般行为特征： 认知他人的情绪和感觉 利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备 了解他人的态度、兴趣、需求和观点 了解他人的基本态度，行为模式或问题的原因。与其他能力的关联 资讯收集可协助助人际了解与沟通，这个步骤包括观察、直接询问、间接收集资料以及证 实假设的各种办法。 人际了解与沟通可以形成更高层资助的冲击与影响，并成为对顾客服务导向不可或缺的基 础。顾客服务以及冲击与影响的效力，受限于了解的深度。 他也支援类似的议题，协助他人发展，组织洞察力，团队合作和建立关系等。

22、他的 B4 隐含有适当的主动性以及近似于影响与冲击之意，差异在于：在影响与冲击当中， 发话者有自己预设的想法，但此处的意图，其实仅止于想帮助或有所回应，事实上没有其 他进一步目的。 当发话者的看法与其正在倾听的人有冲突时，人与人之间的了解与沟通才趋向第一级的弹 性的意思。但是B4等级也的确含衣一些弹性在内。顾客服务导向（CSO）概念： 意指有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的 需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的 焦点 在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行 帮助或服务他

23、人。顾客指实际接触的顾客，也指同一组织内的未端使用者。也可称之为： 协助与服务导向 以客户需求为焦点 成为客户的伙伴 未端使用者的焦点诉求 重视满意度构面：（A）：动机的强度与行动的完整度，整个行动当中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点。（B）是代表客户付出心力或采取行动的程度，从花费时间多少到自愿为客户付出异常心力的举 动。层级行为描述A以客户需求为重点A-3表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括 对客户的种族或性别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分）A-2缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化

24、A-1专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重 点。A0提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探 究客户的根本需求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。A1跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但 不探究客户根本的议题或问题所在）。A2与客户在共冋的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户， 并且提供亲切愉快的服务A3承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题A4让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号 码或其他容易联

25、络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。A5采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美， 表达对客户的正面期待。A6满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求 的产品或服务A7重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短 期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的 成果，然后把成果归功给该客户。A8担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见 解的意见。遵循此意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰

26、难的问题。A9担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼， 例如，建立客户不要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根 据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。B主动（无条件付出心力）帮助或服务他人B-1阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客B0不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为”B1采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。B2特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。B3付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。B4召集

27、他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。B5付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的 艰困程度或心力一般行为特征： 收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务。 愿意个别承担顾客服务问题的责任，不采取自我防卫态度而且迅速改正问题。 担任可信赖的顾问角色，依照客户需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意 见。 以长远的眼光来解决客户问题。与其他能力的关联 资讯收集与人际了解与沟通这两项重点，提供顾客服务导向许多助力。 主动性是顾客服务导向的一个重要部分，因此与这两项能力当中的 B 分级表一致。此外 CSOA6 以及更高

28、等级在主动性的时间构面上，含有中等层级之意。 成就导向与顾客的运作组织的改善有关联（CS0A5和更高等级）。 更高级顾客服务（A6到A8）意味着：资讯收集概念式或分析式思考（至少是低到中级） 人与人之间或组织的了解（中到高级）技术专业知识或业务取向其中之一，或两者皆备，依赖产品与服务的性质或内容而定。 中到高级的关系建立。在一些强烈顾客导向的职位上，关系建立和顾客服务是互惠的; 其中一项能力的使用含有另一项之意，并可强化另外一项。第三章 冲击和影响影响与影响（ IMP）概念：表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持，或呈现出对他 人产生特定冲击或影响的渴望。他也被称为：

29、策略影响力印象管理表演能力目标说服合作影响构面：（A）呈现为影响他人而采取之行动的数目和复杂性，从直接表现一直到涉及几个步 骤或更多人，经过特别设计的复杂策略（B）考虑到冲击的幅度；从另一个人到整个组织，一直到世界的工业或政治事件。冲击与影响评量表层级行为描述A为了影响他人而采取的行动A-1私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人 的地位A0不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图A1陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位 和外表的关心A2采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报 会议中，使用直接劝诱的方式。

30、A3采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包 括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论 据。A4推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层 级。预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响A5设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经 过彻底考虑的不寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意： 怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏剧性的行动：见指令等级A-8）A6采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而 策划，或是预先考虑到他

31、人的反应并预作准备。A7二个行动或间接影响。利用专家或其他第二者造成影响；或采取二个不冋的行 动或提出复杂，经过策划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容 而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。利用“团队历程技巧”领导或管 理一个团体。A8复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。B影响、了解或网络的幅度B1另一个人B2工作单位或计划小组B3部门B4分公司或整个中型的公司B5整个大型的组织B6市政府的、政治的或专业的组织B7州政府的、政治的或专业的组织B8国家政府的、政治的或专业的组织B9国际政治的或专业的组织常见行为指标预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象

32、上所造成的影响。 诉诸理性、资料、事实和数据 利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等 组成政治联盟，为想法成立“幕后”支援 从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果 利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体与其他能力的关联 冲击与影响（A4和更高等级）包括人与人之间的关系在内。影响力的有效使用奠基在精确 的人与人之间的了解上。 组织知觉力是冲击幅度较大（ B 分级表的的高层级）之冲击与影响的基础。 影响策略的使用（IMPA6到A8）含有中等程度的分析式或概念式思考，再加上一些弹性。 主动性通常支援影响力，而且主动性可能被冲击与影响或其他的采行。 关系建立经常支援组织层级的冲击与影响（B3及以上

33、），即提供资讯也提供结盟和间接影响 的基础。第四章的管理能力可能被视为冲击与影响的特殊案例，每一项都表现出不同的特定计划。 命令并非影响的特殊案例，因为其中的目的通常不是影响或劝诱，而是将一个人的自己意 愿或希望强加于他人身上。组织知觉力（OA）概念：指的是个人了解在自己的组织或其他组织当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组 织在更大圈子当中的地位。这包括辩明谁是真正的决策者，与哪些人能够影响他们的能力；以 及预测新的消息或情况会如何影响该组织中的个人与群体，或该组织相对于国内或国际市场、 组织或政治的地位。它也可称之为：参与组织带领他人对客户组织的知觉力统御链的使用政治敏感度构面：A）了

34、解的复杂度和深度；个体为了解一个组织考虑在内的要素数量。对一个组织的了解深 度，从了解正式的统御链，到了解长期的根本议题。B）评量个体所了解之组织大小，和冲击与影响使用的幅度分析表。组织知觉力评量表层级行为描述对组织的了解深度误解组织的架构。犯了大错。非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链” 职权，规定，标准操作程序等了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力一一在特定时间或特定位置上，什 么可能性以及什么不可能。认出并使用效果最好的公司文化

35、和语言等。了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影 响组织的机会或政治力。或者，描述组织的根本职务架构。了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会 或政治力。（B）分级表见影响力（B）分级表。典型行为指标 了解组织的非正式架构（辩明谁是主角，影响决策者等） 认出未言明的组织约束力在特定时间或特定位置上，什么可能以及什么不可能。 认出并提出影响组织的根本问题，机会或政治力。与其他能力的关联： 组织知觉力的一个重要支援是资料的搜集。 关系建立有时候是组织知觉力和影响力的基础；它提供资料的了解的来源，也是在发挥影 响力上结盟与合作的基础。

36、 组织知觉务支持冲击与影响的组织层级（B3和以上等级）也可能支援团队领导和团队合作。关系建立（ RB）概念与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。 他总是包括一些（可能是长期）与工作相关的目的；纯粹为了自己而建立友善的关系是一个不 同的能力，不纳入同类的字典之中。它又被称为：建立网络资源利用开发人脉对顾客的关切建立融洽的关系的能力关系建立可能是展现在一个人自己的组织（RBI）中，或是与其他组织或社区的人建立关系 （ RBE）。构面：（A）是关系的亲近或亲密，从完全没有到正式工作关系，到涉及家人的亲密私人友谊。（B）叙述建立之关系网络的大小或范围。见冲击与

37、影响力（B）分级表。关系建立评量表层级行为描述A0建立关系的亲密度A1避免联络。遁世的，避免社交互动。A2接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作 关系。A3与工作相关的接触。维持正式的工作关系。A4偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。A5建立融洽的关系。经常在工作中开始与冋事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。A6偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾 客的友善关系。A7家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。A8亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友

38、；或利 用私人友谊扩展业务网络。典型行为指标 有意识地“致力于”建立融洽关系，尽力建立融洽关系。幅度次分级见表 轻易建立融洽关系 分享个人的资讯以创造共识或交流 跟很多某天可能提供资讯或其他协助的人“建立网络”或建立友善的关系。与其他能力的关联： 关系建立含有中等程度的人与人之间的了解以及冲击与影响等才能。 中级的主动性包含在关系建立当中。 一旦关系或网络就定位或在建立中，它们对更高级的冲击与影响大有助益，尤其是在影响 组织上。 关系建立通常包含在最高级的顾客服务导向之中。相反的，提供极佳的顾客服务可能是开 始建立关系的方法之一。第四章 管理培养他人（DEV）概念：培养他人是冲击与影响的特殊能

39、力，我们的企图是教导或协助一个或几个人的发展。每一 个培养他人的正面涵意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之 意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色之中。遵从法令或企 业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要因业务需求所做的升迁，并未表达培养他人的 企图，不予评分。另一方面，提升同事、客户甚至上司的发展也是可能做到的事。培养他人也称为： 教导与训练 确保部属能够成长和发展 指导他人 实际正面的关注 提供支援构面：A） 表示培养他人行动的强度和完成度，从对他人的潜力保持正面期待，到基于成功发展而 提升他人。B） 呈现结合已培养之人数戌主管之间

40、的关系。从培养一名部属到培养一个主管或顾客，一 直到培养混合层级的大团体。培养他人评量表层级行为特征A培养他人的强度与培养行动的完成度A-1让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带 步人”的管理风格。AO不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良 好典范。A1表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难 的”情况下也是如此。相信他人想要学习也有能力学习。A2给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的 建议。A3给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或 示范说明；或

41、给予实际的支援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测 验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。A4基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。A5安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来 绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部 分，或利用其他策略。A6进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促 成他人学习和发展。包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真 正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了，纯粹为了政府或企业要求而做 的正式训练则不包含在内。A7创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，

42、并设计新计划或备妥资 料以满足此一需求；设计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建 立他们的技巧和自信心。A8充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己 的方法达成任务，包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机 会。A9奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展 经验，或针对良好绩效给予其他奖励。此 行为属于最高层级，因为主管通常 必须先充分培育部属，才能够给予奖励，以激励对方。A8已培养或指导的人员数量和阶级一名属下几名（26）属下很多（超过6个）属下一名同侪（供应商，同事等）几名（26）同侪很多同侪一名主管或顾客一名以

43、上的主管或顾客评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的 方式，在本评量中则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养 方式。如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。典型行为指标 表达对他人的正面期待，即使“困难的”情况也是如此。想念他人想要学习也有能力 学习。 给予包含道理或理论基础在内，如同策略的指导或示范说明。 针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待，或给予个别化的改进 建议。 明辨训练或 发需求，并设计新计划或备妥资料以满足需求。 基于培养他人的能力而授予任务或责任。与

44、其他能力的关联 培养他人（A4或以上等级）含有至少中等程度的人与人之间的了解，而能体会并回应他人 的发展需求和特定优点之意。 DEVA7 含有至少中级的要领思考之意，可能还包含一个等级，全看新资料的大小和创新程度 而定。它也包含一些创新在内。 当培养他人并非明确的分内工作时， A6 及以上的等级含有中级到高级的主动性。命令：果断与职位权力的运用（ DIR）概念：命令表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。 命令的行为带有“告诉人们做什么”的 主题或语调。语调从坚定指示到苛求甚至威胁各有不同。 讲理、劝诱或说服他人遵从的尝试， 及当作冲击与影响，而非命令来评估。若要在正面等级得分，则必须以组织的

45、长期利益为考量 适当且有效运用个人的权力或个人职位上的权力。命令也被称为： 果断 权力的运用 积极影响力的运用 主导 坚持提升品质标准 维护教室秩序构面：A） 是果断的强度，从清楚要求到谨慎且受控制的愤怒表现，或在必要时毫无罪恶感或豪无 犹豫地解雇人。B） 受命指挥的人员数量和阶段与培养他人一样。命令评量表层级行为特征A命令的强度A-1顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人 喜爱（或不让他人失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。AO不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此 一等级时，即使他人直接提出要求

46、，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是 部属抱怨说，他们不知道某某想要他们做什么。A1给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。A2给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远 的事务，或者给予细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识， 贝例入培养他人组群当中予以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，贝惨见 团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作而已）o当优秀实行者没有正式职权， 却又无人当家作主时，他们有时会有此一等级的表现。A3说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会 操

47、纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。A4要求咼度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚 持立场”的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。A5明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出 不足数额的销售成果张贴在个人目标旁边）oA6面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来 绩效的正面期待或明确有用的改进建议，则评定为第五级）。A7陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你， 要不然）A8利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”

48、（如 果不是操控的怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分）A9在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆 脱绩效不佳者，不会过分犹豫。典型行为指标 坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。 单方面设定标准；要求高度绩效、品质或资源；以“一丝不苟”或“坚持立场”的态度, 坚持他人遵守自己的命令或要求。幅度（B）附属分级表 对于不合理的要求，坚定地说“不”或是对他人的行为设定限制。 给予详细指示，分派任务以便完成工作，或让自己有时间处理更优先的事务。与其他能力的关联 命令可以是缺少冲击与影响中的技巧，或是那些技巧在特定情况下并不适用，以上其中一 项与高度成就导

49、向的结合体。 命令含有中等强度的自信在内。 坚持与力行绩效高标准的故事当中，可能包含成就导向在内。如果情况需要一个人以上的行动时，主动A3经常涉及命令。团队合作（TW）概念：指与他人通力合作，成为团队一部分一起工作而非分开工作或互相竞争。只要对象是一个 以团队形态运作之群体的成员。团队成员不需要正式定义。团队合作也称为： 群体管理 群体促进 化解冲突 管理部门的气候 激励他人构面：（A）为促成团队合作之行动的强度与完成度，从简单的合作，做分内的事，到建立纪律或化 解团队冲突而采取的行动。（B）团队的规模（C）为了促成团队合作而采取之努力和主动积极的程度团队合作（TW）评量表层级行为特征A促成团

50、队合作的强度A-1不合作。造成分裂，导致问题产生。AO中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。A1合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。A2分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。A3表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着 诉诸理性展现对他人才智的尊重A4恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下 属）。恳求他人提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员 起为过程奉献心力。A5给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或 重

51、要。A6团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。A7化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。B涉及之团队规模B138人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。B2任务小组或暂时性的团队。B3进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则 可能包括 群本身是部门负责人的部属。B4整个大型的部门（大约1650人）B5大公司的部门。或是整个中型公司。B6整个较大型的公司C促成团队合作努力或主动积极的程度C1不做任何额外的努力。C2采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。C3付出多过平常的

52、努力（利用自己的时间或长达数月）。C4督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织 的人员可评定此级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属 的行动确实不在其正常工作范围内。涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第3、 4级或5级。）C5让他人也一起付出多过平常的努力。评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。 唯有整个组织或部门的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。 如果主角与群经理人起工作，则把经理人算在内。而不是他们所有的部属。有 疑问或资料不清楚时，则评为第三级。典型行为指标：恳求他人提供意见和

53、看法，协助做成特定的决策或计划。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 表达出对他人的正面期待 公开表扬他人的成就。 鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。与其他能力的关联 团队合作（A3及以上等级）通常含有至少低等级之人与人间的了解和冲击与影响。 具有效能的自信B （面对失败）在若干例子中与团队合作有关系。团队合作可能支援组织层 级的冲击与影响（IMPB3及以上等级）。团队合作类似培养他人，而且在模式上经常两者加 以结合。团队领导（TL）概念：指担任团队或其他群体之领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。握有正式职权者 通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领

54、导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。 领导也被称为：指挥负责管理远见群体管理和激发真心关切部属构面（A）领导角色的强度和完成度，从单纯主持会议到真正的号召力，借由令人折服的远见和领导能力启发和激励他人。（B）幅度（见团队合作）（C）努力程度/主动性（见团队合作）层级行为特征领导角色的强度放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。不适用。工作不需要领导。掌控会议。掌控会议一陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资 讯。可能为决定说明原因。公平运用权威。以公平和平等的态度运用正

55、式职权和权力。提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该 在人与人之间的了解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表 当中也应该得分。照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需 的人员、资源、资讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军 队或工厂的情况中，但也适用于为专业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政 策。“建立典范”确保群体任务的完成。提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团 队使命的兴奋，热情和承诺。典型

56、行为指标：通知人们，让受到决策影响的人们知道发生什么事。付出个人心力，公平对待团队中的所有成员。 运用复杂的策略提升团队的士气和生产力。 确保群体的实际需求得到满足。 确保他人接受领导者的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。与其他能力的关联： 在 TLA3 及以上等级含有中等程度的冲击与影响之意。 TLA4 是高层级的影响与冲击，特别被用在提升团队合作和团队绩效的目标上。 对经理人来说，成就导向可能经由团队成就表现出来，团队领导可能跟成就导向结合。 中等程度的关系建立，组织知觉力和冲击影响对有效的团队领导有所帮助。事实上，整个团队领导可以被当作是组织影响力之特殊形式的一种。第五章 认知分析性思

57、考（AT）概念：借由将情况细分成较小的部分，或是一步步地探究情况的含意来一种分析能力。分析式思 考包括有系统地把一个问题或情况的各个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面，依 据理性设定先后次序；找出时间的次序、因果关系，或是“ A则B”的关系。 分析式思考也被称为： 为自己着想 实际能力 分析问题 推理 计划能力构面：（A）复杂度：在分析中所包含的不同原因，理由，后果或行动步骤之数量，从简单的条列清 单到复杂的多层次分析都有。（ B） 是幅度，即问题大小。分析性思考（AT）评量表层级行为特征A分析的复杂度A0不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。A1化

58、解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。A2看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A 导致B）或赞成与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。A3看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统 地分解成几个可处理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到 障碍为何，并事先设想接下来的步骤。A4做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技 巧分解复杂的问题，并加以解决；或得出长串的因果关系。A5做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分；利用 几个分析技巧找出几个解

59、决方案并衡量每个方案的价值。A6做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。B被提出之问题的大小B1关系到一或两上人的绩效B2关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。B3关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。B4关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。B5关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太 大的话，可能会超过一个人的分析或概念思考的负荷能力。概念式思考（CT）概念：指借由拼凑片段和着眼大格局来了解一个状况或问题，这包括找出关联并不明显之情况的 模式或关系；找出复杂情况中的关键或根本议题。概念式思考利用创意、概念并归纳推理，以 应用现有的概念（等级A1到A3）或定义新的概念（A5A7）。也被称为：概念的使用辨别模式洞察力批判式思考形成理论的能力构面：A）有两上基本的议题：思考过