《供应链管理II》PPT课件.ppt

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1、供应链管理-II,柳学信 首都经贸大学工商管理学院,本章内容,供应链整合 供应链管理战略与技术 JIT ECR QR Postponement EOS ERP,供应链整合(Supply Chain Integration),供应链整合的挑战是如何进行供应链的整合活动，期使企业能够改善营运绩效，包括降低成本、增加服务水平、减少牛鞭效应、有效善用资源，以及能够快速反应市场所带来的变化。 这些挑战需要将供应链的前端顾客需求整合到供应链的后端生产与制造。,供应链整合的机会和挑战,推式基础供应链、拉式基础供应链，以及推式拉式基础供应链等不同策略 撮合产品及产业与供应链策略配合的架构 需求驱动的供应链策略

2、 因特网对供应链整合的影响 有效的配销策略,信息的重要性,信息在供应链整合上扮演一个重要且关键的角色。 在某些情形下，供应链必须设计来取得这些信息。 在其它情形下，供应链策略必须设计来善用已存在的信息。 在多数情形下，必须设计一个昂贵的网络以弥补信息不足的问题。,推式、拉式与推式拉式系统,供应链通常会被归为推式(push)或拉式(pull)的系统 这个起源可能来自于1980年代的制造改革，当时制造系统被分为这两大类。 在最近几年，许多公司开始采用一种以推式拉式(push and pull)为基础的供应链混合模式。,Push Strategies-推式供应链,Production decisio

3、ns based on long-term forecasts生产预测是以长期的预测为基础 Ordering decisions based on inventory 按库存生产;与按定单装配(Assemble to order)如DELL,即在需求产生之前已经有了半成品,但最终的装配是收到定单以后。不同策略的选择对供应链系统产生巨大的影响：库存与预测。比如按定单生产的策略中预测的作用就不是那么重要，虽然从长期来看，预测对生产能力的设定依然重要。 现实中,每条供应链都是推与拉的混合体 区分供应链管理的所有权边界,内部与外部供应链.内部更平稳。,定位“推拉”的边界结论,供应链管理策略JIT,精益

4、生产（Justintime，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。,何谓精益生产方式,Lean Production,精益生产,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作

5、，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,不同力量主导的生产方式比较,三种生产方式比较,精益生产追求的目标,7个“零”目标, 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,7个“零”目标,7个“零”目标,7个“零”目标,与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。,供应链管理策略ECR,有效客户反应(ECR)是指在商品分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。它的目标是降低

6、供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。 ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商和供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个供应链体系的运作成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。,供应链管理策略ECR,20世纪60-70年代，美国食品杂货百货业竞争主要在生产厂商之间展开，竞争重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销。在零售商和生产厂商的交易关系中，生产厂商占支配地位。 进入80年代以后，在零售商和生产厂商的交易关系中，零售商开始占据主导地位，竞争的重心转向流通中心、商家的自由品牌(PB

7、)、供应链效率和POS系统。 在供应链内部，零售商和生产厂商之间为取得供应链主导权的控制，同时为商家品牌(PB)和厂家品牌(NB)占据零售商商店货架空间的份额展开激烈竞争，这种竞争使得在供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，而且使力量较弱一方的利益受到极大的损害。 为了协调和优化供应链，ECR产生了。,供应链管理策略ECR,ECR是由供应商和分销商等供应链组成各方相互协调和合作，以更低的成本，更好、更快地以消费者需要为目的的供应链管理系统。其有如下特征： 管理意识的创新 供应链整体协调 涉及范围广泛 优化供应商、分销商以及零售商之间关系,ECR的构成要素,ECR构成要素:

8、 有效新产品导入(Efficient New Product Introduction) 有效促销(Efficient Promotions) 有效商店空间管理(Efficient Store Assortment) 有效商品补充(Efficient Replenishment),供应链管理策略ECR,有效客户反应必须： 联合供应链上各成员改善供应链中业务流程，使其最合理有效； 以较低成本使业务流程自动化，进一步降低供应链的成本和时间； 将条码技术、扫描技术、EDI和 POS系统集成起来，在供应链企业之间建立一个无纸信息处理和业务运作系统，确保产品连续不断地由供应商流向最终客户，同时信息能在供

9、应链中循环流动，这样，保证向客户提供优质的产品，给企业传递准确及时的信息。,供应链管理策略ECR,有效客户反应的指导原则: 1) 以较少的成本为供应链上的客户提供更好的产品、更好的库存服务和更多的便利服务。 2) 由相关的商业带头人启动有效客户需求。 3) 利用准确、及时的信息支持生产及物流政策，这些信息以EDI方式在贸易伙伴间自由流动。 4) 采用标准工作措施和回报系统，该系统标识出潜在回报，促进公平分享回报，达到整个系统有效性。 5)确保客户能随时获得所需商品。,供应链管理策略ECR,如何实施ECR: 谨慎选择合作伙伴 创造变革氛围 增加信息技术投资 实施策略： 计算机辅助订货 连续补货程

10、序 交接运输 建立产品、价格和促销数据库,实施ECR的原则,以较少的成本，不断致力于向食品杂货百货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更优的库存服务以及更多的便利服务。 ECR必须由相关的商业带头人启动。 必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及物流决策。 产品必须在从生产、包装直至流动到最终客户的购物篮为止的整个商品移动过程中不断产生最大的附加价值，以确保消费者可以及时获得所需要的商品。 必须采用通用一致的工作措施和回报系统。该系统注重整个系统的有效性（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值），清晰地标识出潜在的回报（即增加的总值和利润），促进对回报的公平

11、分享。,Quick Response,快速反应(quick response, QR)是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现“在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者”的产物。 是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。,快速反应战略Quick Response,快速反应的目的在于减少原材料到消费者的时间和整个供应链上的库存，最大限度提高

12、供应链的运作效率，对客户的需求做出最快反应。信息技术的发展特别是EDI、条码及POS系统的应用，使之成为可能。 QR的重重点是对消费者需求作出快速反应。其具体策略有待上架商品准备服务(Floor Ready Merchandise)、自动物料搬运(Automatic Material Handling)等。,快速反应系统产生的背景,快速反应最早是美国纺织品供应商、服装生产商以及销售商开发的整体业务概念。 20世纪70到80年代，面对国外进口商品的激烈竞争，美国纺织业和服装业在寻求法律保护的同时，也加大现代化设备的投资，到80年代中期，上述两个行业是通过进口配额系统保护最大的行业，纺织业也成为美

13、国制造业生产率增长最快的行业。 尽管上述措施获得了明显成效，但国外服装、纺织品对美国市场的渗透却继续增强。这些行业的企业家认识到必须寻找别的方法以重新取得在服装生产上的领先地位。 QR于是产生了。,快速反应系统的发展,以前，供应链上的各企业往往单独发挥作用，对其伙伴的业务不感兴趣，信息也不共享。随着竞争的加剧，经营者都认识到要改进自己的业务系统，提高服务质量，但很少考虑自身系统的改革会给相关伙伴带来什么影响。 20世纪90年代前后，在强大的市场压力面前，一些优秀企业开始重新评估和重构其业务方式，从而引发供应链物流和信息的重组。人们对供应链的优化从单纯的技术解决方案转变为重组经营管理方式和与贸易

14、伙伴的全面密切合作。,QR实施,实施QR成功的条件 1991年，Blackburn在对美国纺织服装业QR研究的基础上总结出QR成功的5项条件，这也是QR的主要特征： 必须改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织结构。 必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。 必须与供应链各方建立战略伙伴关系。 必须改变传统企业对商业信息保密的做法。 供应商必须缩短生产周期，降低商品库存。,QR实施要点,缩短前置期，降低物流成本 例如，一般的汽车制造从设计开始，然后把制好的工程图交给配件厂，最后将方案提交给流水线制成实体模型。这种方式因其低质量和前置期很长而引起消费者的不满，Rove

15、r公司决定利用 Rover 800将设计和制造结合在一起，以加快生产成品的速度，并在到达装配线前尽量减少错误。Rover 800在 2年内便设计并试制成功，而原来的车型则要 39个月的前置时间。,QR实施要点,缩短周转期，加快物流速度 越来越多的公司发现加快物流速度可用较低的成本获得较多利益。北美最大医药产品分销商McKesson将其计算机系统与1.5万个药品零售商互联，将其订单直接传人订单管理系统中心，当需要时，系统会考虑到前置期，自动识别进货需要，并从供货商那里增加订货，结果该分销商不但为该行业提供了高水平的服务，其库存周转期之短也降到同行业最低水平。,QR实施要点,缩短调整时间，满足客户

16、需求 所谓调整时间是指从一种数量水平变为另一种数量水平的时间间隔。如果调整时间能被缩短到接近于零，满足客户的多方面需求将不成为问题。在降低调整时间的技术上，日本已领先一大步。“一分钟调整”是日本许多厂家的目标，日本企业的管理部门和生产车间把大部分注意力放在降低调整时间的方法上，有时是采用新技术，但更多时候是对日常思维提出疑问来获得更快调整的思路和方法。,实施QR的好处,通过实施这些技术，零售商和供应商可以及时有效地跟踪顾客需求，加快订货速度、提高供货能力、增加销售额并得到其他收益。 包括百货商店、大型综合超市和专门店在内的很多企业已经从快速反应系统中获得了收益：销售额增加了，削价损失降低了，库

17、存的周转速度加快了，经营费用降低了，更重要的是提高了市场份额。快速反应的广泛运用、所获得的巨大进步及其在商业部门日益增大的渗透率都表明了快速反应巨大的发展潜力。,实施QR的好处,QR信息技术可以跟踪销售和库存商品的详细信息 增加销售额 减少削价损失 降低购销费用 降低配送费用 降低管理费用 降低库存利息,快速反应的应用和发展,延迟战略- Postponement,延迟策略是指供应链上顾客化(customized)活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客价值。 延迟战略在TexasInstruments、Del

18、l等企业实施，并取得了巨大效益。在我国目前仅有海尔、神龙汽车、上汽集团等少数企业在推行这种经营理念。,延迟制造,延迟战略是一种为适应大规模定制(Mass Customization)生产而采用的战略。 解决大规模定制生产中成本和速度两大问题，使总成本受控的同时，实现产品多样化，快速地满足个性化需求的需要。 核心内容：在生产制造过程中，利用延迟技术推迟定制和物流活动的时间，并采用模块化设计的思想，尽量采用标准化的模块、零部件和标准的生产环节，减少定制零部件、定制模块的数量和定制环节，使之在不同产品需求中，相同程序制作过程尽可能最大化，而定制需求或最终需求(体现个性化需求的部分)的差异化过程尽可能

19、被延迟。,延迟制造,延迟制造是延迟战略的一种综合运用: 接受订单时才进行最终制造或加工活动(时间延迟) 在最终制造或加工活动的前一个环节集中库存(位置延迟) 产成品和服务的本地化、顾客化(形式延迟),延迟制造,延迟制造基本思路是尽量使产品保持中性状态(标准化)，以实现标准部件规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，同时使顾客化活动更接近顾客，增加应对个性化需求的灵活性，且缩短提前期。 延迟制造优势在于能够实现供应链的“一低两高”(低库存成本、高运作效率、高顾客价值)的目标。 延迟制造将最终制造活动定位在配送渠道，并对市场信号做出快速响应。,延迟战略定位,延迟战略将供应键分为推动和拉动两阶段。

20、 推动阶段(通用化过程)是所有客户需求的产品都要经过的流程部分，按照长期预测进行生产和运送基本功能单元，从事通用的零部件生产组装，以推动方式经营为主。 拉动阶段(定制化过程)是供应链流程的后段制程过程，从事产品差异化生产，对产品特殊功能单元进行生产、装配、包装及运送，以拉动方式经营为主。,延迟战略定位,推动与拉动的结合面称为分离点(Customer Order Decoupling Point) 。 分离点(CODP) 前的活动由预测需求驱动，一般面向全球性市场，产品标准化、中性化，实行大批量、规模化生产，生产效率高 分离点后的活动由顾客订单驱动，一般面向地区性市场，且产品具有个性化、柔性化的

21、特点，实行小批量加工处理，单位产品的加工成本较高。,延迟战略定位,分离点位置越靠近顾客，延迟活动规模越小，顾客化活动复杂程度越低，快速响应能力越高。 由于顾客化程度低，产品品种较少，企业柔性较小，应对个性化需求能力不强。 在需求多样化趋势明显增强的今天，产品柔性是决定企业生存和发展的关键因素，因此分离点及延迟策略定位必须把企业柔性放到极其重要的位置。,延迟战略定位,随着分离点位置向下游移动，延迟水平、顾客化程度、产品柔性下降，标准化程度、库存成本、生产效率、快速响应能力上升。 为了提高供应链的整体绩效，分离点位置一般定位在中游，这意味着上游进行预测驱动的规模化生产，在中、下游进行订单驱动的顾客

22、化制造活动。 Lampel和Mintzberg认为，一系列标准化和顾客化程度不同的策略形成了一个连续统一体，在统一体的两端是两个极端策略，即完全标准化和完全顾客化。统一体中每一种策略都可能在供应链上被采用，但其定位趋向于统一体的中部即标准化与顾客化折中策略。这种策略就是部件制造标准化，组装和配送顾客化，即延迟组装策略。,如何实施延迟战略,实施延迟战略增加了供应链管理的复杂性。 供应链中物流、信息流和资金流的协调 供应链中供应商、制造商、分销商、零售商等具有不同目标的主体之间协调 优化产品和工艺设计，寻找最佳延迟边界 建立集成化的信息共享系统 建立集成物流系统,延迟战略与3PL,3PL的延迟化业

23、务主要有两种： 大众化业务。面向大多数顾客，与仓储、运输功能联系比较紧密的顾客化业务。如包装、贴签等。 优点是投资少，运作比较容易。 缺点是增值功能不强，顾客化程度低，敏捷性不高。 特殊业务。面向少数特殊顾客，复杂程度比较高的顾客化业务。如组装、功能附加等。 优点是增值功能强，顾客化程度高，顾客对产品具有很强的依赖性和忠诚度。 缺点是需要对延迟化业务专用的设备进行投资，对制造商的依赖性较强，投资风险较大。 需要3PL Providers与制造商建立相互信任的合作关系。,供应链管理技术：案例分析 Dell+联想,电子订货系统EOS,电子订货系统(Electronic Ordering Syste

24、m) 是指将批发商、零售商所发生的订货数据输入到计算机，即刻通过计算机通讯网络连接的方式将资料传送至总公司、批发商、商品供货商或制造商处。 EOS并非单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。 EOS在零售店的终端利用条形码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端上输入订货材料；利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货发票，并根据传票，同时开出拣货单，实施拣货，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；零售商对送到的货物进行检验后，便可以陈列与销售

25、了。,EOS流程,EOS构成,企业资源计划-ERP,企业资源计划(enterprise resource planning)是一种基于企业内部供应链管理思想的系统，它把企业的业务流程看成一条供应链管理，并把企业划分成几个相互协同作业的子系统，如生产、营销和财务系统等，对这条链上的所有环节，如订单、采购、运输和分销等进行综合管理。 ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc .提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP (Manufacturing Resources Planning-制造资源计划)基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。,ERP

26、企业资源计划,ERP 客户、供应商、制造商信息的集成。 优化供需链协同合作竞争。, 背景： 全球化经济和竞争的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术的迅猛发展 特点： 面向供需链管理、面向流程的信息集成 采用最新计算机及网络通信技术 支持企业业务流程重组（BPR） 性质： 合作竞争/协同商务信息沟通的手段 互联网时代企业管理革命,实施ERP的原因,企业资源计划是在市场竞争全球化的背景下产生的，它包含的管理思想是非常广泛、深刻和科学的，这些先进的管理思想之所以可以实现，是同计算机技术、互联网技术的发展分不开的。企业资源计划不但是一个全新概念的管理系统，而且代表先进的现代企业管理观念和管理

27、模式。 面对激烈竞争的市场局面，企业经营进人了微利时代，在这种情况下，企业之间的竞争已经超越了产品、价格和服务，达到知识管理层次，而实施信息化管理是全面提升企业管理水平的最好方式。企业不实施企业资源计划管理，就难以整合企业优势，不能建立一套高效的管理体制，很难抢得市场先机。 GE、IBM等全球500强企业中的绝大多数已实施了企业资源计划。,ERP构成,ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。 ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管

28、理系统。,从MRP、MRPII到ERP,MRP：物料需求计划(material requirement Planning)是一种生产物料管理计划，指按照企业制定的主生产进度计划(material production schedule)，再根据产品的数量与层次结构，逐层次求出各种零配件和原料的需要时间。实行MRP的生产企业通常具有以下特点：需求的相关性，需求的确定性，计划的复杂性。实施MRP后，由于企业所有物资都按照严密的计划适时适量供应，一般没有超量库存，可以降低库存费用和生产成本。,从MRP、MRPII到ERP,MRPII:MRP只形成物料需求计划而没有充分考虑完成计划的能力，在执行中可能

29、发生局部生产能力紧张与闲置并存的情况，甚至使计划不能完成。为此以MRP为基础和核心开发出制造资源计划(manufacturing resource planning) ，缩写为 MRPII(与 MRP相区别)。 制造资源计划系统是一个全面的生产管理系统，在企业内部资源的计划和调配上比MRP更全面合理： 增加了对生产能力资源的管理(人力、物力、财力)，注意生产能力调配和挖潜，通过车间管理来落实生产任务 增加了仓库管理功能(订货管理、存货管理和供应商管理) 增加了产品成本管理功能，从每道工序到总生产成本，便于成本监督和控制 建立闭合的信息反馈系统，使整个生产物料供应系统获得了信息支持。,从MRP、

30、MRPII到ERP,ERP是在MRPII基础上发展起来的企业管理信息系统。 ERP的核心功能仍是MRPII MRPII是企业资源计划的重要组成部分 区别： 二者在资源管理方面的差别 二者在生产管理方面的差别 二者在管理功能方面的差别 二者在事物处理方面的差别 二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别 二者在计算机信息处理技术方面的差别, ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,信息集成范围 / 解决的问题 / 管理思想, MRP： 销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划 / 供需平衡

31、原则, MRP II： 物料信息同资金信息的集成 “财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/ 模拟法支持决策,ERP与供需链管理,MRP - MRP II - ERP 功能扩展,法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,销售管理 财务管理 成本管理,物流资金流 信息集成,多行业、多地区、多业务 供需链信息集成,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,销售管理 财务管理 成本管理,库存计

32、划 物料信息集成,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,81,法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,销售管理 财务管理 成本管理,协同商务,ERP的管理思想,对整个供应链资源进行管理 在电子商务时代仅靠企业自身资源不可能有效参与市场竞争，还必须把供应链上有关各方联合起来，才能有效地安排企业供销活动，提高效率，在市场仁获得竞争优势。企业资源计划系统实现了对整个企业供应链的管理，增强了企业在市场上的竞争力。,ERP的管理思想,精益生产和敏捷制造 企业资源计划系统支持

33、混合型生产方式的管理。混合型生产方式创造了精益生产和敏捷制造生产。精益生产(lean production)是力求以最少的投人获得最大的产量，以最快的速度设计和生产，追求消除残次品，追求零库存，达到生产的尽善尽美。 企业组织生产时，要提倡团队意识和协作精神，把供应商、销售商和消费者纳人生产体系，企业与他们的关系不仅仅是业务往来，而且是利益共享，风险共担的合作伙伴关系，这种伙伴关系组成的一条供应链是精益生产的核心思想；在管理过程中要有永不满足的精神，不断对生产流程进行改进。,ERP的管理思想,事先计划和事中控制 企业资源计划系统的计划体系包括物料需求计划、采购计划、生产计划、销售执行计划、财务预

34、算和人力资源计划等，这些计划功能与价值控制功能已集成到整个供应链系统当中。企业资源计划系统包含相关的会计核算科目与核算方式，系统在处理事务的同时，会自动生成会计核算记录，以便同时处理资金流与物流，保证了数据的一致性，改变了资金信息滞后于物流的状况，以利于实现事中控制。,ERP管理模式,企业内部集成管理 企业集成的主要计划和决策业务，如需求预测、资源配置、采购计划、设备管理和库存计划等，还可集成订单管理、库存管理和财务管理等业务流程的主要执行功能，以实现企业内部集成化供应链管理，这样，企业就能做到以最低的成本、最快的速度和最好的产品来满足用户的需求，以达到对市场的快速反应，提高企业的效率。,ER

35、P管理模式,企业职能集成管理 为实现职能部门的优化集成，企业必须实行业务流程重组，组成新的交叉职能团队，共同参与计划，执行项目，围绕核心职能对物流实行集成化管理。,ERP管理模式,建立集成化企业资源计划动态联盟 集成化企业资源计划管理的关键是与主要的供应商及客户建立和谐的合作关系因此必须以面向供应链和客户替代传统的面向产品，加强与合作伙伴的联系，力争共享信息。组建能快速重构的集成化企业资源计划动态联盟，以适应市场的变化。,ERP的作用,提高企业的应变能力 企业资源计划系统优化了企业组织结构，减少了管理层次，规范了企业内部管理，这些措施增加了企业对市场的敏感程度及对市场的反应速度，大大提高了企业

36、对市场的应变能力。 降低企业综合经营成本 企业资源计划系统整合了企业集团的综合优势，企业内部各部门、各分公司之间保持良好的关系，有机地结合在一起，这样就避免了企业各部门、各分公司的本位主义防止缺乏信息沟通的盲目决策，减少管理上的失误及由此造成的浪费。,ERP的作用,加强监督力度，提高市场占有率 企业资源计划的应用可强化公司对各部门、各分公司财务、经营状况的监督力度，尤其可以加强对外地分公司的财务监管，避免因监管不力而造成的巨额经济损失。此外，应用企业资源计划系统能充分发挥集团的优势，以低成本扩展销售网点，从而达到低成本扩大市场占有率的目的。 相关部门及伙伴之间可共享信息，赢得客户和市场 利用企

37、业资源计划系统，可使企业各部门及合作伙伴共享信息，共同为客户提供更高层次的服务，加强企业内部及与伙伴之间的联系，从而赢得客户、赢得市场。,实施 ERP 的预期效益, 快速响应、实时决策、不误商机 管理规范、信息沟通、高效低差错 按需生产/采购、降低库存、提高资金周转 优先级计划、合理利用资源、提高生产力 供需平衡、计划可行、履约率提高 降低成本、增加利润 财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动 合作伙伴之间协同运作,101,联想集团实施 ERP 的效益, 平均交货时间 （天） 11 5.7 库存周转天数 （天） 35 19.2 应收帐周转天数（天） 23 15 订单人均处理量（件） 13 314 全集团结帐天数（天） 30 6,实施前 1996,实施后 2000,对比项目,根据联想集团副总裁王晓岩报告,102,ERP使你的工作更简单！,案例分析：1.HP打印机供应链2.中国商品缺货损失,