苗则世：效率提升工程

《苗则世：效率提升工程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《苗则世：效率提升工程（117页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、持续利润源持续利润源之之效效 率提升工程率提升工程分享：苗泽世u 职业经历职业经历 7年精益管理研究、升级、变革经验；5年大客户开发和管理经验；3年管理咨询经验；2年二炮飞弹产品开发&工程项目管理经验；u 行业背景行业背景 7年物流行业 5年通信行业 3年企业管理咨询业 2年重工行业u 主要课程主要课程：归源精益生产运营系统精益效率提升工程打造“食物链顶端”团队大客户营销的精益项目化管理建立以顾客价值为中心的运营系统 经济师经济师(工商管理工商管理)国家注册国家注册管理咨询师管理咨询师机械机械&电子商务双学历电子商务双学历精益管理升级精益管理升级 实战实战专家专家精益项目化管理精益项目化管理

2、实战实战专家专家“归源道归源道”精益管理体系精益管理体系 创始人创始人 合作热线：15994795386 13538081324 合作内容：公开课、内训课&咨询项目 邮箱： QQ:286400616 2311474686苗泽世 简介成功之道 不知道成功原因的成功，是值得庆贺的，但不知道成功原因的成功，是值得庆贺的，但多为一时的；而知晓原因并把握其流程的成功多为一时的；而知晓原因并把握其流程的成功才是长久的，值得推崇的。才是长久的，值得推崇的。大凡大凡成功成功的案例的案例，都有意无意的使用了一，都有意无意的使用了一定的谋略、技法和流程，不管你是否意识到这定的谋略、技法和流程，不管你是否意识到这些

3、些。写好人生脚本CEO与教练的对话 CEO：伟大的演员为什么也会黯然失色？教练：大半是因为缺少了脚本。CEO：该如何看待我们的世界？教练：莎士比亚：“整个世界都是舞台，所有的男男女女就是这个舞台上的演员”。CEO：是演员当然就离不开剧本。教练：当然，职业生涯规划，就是我们的剧本。CEO：有了优秀的脚本，明天将会更精彩。思考：有了优秀的脚本，就一定会更精彩的明天吗？讨论1.您工作现状如何？2.现状是您想要的吗？3.您是否对现状满意？4.不改变现状会对您造成什么结果？5.您认为形成现状的原因是什么？6.请列出改变现状的途径、方法和要素。7.您准备如何改变？6问题问题原因原因对策对策性量概述逻辑分析

4、系统平衡改善黄金三角五大理念五大理念结果结果导向导向客户客户价值价值唯一责任人唯一责任人商业人格商业人格把控结果、监控过程变化把控结果、监控过程变化点点五大理念及四大平台四大平台四大平台v 个人发展平台个人发展平台v 质询平台质询平台v 分享平台分享平台v 即时激励平台即时激励平台绩效四层级产业链层产业链层组织层组织层业务层业务层作业层作业层全面效率提升目标系统计划系统资源系统权责系统时间管理执行力领导力流程系统激励系统全面效率提升地图目标管理目标管理？定义目标管理是根据重业绩、成果的思想，由企业确定各阶段期望达到的总体目标，再由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并积极使之实现的一种

5、管理方法。6大要素1、为什么？2、目标是什么？3、达到了什么程度？4、怎么办？5、进度如何？6、是否很好地完成。目标管理的直接意思是以“目标”作为管理所属资源（人力、设备、原料、技术、资金、时间等）的中心，以“目标”作为行动的导向。目 标 管 理 过 程 对 照 表目 标 管 理 的 三 级别初级目标管理：初级目标管理：做了工作做了工作中级目标管理：中级目标管理：卓越目标管理：卓越目标管理：做好工作做好工作“够了，过得去就行”“够了，过得去就行”“做得更好，做到最好”“做得更好，做到最好”目标管理的360视觉?盈利能力：主要是从资金的角度分析和调整企业的财务状况。?客户服务：是从顾客的角度调整

6、企业的产品和服务策略。?员工需要：是从雇员的角度调整内部管理，吸引和留住人才，激发员工的潜力和干劲。?社会责任：是从社会的角度调整企业的社会信赖度和环境适应性。?竟争优势：是从竟争的角度调整企业的市场定位和发展战略。责任管理 猴子管理法猴子管理法=责任责任责任是一只猴子，一不小心就上身。如果您不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到您的身上。然后，您就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日！下属抛猴子的绝招v 利用上司的成就感 您是这一行的专家呀，您看 您看上次您处理得多好，这次 这件事情您亲自做，肯定会 大家都特别想学学您是怎样来做这件事情的这叫下属对上司的即时激励v 提问 您看怎

7、么办？进行的怎么样了？领导，您应作出决定了吧？这叫下属对上司监督！谁是上级？上司在为谁工作？谁是上级？谁在鼓励谁？v 混淆责任、找理由 有问题 不配合，不配合，头，您应该 这叫下属对责任进行调整！谁是上级？谁在给谁定责任？上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不合适的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上猴子总是喜欢跳当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。第一，您让员工来监督您。第二，您的员工不必做自己份内的工作，他必须等待

8、您的指示才进行下一步工作后果：后果：下属下属挫折！沮丧！低效！挫折！沮丧！低效！上司上司完不成承诺！头号瓶颈！愧疚！继续承诺！完不成承诺！头号瓶颈！愧疚！继续承诺！下属很生气，后果很严重！对对下属下属负责负责追赶下属追赶下属对下属感恩对下属感恩猴子管理的基点事前：事前：明确责任归属，有问题可以请教，但怎么处理是您自己的事，我将只要结果！事中：事中：小心小心提问；原则原则指导；持续明确：这件这件事您来事您来做做；事后：事后：即时奖惩；要结果，不要理由！猴子管理法则法则一：锁定猴子，建立一对一的责任法则一：锁定猴子，建立一对一的责任v 如何处理想抛猴子的行为？下属可以在任何约定的时间向上司求助，然

9、后可以共同探讨下一步该如何推进，但须责任还是下属的。在偶尔需要上司采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动利用计划系统，并锁定下属的猴子；利用计划系统，并锁定下属的猴子；凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；果；凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任；凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任；锁定猴子的归宿，保证执行的要点！猴子管理法则法则二：让下属管理好自己的猴子法则二：让下属管理好自己的猴子请给我选择题，请给我选择题，而非问答题。而非问答题。当您提出困难时，请您提出三个解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好！猴子管理法

10、则法则三：法则三：授权授权让下属把猴子当自己的养让下属把猴子当自己的养 执行原则：不能一竿子插到底！否则，您的下属和下属的下属都在等着您失败：因为只有您失败，才显出他们是正确的，您也才会真正尊重他们的意见！猴子管理法则法则四：法则四：沟通职责和结果沟通职责和结果管理就是沟通！执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴子永远都只能来自于职责和上级沟通什么：职责与结果第一步：一起讨论您工作的内容第二步：一起明确您工作的结果第三步：您来制定书面计划（周计划、月计划等）猴子管理法则法则五：法则五：检查与指导检查与指导v 1、明确问题“我想和您谈一下XXX问题，因为”v 2、询问员工的想法“请向我解释一

11、下这是怎么回事。”v 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？”v 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，您如何改进”v 5、继续对工作成效的考查和反馈猴子管理法则法则法则六六：真诚的让下属感到信任、重要、快乐真诚的让下属感到信任、重要、快乐 零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话真诚地感恩、鼓励下属、不吝啬您的赞美训练：连续一周去发现下属的优点，并现场进行正激励将感受写进日总结中。高效管理循环目标资源计划结果权责检查奖惩即时1、什么是“猴子”？-“猴子”是责任。2、

12、“猴子”有什么特性？-“猴子”喜欢跳动。3、如何来管理“猴子”？-对下属负责、锁定责任、下属承担好责任、责权利、检查指导、感恩；最重要：信任和平台！回顾与总结顾客价值导向顾客是生存的根本思考1：谁是您的客户？思考2：您靠什么生存？思考3：您拥有多少财富？顾客是企业的目标对象顾客相对企业具有选择性顾客具有多面性破坏性建设性重新认识价值价值创造的五项原则提供客户真正需求价值价值对每种产品定义价价值流值流创造价值连续流连续流由客户拉拉动动价值创造进入提升螺旋顾客是企业生存的根本树立正确的商业人格价值思维交换思维换位思维公平思维只有超越才能卓越超越自我超越对手超越伙伴超越客户客户理念贯穿公司经营全过程

13、客户驱动客户服务价值创造管家行为结果决定一切结果决定一切思考思考1：为什么他：为什么他/她会比您（企业）成功？她会比您（企业）成功？思考思考2：为何现在赚钱越来越难？：为何现在赚钱越来越难？结果决定一切目标目标行动行动结果结果思维思维一切一切结果决定一切客户客户要求任务要求任务实际想实际想要要结果结果！领导领导要求工作要求工作结果决定一切过去的果过去的果现状现状未来的未来的因因现状已无可改变，但可通过改变现在来改变未来的现在！现状已无可改变，但可通过改变现在来改变未来的现在！结果决定一切结果决定一切结果决定一切宇宙的永恒变化！结果决定一切早变化早变化早改变早改变！晚变化晚变化晚改变晚改变！不变

14、化不变化被淘汰被淘汰！结果决定一切目标两个改变两个改变思维思维方向方向意识结果决定一切只有行动才有改变只有行动才有改变!结果决定一切行动行动！现在行动现在行动！立刻、马上行动立刻、马上行动！结果决定一切意识远比工具重要!意识是源动力工具是辅助物结果决定一切正确思维+心态+方法+行动+不断学习才是活的竞争力！结果决定一切外包思维底线思维行动激励 管理者应该以激励人的行为、调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。乔治激励理论人的行为的基本活动过程：内外刺激 需要动机行为目标马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要赫茨伯格双因素理论

15、：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展、保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感期望理论期望理论1、个人的期望可以激发出个人向上的力量2、激励力量效价乘以期望值左右员工潜力发挥、理论、理论管理者影响的二种结果、积极的结果赞扬、耐心、关心，了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励、消极的结果缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平组织平台三公公平、公正、公开创造透明的人际关系公

16、平在机制下人人平等，按制度严格实施公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下三心热心、诚心、知心 换员工的铁心解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工以企业的铁心价值型责任型激励畏惧型激励员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参予、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持、给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。严格考核、严格规章制度，末位淘

17、汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告，限期整改。西安杨森激励机制西安杨森激励机制管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。个人激励、团队激励、组织激励一体化的激励模式个人激励：激励员工具备鹰的勇敢和力量。团队激励：注意培养团队意识和合作精神。团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识：通过开展团队活动，增强凝聚力。组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整体观念。运用企业精神：公司的饿远大目标，激励员工，宣传公司信条、使命、目标。注重培养杨森人的意志马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系自我实现自尊社交安全生理工作的挑

18、战性 成就成长 责任激励因素晋升 褒奖地位保健因素人际关系 公司政策管理 公司素质上司素质 工作环境工作安全薪酬 个人生活马氏理论赫兹伯格控制因素能本管理将引导员工建立高尚的需求驱动机制物质需求是基础价值实现是根本精神需求求人品升迁需求求发展知识需求求价值建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织管理人员评价四象限图a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训，提高其“才”b2:进行技能培训，同时辅以德的培训c1:进行“德”的培训，同时给予激励c2:以合同方式，进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训，辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限，淘汰才

19、德 a1 a2 b1 b2c1 c2 d1d2员工职业生涯设计与管理平台双双 赢赢企业目标个人目标个人绩效企业业绩职业发展平台修炼职业能力企业凝聚力双赢理念职业标准资格标准行为标准培训推动标准牵引工作模板工作模块员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程初级工程师中级工程师监督者高级工程师专家高级专家管理者领导者多技能发展 选择更高一级的职业标准，提升自己。63双 赢企业目标个人目标个人绩效企业业绩职业发展平台修炼职业能力企业凝聚力双赢理念员工职业生涯设计与管理平台效率的首要工具组织和原则 1.一个坚定的计划或理念，一种标准。2.一种组织形式这种形式能通过运用原则来实现并坚守理念。3.通

20、过运用人员、资本、物资、机器、方法及原则，使组织形式得以实现并坚守理念。4.能干且强有力的领导人，让组织和设施得以实现并坚持这些理念。功能型和军队型效率提升工具之IE效率提升工具之流程优化系统效率与个体效率效率提升思维10大意识效率提升方法归源八步解决问题法效率提升方法标准化效率提升方法流程化效率提升方法最小作业单元化效率提升方法黄金三角动作法效率提升方法项目化效率提升方法人.事双螺旋效率提升方法TPM效率提升方法TOC（制约理论）效率提升方法TQM效率提升方法IE效率提升工具A3报告完美精益的3过程理念宣导项目突破全线纵深决策组织心态责任能力示范影响策划学习教练领导力班组目标计划和绩效管理班

21、组长培养和管理班组工作标准班会和交接班管理标准班组看板和6S标准班组记录和统计标准班组达标升级活动管理标准能力提升双螺旋标准化流程化项目化流程化管理双螺旋改善持续化能力提升螺旋式流程化职业化人事双螺旋日常日常管理管理变化变化管理管理事的事的管理管理人的人的管理管理人事精简化横向管事纵向管人顾客价值中心轮盘归源营销管理顾客需求预测顾客价值把控顾客定位价值链全员市场化顾客定义价值项目化管理顾客生存根本顾客终极目标价值顾客纽带价值顾客定义商业人格下游为顾客结果导向价值转移市场化全员参与价值创造要素化流程化流程改善持续化资源整合价值链的闭环化内部资源分析外部环境分析企业战略目标目标与资源匹配确定市场定

22、位精准顾客定位精准顾客信息收集信息分析和提取信息的及时更新精准客户深度沟通精准客户价值把控社会发展趋势行业发展趋势消费理念趋势顾客动态把控要素分析消费研究营销推广诊断式营销8X8绝对成交价值完美呈现六步法特战队营销拓展技法顾客终生价值获取技法归源无敌商务谈判归源无障高效沟通流动拉式管理技法资源精益思想营销资源整合性营销过程负责性营销动态属性项目的资源高效性营销过程项目属性价值创造轮盘标准流程化能力提升双螺旋分析统计技术教练技术企业“三流”管理平台建设意识引导技术变化点动态管理完全干系人角度生存要素分析引爆心中“小恶魔”理智动机目的手段平台核心竞争力平台员工潜力平台团队执行力平台资源整合力平台企

23、业生死资金流、物流、信息流流动、拉式信息技术资源整合突破自我技法创造自我管理自主学习引爆潜能剥茧抽丝辨识真因预测趋势理论提升高屋建瓴统筹把控理清要素把控主因资源匹配螺旋提升系统平衡要素分类降低误操作明细流程标准作业减少波动人/事分离纵横捭阖权责清晰重点监控高效利用有限资源增强应变能力减少混乱打造核心竞争力抓好招聘关员工心态素质育成营造公平公正个性文化员工与企业目标匹配员工职业化管理员工终身育成管理完善薪酬绩效体系员工多层级激励体系员工动态管理体系员工关怀计划管理员工凝聚力提升工程战略文化心态责任能力利益绩效学习流程领导执行力执行的潜能在那里？能动性能动性,发挥发挥能动性能动性,不发挥不发挥0

24、05 5101015152020252530303535404045455050发挥发挥不发挥不发挥Column02Column02Column03Column03人的能动性与效率人的能动性与效率执行效率低下八大病因1.没有找到执行技巧2.执行与目标渐行渐远3.执行中没有做好规划4.配套的规章制度不健全5.对执行工作产生审美疲劳6.执行缺乏协调与配合7.加班过度导致健康问题8.素质与能力缺失决定效率的因素效率人员装备、工具流程与方法环境思维模式技能学习与创新能力谁干？干啥？咋干？干到啥程度？设备工装厂房现场环境管理环境企业文化工作、加工方法提升效率的基本思路新业务用合适的人，选择正确的方向，采

25、用正确的方法，做有用的事运筹帷幄计划设计推演风险规避验证决胜千里老业务确定提效目标梳理现有过程找出低效因素制定改进措施验证优化现有流程实行标准化（专业化）作业总体思路过程有序进行压缩、取消无效过程提升熟练度减少停顿优化流程有条不紊；不拍慢就怕站；拉车要看路；运行纠偏“忙”者无心也。2022-10-12管建伟95QCD质量成本交期生产管理的铁三角用最低的成本符合要求的质量达成规定的交期安全四大目标 Q 质量 C 成本 D 交期 S 安全现场管理要求现场管理方法一消：消除不增值活动 二化：标准化、可视化三不：现场质量“三不”三现：现场、现实、现物四M：4M1E五S：5S管理2022-10-12管建

26、伟97利润成本生产设备物料现场管理之屋质量交期可视化管理员工提案QC小组QCD作业标准化现场5S消除现场浪费S安全人、机、料、法、环2022-10-12管建伟98布局改善设计步骤1、设定目的，目标与现状调查绘制现场物流图、明确改善点2、听取存在的问题分析与描述存在问题的整理与评价3、根据工艺分析进行分布分析在布局图中划线路，暴露问题4、明确问题，设定改善目标定性改善与定量改善5、设计三种不同的布局方案供选择和比较6、对三种方案进行评估筛选各取所长综合平衡7、确定最终方案，实际计划高层审批同意实施2022-10-12管建伟99布局改善基本原则柔性、应变能力原则安全、便于操作原则尽可能利用空间原则

27、原则五原则四原则三原则二流水化作业原则最短距离原则原则一关联工序集中放置原则六2022-10-12管建伟1001、“存在的都是不合理的”2、强调理由是不思进取的表现3、立即改进，及时比正确更重要4、反复追问为什么，总能找到问题根源5、许多问题的解决，就在于否定不可能6、更应该重视的是不花大钱的改善7、不要追求完美，完美都是从不完美开始的8、最清楚改善的是处于第一线的操作人员9、只要是改善，最小的事也值得去做10、改善永无止境，没有最好，只有更好改善的十条基本原则2022-10-12管建伟101动作经济的16项原则1、双手并用的原则：双手除休息外不能闲着，双手的动作最好同时开始，同时结束，这样会

28、更加协调。2、对称反向的原则：双手或双臂运动的动作如能保持反向对称，双手的运动就会取得平衡，动作也会变得更有节奏。3、排除合并的原则：如：电焊面罩、零件定量计数、滚筒印刷等 4、降低动作等级的原则：动作等级越低越不容易疲劳5、减少动作限制的原则：如摆放零件的容器容易倾倒，则取零件的动作效率必大受影响。6、避免动作突变的原则：安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线 2022-10-12管建伟102动作经济的16项原则7、保持轻松节奏的原则：动作也必须保持轻松的节奏，动辄必须停下来进行判断的作业，会影响作业速度。8、利用惯性的原则：如果能利用惯性、重力、弹力等进行动作，就会提高动作效率。9

29、、手肢并用的原则：把脚的力量和手的灵巧结合起来10、减少脑力判断的原则：作业中应尽量减少操作工的眼睛的注意力和脑子的判断。11、工具万能化的原则：进行复杂作业时就需要用到很多工具，组合工具就可以 减少工具寻找、取放的动作。12、易于操纵的原则：应注意工具与人的结合的方便程度，工具的把手或操纵部位应做成易于把握或控制的形状。2022-10-12管建伟103动作经济的16项原则 13、适当位置的原则：工作台或机器上将工具一线排开放置使用，这是不正确的方式，因为工作人员在工作台上的动作范围及路径是呈圆弧的状态而非直线的关态。14、安全可靠的原则：应确保作业现场的一应设施、材料、布置、作业方法不会存在

30、安全隐患。15、照明通风的原则：作业场所的灯光应保持适当的亮度和光照角度，这样，作业者的眼睛不容易感到疲倦，作业的准确度也能有所保证。16、高度适当的原则：作业场所的工作台面、桌椅的高度应该处于适当的高度，让作业者处于舒适安稳的状态下进行作业。2022-10-12管建伟104动作改善四原则序号改善原则目的事例1取消排除浪费排除不必要的作业取消走动和等待性作业取消不必要的检查2合并协调作业同时进行合并作业把同类型作业合起来做一边加工一边检查使用同一种设备的工作，集中在一起3重排改变次序改用其他方法改用别的东西把检查工程移到前面用台车搬运代替徒手搬运更换材料4简化连接更合理使之更简单去除多余动作改

31、变布置，使作业环境更顺畅使机器操作更简单使零件标准化，减少材料种类。2022-10-12管建伟105不生产多余的在制品在库存最少量的前提下生产严格规定每道工序的生产数量均衡生产与“一个流”2022-10-12管建伟106准则一：要按顾客需要节拍时间进行生产，或以最终产品的生产时间为基准设定节拍时间是基于销售的速率，为满足顾客需要而生产的一个产品或零件的时间，即以有效工作时间除以每班顾客的需求；节拍时间要以最终产品最短的作业时间为基准；节拍时间是让你能意识到最佳的制造需要时间是多少，从而能帮助你了解现在做得怎样和应该从哪些方面去改进；注意：在一些备货型生产企业，你可以假定顾客需求的“单位”，如可

32、以将制造过程中的瓶项（如10min)能生产的数量为节拍“单位”。组织一个流生产的六项准则2022-10-12管建伟107准则二：尽可能地争取连续流，尽量减少库存和等待“连续流”是生产效率最高的一种生产方式，连续流又叫“一个流”。即在工作地只要有一个工件上去，必须一个工件离开。应当千方百计争取所有的环节都能“连续流”2022-10-12管建伟108准则三：在连续流动无法向上游扩展处建立超市式控制方式有些过程只能以很快或很慢的速率生产而且心须为多种产品换型（如冲压、电镀、注塑等）；有些过程距离较远较长，运输一个零件不经济；有些过程制造周期太长，根本无法与其他过程保持连续。2022-10-12管建伟

33、109超市拉动系统示意图（一）供应过程顾客过程AB产品生产看板取货看板超市产品目的：让上游过程从超市的取货来决定何时生产和生产多少下游过程上游过程2022-10-12管建伟110准则四：选择“定拍过程”，只用一个“过程”来决定该产品的其他零件生产速度应用超市拉动系统，就是只将计划发给门到门价值流中的一个点，这个点叫做“定拍过程”“定拍过程”对生产的控制就为所有上游的过程设定了一个节拍“定拍过程”的下游不能再用超市或拉动系统的方法2022-10-12管建伟111准则五、定拍取货、定量循环和装载均衡箱，启动一个单位的工作来实现初始拉动在“定拍过程”有规律地安排一小部份定量的工作（通常介于1060m

34、in工时)，并同时取走等量的产品，这就是“定拍取货”。这种定量的工作也叫“定量循环”，可以通过装载均衡箱来显示。看板不仅要显示生产的量的要求，而且还要显示生产这种量的时间要求。主效率生产的前提要做到生产过程的均衡“混线”和“混量”。2022-10-12管建伟112分找析出现原状因问题产生原因找出主要原因制订计划执行实施 计划检查工作调查效果总结处理标准化遗留问题进入下一循环pdCA计划实施检查处置2022-10-12管建伟113PPPDDDCAAACCCPDCADPCA原有水平新的水平P PC2022-10-12管建伟1145W1H工作法区分5W1H内容对策对象What做什么？有必要吗？排除工作中那些不必要的部分目的Why为何要做？目的何在？场所Where在哪里做？非在哪里做吗？如有可能，将其组合、分解或改变程序时期When何时做？有必要在哪时做吗？人Who由谁做？别的人不行吗？方法How怎样做？有没有更经济的手段工作简单化情绪调节情绪调节五大法宝五大法宝找到执行的乐趣合理发泄情绪找到竞争对手转移注意力自我学习提升技能良方四 用后天努力弥补先天不足多花一点时间多动一点脑筋多做一点尝试