民营企业与职业化管理

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1、题目：第五届光华新年论坛 民营企业与职业化管理地点：百周年纪念讲堂 曲向东：女士们、先生们、各位朋友、各位来宾，大家好。欢迎各位在经历了一天半的各个分会场的鏖战后，回 到了我们的主会场，来参加我们今天下午最后一场大战，就是张维迎老师和我们其他四位嘉宾的一场论坛。 我们今天下午是这样安排的，首先由张维迎老师来做一个主题演讲，在演讲之后，将会进行本次光华新年论 坛的最后一场论坛，即关于民营企业与职业化管理的论坛。参加嘉宾有趋势科技的张明正先生，还有万通的 冯仑先生，用友的王文京先生以及慧聪的郭凡生先生。这四位嘉宾大家都非常熟悉，而且这大家也都非常按 照熟悉这四位在唇枪舌战方面不比我们的张维迎老师差

2、，所以下午火药味非常浓。在张维迎老师演讲的时 候，大家就可以琢磨问题，来发现张维迎老师的漏洞，当然这非常不容易。如果大家准备了很多的问题，我 想今天下午会更加精采。我们首先有请张维迎先生，在此之前我要介绍一下张维迎先生现在除是北京大学校 长助理，光华管理学院副院长之外还是北大网络经济研究中心的主任，因为张老师头衔比较多，这次只能挑 三个，下次再挑其他的介绍，有请张老师。张维迎： 谢谢各位来参加我们最后一场光华新年论坛，我们这一场的主题是民营企业与职业化管理，我下面要讲 的问题是如何建立企业家与职业经理人之间的信任。企业成长与职业化管理 我们要讲这个问题是基于这样两个基本的假设。第一我们知道企业

3、是由企业家创立的，但是企业的成长 和持续的发展则依赖于企业的职业化管理队伍的形成。当企业家在创办一个企业的时候，可能靠某一个特别 的想法，或者发明了某种产品和技术，或者找到一个市场的机会，他抓住了这个机会，创办了这个企业成功 了我们就叫他企业家。我们不要想一个企业家在创办企业的时候就有一个宏伟的规划，大部分的企业是没有 的，柳传志创办联想并不是靠一个宏伟的计划起家。据柳传志己讲，第一他觉得自己应该能够养活自己。第 二在中科院的时候确实觉得无所事事，应该出来干一点事。今天的联想成为中国最优秀的企业之一，这不是 最初的设想。但任何一个企业在你成长壮大的时候，就要由一个随机性的机会主义的创造变成一个

4、深思熟虑 的战略性的规划的创造。而你要持续成长，就需要一组优秀的职业化的管理队伍。第二个基本假设是职业化 管理队伍形成的关键是企业家与职业经理人之间的相互信任。注意我这里讲的是相互信任，不是单方面的信 任。不仅仅是企业家相信职业经理人。而是企业家要相信职业经理人，职业经理人也要相信企业家。如果没 有前一个的信任，企业家不会把企业交给职业经理人，同样没有后一个信任，职业经理人也不会为企业效 力。信任决定企业的发展速度和规模 我们从更宏观来看，信任在很大程度决定着企业的发展速度和企业的规模。因为信任的积累是一个过 程，需要很长的时间，所以企业不可能过快地增长。如果我们看一下实际的例子，发现有一些过

5、快增长的企 业也是风险最大，最容易垮下来的企业。我们看信任度低的国家，同时也是企业规模相对比较小的国家，这 一点在知识型企业尤其如此。在信任低的国家存在大组织，但这些大组织通常是政府机构、军队或国有企 业，不可能存在真正大规模的民营企业。我们知道北欧是几个非常小的国家，瑞典最大，人口只有八百万， 像丹麦只有五百万人口。但我们知道北欧拥有一些全世界最大的企业，包括爱立信、ABB沃尔沃、宜佳等等。有人研究过，为什么这些国家可以出现这么大的企业？原因可能是多方面的，但是很重要的原因是这些 国家是全世界里人与人之间信任度最高的国家。这里我特别想回头看看软件企业，中国软件企业做不大，其 中一方面是因为市

6、场盗版，就是你生产需要大量的投入，但是等你生产出后，市场上用很低的成本可以拷 贝，你要卖钱就非常难。其实软件企业发展不起来，除了市场盗版外，还有一个很重要的问题，就是内部员 工的盗版。如果你有一个软件，内部的员工可能掌握了这个软件本身的技术，他同样可以出去跟你竞争，这 就是内部员工的盗版。华人企业发展三阶段在国际上有人把我们华人企业分为三阶段，第一阶段由一个有权威的、创新精神、冒险精神的创业者创 办一个企业，这个企业可能做得有声有色，非常成功。到第二阶段，老爷子要退休了，他们儿子之间就要为 接班的问题发生纷争，企业很可能就四分五裂。运气好的企业，其中有一个儿子继承了他的位置，就发展到 了第三阶

7、段。但是在第三阶段西方的好多企业，如果成为一个大型化的企业，就进入了管理的职业化阶段， 即由市场雇来的职业化经理对企业进行日常管理，但是在华人的企业由于不能够进行这样一个职业化管理， 所以到第三阶段就四分五裂。就形成了所谓的公司不断产生、发迹，消亡的过程。华人企业为什么没有世界 品牌？这个重要的原因是它的寿命太短。我们知道一个企业要有品牌需要若干年甚至上百年的历史，如果仅 仅存活十年、八年，二十年你很难成为一个世界品牌。为什么出现这样的情况？根据美国经济学家福山在信任一书中的解释，华人社会是一个低信任度的 社会，由于华人企业家只信任与自己有血缘关系的人，而不信任家族和家族以外的人，所以没有职业

8、经理人 阶层形成，所以就形不成大企业。如果我们回头再看一下我们今天的事实，许多八十年代、九十年代初期办 起来的民营企业都面临一个很大的难题。也就是说管理的职业化问题。我们有一些成功的例子，我们下面的 四位主讲嘉宾都是比较成功的例子，我这里举的一个例子是浙江的金义创办的精义集团，金义集团几年前把 自己的兄弟、太太赶出了企业，雇佣了职业经理人来管理这个企业，到目前为止这个企业仍然在健康地运 行。我们也有失败的例子其中比较典型的就是广西的喷施宝，这是由农民王祥林创办的企业。在2000年的时候引进了职业管理人，最后企业家和职业管理人闹得不可开交，两败俱伤，企业垮了，这个职业经理人开始 被抓起来，后来被

9、放出来了。这里我不想分析谁是谁非，而是想说明企业家和职业经理人之间的信任建立是 非常困难。我们还有很多企业在不断地、艰难地探索。比如创维集团，创维电视2000年 11月的时候出现了震惊业界的创维兵变，职业经理人陆华强带着队伍离开创维，电视媒体给予了很多的报道，现在大多数的企业 都在经历这样一个痛苦的过程。有成功的例子有失败的例子。这里我没有说民营企业家族化管理好还是职业 化管理好。我只是指出一个事实，任何一个企业要想成长壮大，要持续成长，职业化的管理就变得必不可 少。家族管理与职业化管理接下来谈谈究竟什么是职业化的管理？我在这里给出这样几个定义，所谓职业化的管理我想是靠法治而 不是靠人治，即企

10、业内部是法治的组织而非人治的组织，这里重要强调的是对老板本身的约束，我们知道任 何一个法制的社会最重要的是对统治者和政府的约束。同样一个企业职业化的管理最重要的也是对老板的约 束。如果对老板本身没有约束，没有职业经理人信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。可以回 头给大家举一个例子，像我刚才讲的广西的喷施宝，其中企业家与职业经理人信任的断裂的事例是王祥林是 政协委员，他到北京开政协会议的时候，请客吃了一顿饭花了一万元，这张发票他拿回去报销的时候，按照 职业经理人的规则，这个不可以报销，这是你个人请客吃饭，不是公司请客吃饭，应该由你自己来花。这时 候，王祥林当然就非常不高兴，之后跟职业经

11、理人的矛盾就越来越大。当然我不是在这里讲这一万元一定不 能报销，我只是说可能需要有些规则，这个规则是约束老板的。只有老板自己受到约束，别人才会对你有信 任，职业化的队伍才能建立起来。第二点我要强调的，一个职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业而非兴趣、感情。我不是说感情不 重要，我后面会讲到感情在很多情况下是非常重要的。但是企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则 化的流程来做。第三点职业化的管理是靠能力和品德取得你的岗位，而不是靠你的出身和关系。我想这点是非常重要的。最后一点，职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬而不是靠出售产品得到报酬。在这里，我们可以看 出企业家和职业经理人有一个很大的

12、不一样，企业家是不能靠出售服务和知识来得到报酬的，而职业经理人 是靠出售知识和服务得到报酬的。一个职业经理人当他没有犯什么错误的时候，到月底、年底都是要领工资 的，但是企业家不能说我今年没有犯错误，所以我到年底就应该领工资。记得我曾经在电视上看过一个采访 节目，是采访深圳一个民营企业家的画面，这个企业家创办一个企业，后来这个企业卖给另外一个大公司， 他由企业家变成职业经理了。记者就问他，你当职业经理和你当老板感到最大的区别是什么？他说我在当老 板的时候，每到月底我就着急，因为我要去找钱给人家发工资。现在我当职业经理了，每到月底我就开心， 去领工资。这就是二者的不一样。从我上面的这几个定义来看，

13、尽管听起来抽象，但是可以告诉我们一个重要的事实，即职业化的管理和 家族企业并非不相容的。如果一个家族控制的企业是按一个法治的原则去经营、管理，那么它也可以称得上 是一个职业化的管理，但是做到这一点是非常困难的。历史上的职业化管理 为了理解这点，我们可以回顾一下历史。我们知道职业经理人的形成主要是在美国十九世纪后期，二十 世纪初大公司出现前后出现的，美国的商学院也是这个时候出现的，为企业培养职业化的管理队伍。在这里 我补充一点，我历来认为一个商学院是培养职业经理人的，商学院不可能培养企业家，尽管商学院可以给企 业家提供好多的帮助。因为对于一个企业家来讲，先天的素质是第一位的，后天的知识是第二位的

14、。但是对 一个职业经理人来讲，先天的素质是第二位的，后天的知识是第一位的。这就是两者在知识方面的不需要， 我们商学院最重要的是培养职业化的管理队伍。但如果我们从历史的观点来看，职业化的管理实际上是从我 们中国开始的。中国有两千多年的历史的管理，从秦始皇统一中国后，中国基本上就迈向了职业化的管理。 我们看一下春秋战国的历史是非常有意思的，跟我们现代企业之间的竞争有好多相似的地方。那时候每个人 都有国家的观念，国家的观念很重，有才能的人，哪个国家运用他，让他发挥才能，他就为哪个国家服务。 就跟我们现在的职业经理人一样，哪个企业欣赏他，他就为哪个企业服务。比如秦国的商鞅变法，商鞅是魏 国人，但在魏国

15、得不到重用，他跑到秦国，秦王重用他，他帮助秦孝公变法，使秦国变得强大，最后灭了六 国。在秦始皇统一中国的时候，就面临这个问题，究竟是采取家族化的管理，还是职业化的管理？当时的说 法是实行诸侯分封制还是郡县制。诸侯分封制其实就是一个家族管理，郡县制就是一个职业化的管理。因为 郡县制的官员全部是由中央统一派送而且在 “市场 ”上挑选的，不是根据你的先天身份来继承的。而分封制， 每个分封国家都有一整套的系统，子承父业，老子的位置最后交给儿子，而且这些诸侯统治者也是皇帝的亲 属。秦始皇就遇到这个问题，有人提出要采取分封制，仿效周朝，但宰相李斯建议采取郡县制，秦始皇采取 了郡县制，划分成 30 多个郡，

16、 100多个县，除了皇帝外，所有的官位没有继承性，上到中央下到地方，这就 是职业化的管理。后来秦国很快灭亡了，刘邦统一了国家，建立了汉朝。刘邦立朝后面临和秦始皇同样的问 题，究竟是实施家族管理还是分封管理？最后有人提出，秦国之所以这么早灭亡了是因为采取了职业化的管 理，而不是家族化的管理，结果陈胜、吴广一起义，没人帮你打。如果实施家族化管理，如果有自己的家族 成员，弟兄们一定帮忙，把起义就打下去了。所以刘邦一开始封了异姓王，异姓王废了之后就封了同姓王， 但没过多久，到了汉景帝的时候就出现了七侯叛乱，叛乱的人都是自家人。最后西汉就废除了分封制，基本 统一实现了郡县制。同姓王、异姓王都废了，实行了

17、职业化的管理。我举这个例子说明一点，改变家族成员未必是最值得信赖的。家族成员的可信赖程度是有条件的，按市 场上的话来说，朋友专门骗朋友，就是杀熟。其实七侯叛乱都是杀熟，都因为是自家人，所以才叛乱。为什 么才出现这个情况？有两点重要的原因，第一惩罚的不可行和制度化的困。这是在我们很多家族化的企业中 面临的问题，如果是别人偷了你的东西，你的员工是外人，那你可以告到警察局，把他抓起来。但是如果是 你老婆管你的财务，她偷了几千块钱买一套夏内尔你怎么办？你是否要到法院告她？不可能的！因为你告 她，把她抓起来，给你带来的痛苦比她还大。所以我们说惩罚是不可行的。当你老婆预期到这点后，她的行 为就不会很好地规

18、范。她知道她犯了错误跟别人的待遇是不一样的，所以她不会遵守这个制度，所以企业要 制度化就变得非常困难。第二点是经济、政治的利益即控制权的增多，有时候会和亲戚关系发生非常大的冲 突。信任博弈 在这里我给大家讲一个简单的博弈，即企业家和职业经理人之间的博弈，企业家可以信赖职业经理人也 可以不信赖，如果他不信任的话，那我们就不玩的，每个人都回家去，每个人都得到零。如果你信赖他的 话，你把企业交给他，职业经理人可以诚实，对你忠诚，这个时候每个人得到五的报酬，他也可以欺骗你， 这时候他得到十，你亏了五，现在问这个企业家应该不应该信赖职业经理人。如果博弈只玩一次的话，标准 的答案很清楚，如果企业家不傻的话

19、，他知道一旦他信任职业经理人，职业经理人的最后选择是欺骗，因为 欺骗所得的十大于五，企业家知道我不信赖人我只是零，我信赖你是亏了五，所以最后我的选择是不信任。 所以这个合作是不会成功的。本来可以双赢，互相信任每人得到五，不信任每人得到零，所以互相信任是非 常好的一个选择，但因为我们现在没有这个信任做不到这点。那么现在我们怎么做到这个信任？信任的实现机制 下面我要讲讲信任的实现机制。最容易想到的一点，我们用一个合同的办法，我们首先签一个合同，如 果你骗了我了，由法院惩罚你。你现在骗我多赚了五，法院罚你十或八，你就不会骗我了，这是合同制。但 是我们知道，在现实中合同是非常不完备的，要建立这样一个合

20、同基本是不可能的。对欺骗和非欺骗没有一 个清楚的界限，获得欺骗的信息成本非常高，即使双方都知道欺骗行为的发生，但是到了法院面前，施骗者 不认罪，没有办法拿出足够的证据，证明你骗我了。我们知道法律最讲究的是证据，没有证据法律是没有办 法判案的。所以证据的负担加给谁是非常重要产权（成本）分配。我们在文化大革命的时候，我说你是反革 命你就是反革命，除非你证明你不是反革命，那就很困难了，所以一般你就定为反革命。现在不一样了，现 在是谁主张谁举证，我说你是反革命，首先要证明你是反革命，如果不能证明，你就不是反革命，所以我们 大部分人不是反革命。证据的分配分给谁就是谁的负担，医疗事故很多出现举证倒置，由医

21、院举证，因为病 人举证太困难，他缺乏专业的知识也缺乏获得信息的渠道，而医院举行这样的优势，所以一旦出现了病人控 告医院医疗事故，应由医院证明自己没有责任，这是一种特殊的情况，叫举证倒置。我刚才讲到了，由于证据获得的困难，如果我们要靠合同维持这种信任的话，可能会非常困难，所以第 二我们就讲到了感情机制。感情机制是偏好的内在化，别人过得越好，我们越高兴，如果有了这种偏好，我 们就没有必要骗人了。刚才我们举的例子里，如果职业经理人对企业家的感情系数（关心程度）超过0.5 的话，他就不会骗企业家了。因为如果超过 0.5 ，企业家亏了 5，对他来说等于亏了 2.5 ，自己赚了 10 。这个时 候加起来是

22、 7.5 ，如果他诚实的话，企业家赚了5，对他相当于赚了 2.5 ，自己赚了 5，加起来也是 7.5 ，这样他就不会骗你了，所以信任有时候离不开感情的机制。第三我们叫信誉机制。这是一个重复博弈，我们更多考虑的是一个长期的合作，而非短期的一次性的好 处，如果有更多的机会，长期的合作我们宁愿放弃短期的利益。在这里我们可以算出来如果一个人的耐性程 度在博弈过程中超过 0.5 ，也不会欺骗。不可信的威胁 回过头我们看一下，这种信誉的建立依赖于惩罚，就是说如果你这次骗我，那我下次就不跟你合作了。 我先信任你，把企业交给你，当你骗了我，我发现后我就开除你，以后不再要你了。但是有时候，可能惩罚 对惩罚者的损

23、害太大，惩罚就是不可信的。这就是投鼠忌器，你讨厌老鼠，但是你没有办法，因为你心疼那 个盘子，那个器皿。投鼠忌器在我们企业内部很多环节都会发生，导致惩罚不可行，所以对方就不会太注重 信誉。经济利益与非经济利益的冲突 在一个合作关系中，我们既有经济的利益，也有非经济的利益。如果这个经济的利益在一般的情况下不 是特别大，我们用非经济的关系可以维持经济的合作，即朋友间，一般大家说我不会骗朋友。但是，非经济 的这种关系，比如说感情能够支撑多大的经济合作？我们看这个图（图：信任的中断），这是横坐标是一个 家族纽带的强度，感情系数比较高，纵坐标代表一次性经济利益，曲线部分是可合作区间，X如果可以支撑200，

24、如果变成 400的话，感情就不能起作用了，就进入了一个非合作的区域。为什么朋友间借钱，如果借几 十块钱，大家不需要打借条，但数额（X）太大的话就超岀感情的支撑，就要借助法律的手续。过去在农村借钱没有借条，但买房买地，一定要有房契、地契，感情是难以支撑的。所以回过头我们可以理解，过去所谓 诸侯造反，在正常情况下，亲情关系可以支撑，但是就当皇帝这项来看，诱惑太大了，即X值太大了。你当了皇帝后，天下臣民都是你的了，你得到的福利和效益对你的诱惑就太大了。这个时候我们看到皇帝没有办 法信任自己的亲戚甚至他的儿子、兄弟，就是因为这样的局面。如何建立企业家与职业经理人之间的信任？ 理解了这些之后，我们下面谈

25、最后一点，如何建立企业家与职业经理人之间的信任？这里我集中谈两方 面，第一方面谈内部制度，第二方面谈一下外部环境。内部问题 在内部环境方面，我首先要强调的一点还是我刚才讲到的，企业的发展速度不能太快，企业发展速度太 快，信任的积累是跟不上的，这个时候一定会岀问题。内部制度的建立如分工与资源的分散，为什么企业内 部有分工？为什么企业的内部资源不能由一个人控制？如果一个人控制的话，一次性不守信不合作的诱惑就 非常大，如果有好多人控制资源，他只是控制其中的一部分的话，这时候它不合作的精神刺激就会大大地建 立。另外我们看激励机制，我们怎么能够使得企业雇来的职业经理人有足够的动力为老板服务？这包括你的

26、股权安排。如果一个企业家不能在股权和激励方面使职业经理人的利益和企业的利益统一起来的话，这个职 业经理人就很可能会背叛。还有事后的监管、审计等等，这些都非常重要。我这里特别强调一点，企业内部 的等级控制结构是非常重要的。我们为什么需要一个总经理、部门经理，很大程度与怎么控制这个企业的信任度有关。到下面的人，好比你是企业家的创业者，你下面雇一个CEO CEOF面的人可能就是对 CE（进行忠权，而对你可能就不一定比直接管他的CEO忠权。所以说如果你这个企业发展特别快，你下面吊一串，你下面吊一串，他自己这一串吊走了，你就什么都没了，你就黄了，这就是叛军出现导致的结果。最后一点是很 重要的，就是怎样使

27、这个企业出现了叛将，也不出现叛军，就是这个职业经理人跑了，他下面的员工不跟着 他跑，这是非常大的挑战。但是为什么有叛军？是因为叛军的将领认为下面的人会跟他跑，如果没有叛军跟 他跑，叛将也不会叛变。好多西方的政治学家、经济学家对中国的好多情况不太了解，所以我在国外的时 候，他们经常问我一个问题就说你觉得你们中国是否会出现地方军阀混战？出现部队造反？我说你们其实不 了解，在中国的体制下，没有任何一个人可以把他下面的全部军队指挥得动，所以我们不需要担心这样的问 题。在这里实际涉及到这个问题，即行政效率与监督效率的矛盾。我们学管理的人都知道，如果一个企业在 行政管理上有效率，好比你是老总，副总应由你任

28、命，如果有部门经理，部门经理的副手应该由部门经理任 命，这样会行之有效的，你是我任命的，就应该听我的话，行政效率很高。就像布什选上总统后，部长们都 是由他任命的，所以行政效率比较高。但是我们看一下现实中经常跟行政效率的要求不太一样。特别是我们 中国发生的情况，管事的不管人，管人的不管事。这使得我们的效率大大降低。我一直在考虑这样一个问 题，既然这样一个制度这么没有效，为什么我们实际上几千年来一直在使用这样一个制度，过去我们在郡县 制历史来看，下到地方一级的七品芝麻官，就是县令、知县这一级都是皇帝任命的，不能由总督这一级任 命。现在我们省长、地区级的市长、副市长都是由中央任命的，我们知道这种体制

29、安排会损失一些效率。因 为省长和副省长的权力来源是一样的，干吗副省长要听正省长？尽管你是正的，我是副的，但权力来源是一 样的，所以我不用听你的。如果是正的任命副的，那么正的要副的干什么，就干什么，否则就得辞职。但是 现在就不存在这样的问题，虽然效率会降低，好处就是互相监督，不会造反。你是一个省长，但你甚至调不 动一个市长，因为市长也是上面任命的。我们这里就是怎样在行政的效率与监督间取得平衡。但我们现在过 度地强调了监管的效率而忽略了行政效率。我国内部政治上的扯皮非常多，这可能是有意造成的，因为底下 有矛盾，我上面才能控制，如果下面一团和气上面怎么控制你？没有办法了。但这种体制的设置给企业带来

30、的价值太大了，就像我们的计划体制，企业的总经理、副总、行政部门的总管都是主管部门任命的，那么这 个老总怎么当？没有办法当。我的意思是说企业内部在出现叛军、叛将的时候如何设置体制？非常有意思。如果企业家控制董事会，董事会任命到哪一层？董事会任命了CEO总经理、部门经理都由 CEOB命，如果是一个优秀的 CEO行政效率会非常高。但如果这样任命后，完全由CEO空制，面临的风险很大，如果 CEC背叛你，你对企业可能就完全失去了控制。所以西方企业制度的建立，一定在某些方面做一些特别的设计，比如行政系统由你控制，但审 计一定直接隶属于董事会，不允许CEO定，审计会独立岀来。实际上就是怎么解决行政效率与监督

31、效率的矛盾。这也给我们一个启示，我们可以通过不同体制的设置来从中找到平衡，而非用一个体制解决问题。就 是所有的官员从上到下任命到底，可能有不同的功能，由不同的部门掌握。那么在企业经营过程中，给职业经理人多大的权力这是很大的问题。自由裁量权与信任有很大的冲突， 我给你的权力越大，我对你越不信任。就好象我们每年七月份的时候，都会收到好多的电话，好同学，或者 朋友的朋友打电话，说我这个小孩儿考大学，分数差不多，可能达到你们北大了。我一听分数很好，应该没 有问题，但不放心。因为高考的提档有一个线，超过多少就可以提档。这个时候即使这个孩子考得很好，也 担心被人换下去，所以一定找关系，所以所有的人都要找关

32、系。录取100个人，如果提档是 110个，可能至少有100人都要找关系。因为你有自由，所以别人就会不信任你，为减少别人对我们的不信任，有时候我们就 要限制自己的自由。在高考的时候，我建议任何一个学校应该是录取多少，就按分数提档多少。如果其中发 现有个别特殊不合格，再补充提档。这样别人就不会找你了，因为所有的人都会按照一个分数线，在操作的 人没有任何自由度的情况下，别人自然会给你很大的信任。自由裁量也要有一个限度，如果没有自由，没有 办法管理，如果给得体大，又会有风险。很多的职业经理人，坐在那个位置当然希望权力越大越好，如果企业家对他没有信任，这时候他的自由就会非常小。五十年代的时候，IBM雇来

33、的总裁，连签字的权力都没 有，因为企业家不信任他，过了一年信任他之后，什么权力都放给他了。所以企业家和职业经理人之间的权 力究竟如何划分？很大程度与信任有关。还有信息的沟通，人与人之间的很多误会，包括企业内部管理上的误会经常是因为信息沟通不够引起 的。如果我们经常在一块儿，大家肯定高度信任，你干什么我都看得见，在你干什么我都看不见的时候，你 干好事我都想着你在干坏事，问题就出来了。我看到好多朋友办的企业，一开始同心协力，后来四分五裂。 为什么？就是一开始的时候，大家穷，没有地方，住一间房子，在一块儿搅合，知道互相每天在干什么。后 来公司越来越大，办公室也分开了，几个月都不见面，开始打电话，后来

34、电话也打得少了，就开始互相猜疑 了，这种猜疑越多，信任就越少了，公司也就变得分裂了。所以我讲沟通是非常重要的。举个简单的例子， 家庭也是这样，夫妻之间也是这样，信息沟通多，信任度就高，如果老不见面，信任度很快就会降低。还有 一点就是企业文化的建设，企业文化的建设，很大程度上是你对别人信任与权威的建立，很多老板如果得不 到别人的信任，你的权威是没有用的。你的权威即你的指令的执行程度，依赖于别人对你的信任。如果员工 对老板没有信任，即使他当面听你的话，背后也不会真正执行你的指令。另外非经济关系的建立也是非常重 要的。要拉近横坐标，这对承受你的合作极限是非常有价值的，还有内部发展机会。这里我还要讲一

35、点，即正式的规则和非正式的规则。我刚才讲的多是正式规则，但很多企业内部有非正 式的规则，包括企业文化。我们发现一个企业如果没有正式的规则，是没有办法发展的。但过分依赖于正式 规则也会引起更多的不信任。就是说什么事都要查条文别人都会觉得你在怀疑他，所以怎么把握这个平台是 非常重要的。我们光华管理学院有位教授在讲课的时候打了这样一个比方，我觉得比较恰当。他说正式的规 则就像我们盖大楼的钢筋，非正式规则就像混凝土、水泥这些东西，这两方面缺少任何一方面大楼都盖不起 来，但我们记住一点，大楼盖得越高，钢筋就越重要。如果我们只盖一个鸡窝，没必要用钢筋，用水泥抹抹 就行了，但是你盖高层的大楼对钢筋的要求越来

36、越高，对水泥标号的要求也就越来越高了，这是两者互相间 正的关系。当然很多企业重视正式关系，有的企业重视非正式关系。在企业最初的时候，非正式规则最满足 我们的需要，大家每天都在见面，所以互相间信任度很高。但企业一旦变大，正式的规则就变得越来越重 要。外部环境还有一点，就是外部环境。我刚才用很多的时间强调内部环境，外部环境我过去讲了很多了，在这里我 想强调几点。一是法律环境，特别是产权，如果这个社会的法律制度对私有产权没有一个明确的有效的保护 的话，要建立企业家与职业经理人之间的信任是不可能的。就是当职业经理人盗窃了企业的财产包括你的知 识财产，受不到应有的惩罚，那你就不可能真正信任他。我们信任一

37、个人是因为知道他如果不按我们信任的 行为去做的话，他会受到足够的惩罚。但在中国如果企业家本身要做好多不合法的事的话，骗你的人，本身 也就不会得到应有的惩罚。我给大家举一个例子，最近我到深圳，有一位民营企业的老总请一位政府官员吃 饭，这位政府官员是很正直的一个官员，吃饭的时候，大家花了一千块钱，老板提前走了，让他的财务总监 付费，这个政府官员看财务总监开发票的时候，开了九千多。后来他见这个老板说，说咱们那天吃饭花了多 少钱？他说可能一千多块钱，他说不止吧，我说你的财务总监开了多少发票？他说9000多吧，他说我知道这个政府官员说，你知道怎么不管？老板说我知道，但是没法管，一管他就把我管到牢里去了。

38、但是这样下 去，每个人下面都可以花一百元，报200 元，卖东西、买东西都拿回扣，那这个企业还能维持多久？对企业如果不能用合法的保护，就会用非法保护，这就带来越来越大的代价。光用法律是不行的，在很多时候中国 不是没有法律，而是政府执行的自由度太大，事实上导致企业得不到有效的保护。工商联黄主席强调的一点 我觉得非常重要，现代社会中中介机构不仅是提供信息和保证，重要的是提供一种信任，帮助建立信任。如 果没有独立的会计师事务所的话，老板怎么敢信任职业经理人？但是有了独立的会计师事务所，有它自己的 行业情操、守则，这个时候我就可以放心。你干什么都可以去干，我一年下来查你一次，你可以做工程，我 最后由一个

39、工程监理查你一下就行了。如果没有一个中介机构，老板每次都要审批，看每次的钱该不该花， 该花就批，不该花不批。但你的脑子是有限的，用几次之后就不行了，所以你的效率会非常低。所以中介机 构与企业家、职业经理人之间的信任建立是非常重要的。还有一个是经理人市场，经理人市场是一个双刃 剑。也就是说要使这个职业经理讲信誉，如果他的表现好，市场价码就会高，会有更多的人喜欢他，更多的 企业会挖他，所以他才愿意表现好，如果他没地方去，干吗还要表现好？如果为有更多的人挖他，这个时候 他会出现一些背叛现有企业的行为。我建议一个企业领导人，在招聘一个新人的时候，无论他的层次有多 高，首先问他为什么要到你这儿来？这是最

40、重要的问题。他为什么要离开现有的岗位？如果你调查他，他符 合一个职业经理人道德的要求，你可以用他。如果有些人是专门靠跳槽，来不断地使自己的需求得到提升， 这些人的市场不应该好，而且我相信也不会好的。当然这里有些中介机构的行为可能与此有矛盾。作为一个 猎头公司，跳槽的人越多，你的收费就越高。但是问题是如果你给人家找的人老跳槽，人家以后还干嘛用 你？人家就不会用你了。所以猎头公司也是面临一个难题，一方面你帮助别人挖人，但是你挖得太多了，实 际上你的生意就没有了。你怎么掌握这个平衡？另外我强调教育也非常重要。好比我们MBA EMBA勺教育，教给大家的不仅仅是管理的知识，还教给大家文化、教给大家一个职

41、业经理人的道德水准。尤其有了这个市场，如果表现得不好，就没有人会找他，要 有教育。我们能从古代政府体制学些什么？最后我想强调一下，我们究竟能从古代政府体制中学些什么？中国古代政治体制的设计有很多值得我们 学习的地方，比如我们的执行和监管是分开的，在企业内部是否也有这样的问题？我特别想建议我们的企业 家们去研究一下满清制度。大家知道满族人入关后统治了中国，那是一个少数的家族，怎么用这么少的人管 理这么多人？怎么把满人的统治和汉人职业化中间求得一个平衡？这应该对我们好多的企业家有所启发。我 们好多的企业家因为并不是你想干什么就干什么。比如你现在实施职业化的管理，你太太、你兄弟甚至你儿 子都不愿意，

42、所以你面临的是这样的问题。满清也是这样，皇帝要用汉人，满族的八旗不想用汉人，你怎么 办？你如何从满清得到一些启发？我们能从大学体制学到什么？ 我们能从大学学到什么？这里给大家一个统计，美国前加州大学校长克拉克. 克尔做过一个统计，就是在1520年之前建立的组织， “至今还以同样的方式、使用同样的名字、做着同样的事情”现在剩下 85个，其中有70个是大学组织，其他 15个是宗教团体。我们没有做过这样的统计，但是看看一百年前建立的组织有多 少？不多了，北大是其中的一个。北大有 104年的历史，而且我相信再一个104年，再一个 104年，北大仍然是北大。但我们在座的企业能有几个会经历104年？不要说

43、 104年？一半的时间，即使能存在 54年的也很少。所以我们说，我们是否可以考虑一下一个企业要做成一个长治久安的、持续生存的组织，我们应该从这些宗 教团体、大学里学到些什么？有没有启发？可能有，这些启发不是跟我们的组织相同的，而是要学跟我们不 同的组织和人怎样能做到这点。我举一个不同，一个大学主要靠外部市场，即学术市场。教授是一个外部性 的市场，在美国的法律规定，任何一个大学教授职位空缺、校长位置空缺都要登报向社会招聘，但没有一个 法律规定，企业招聘老总要向社会公告招聘，而且机会均等？没有！这说明企业和学校不一样，企业更重视 的是内部劳动市场，而学术界更重视外部的劳动市场。我们想一下，一个企业

44、不可能持续地靠到外部市场找 高层经理，而要从内部培养出高层的经理，而这一点与我刚才讲的信任度有关。学术的信任是有学术自主的 规则，有行业规则，你是否是一个优秀的经济学家，有经济学评论指数，你是否是一个优秀的哲学家，由哲 学评论指数，而你是否是一个优秀的管理者，内部的评估指数很重要。我们是否可以找到一个东西，使我们 组织某一方面按照这样的方式运行，如果不可能，我们有什么办法可以使我们的企业运行得更好？最后我举一个与此相似的例子，我们从不一样的东西里进行学习。我经常问我们EMB学生一个问题，人不喜欢工作，你们能告诉我什么叫工作？谁知道什么叫工作？为什么毛阿敏唱歌我们付她钱？我们去卡拉OK唱歌我们自

45、己掏钱？这两者的区别是什么？同样是唱歌，人家唱歌，我自己唱歌还要掏钱。我们再看一下， 你去饭馆吃饭的时候，饭菜做得很可口，很好吃，你说再来一盘，怎么办？你可以再来一盘，但得交钱。但 是你去听音乐会，你说唱得好，再来一首吧，他给你拉了一首，多收钱吗？没有。而且你最后没有鼓掌，不 让他多拉一首他心里会很难受的，因为他觉得他拉得不好。为什么毛阿敏唱歌赚钱？因为毛阿敏唱歌是一种 工作，我们唱歌是一种娱乐。工作和娱乐的差别在什么地方？工作就是没有自由。如果你想干什么就干什 么，那就是娱乐。比如毛阿敏今天不想唱了，但是必须得唱，所以这是工作，所以得收钱。而我们今天晚上 不想去跳舞，就可以不去了，这是娱乐。

46、我们怎么从工作变成娱乐？这样这个企业的管理可能就变得非常有 秩序。如果企业可以使某些方面做得跟大学一样，那你可能就长命百岁了。好谢谢大家。曲向东：非常感谢张维迎教授给我们上了一台精采的课，我本人也是光华管理学院的学生，所以我想给光华做一 个广告，在光华这样精采的课经常可以听到，大家以后有机会可以到光华来听听课，每次听完课我们可能都 要花半年到一年的时间消化今天的知识，我想张老师今天的课也够我们回去消化一下了。中国有句古话，讲 了一件事非常有乐趣，就是“坐山观虎斗”，所以我们下面要进行的就是坐山观虎斗，特别是坐在上面的同 学会非常有这种感觉。五虎我再介绍一下，他们的身份非常有意思，今天我们探讨的

47、话题是民营企业与职业 化管理，所以我会给大家介绍一下，其中四位虎都是民营企业、私营企业的创办者，但是他们今天的身份有 的直接参与企业的管理，有的身份比较开拓一些，所以我说大家可以注意一下他们的身份，今天我们有两位 董事长，一位是万通集团的董事长冯仑先生，还有一位用友集团的董事长王文京先生，还有一位董事长兼CEO是趋势科技的董事长兼 CEO长明正先生，还有一位慧聪商情的CEO$凡生先生，我们首先掌声有请四位嘉宾。刚才张维迎老师说毛阿敏唱完歌，大家不鼓掌请她再出来唱，她会很难过的，所以我们现在再掌声有请 张维迎老师出场为大家主持这场论坛。张维迎： 谢谢大家，下面我们就进行今天下午的主题对话。向东已

48、经给大家介绍了我们的四位嘉宾，各有特色，张明正先生是来自台湾，他的企业也有家族企业的因素。我看他老婆老是跟他在一块儿，我估计除了照看他 之外，还会帮助企业做一些出谋划策的事。冯仑先生是万通集团的董事长，就我所知这个企业的管理职业化 是从内部发展。郭凡生的企业里有不少的海归派。王文京一直是在内部加强管理，但是去年的时候，他做了 惊天动地的一件事，也请来了我们所谓的空降兵来执掌公司，做CEO在下面的讨论中，大家一定可以从他们的实际体验中学到好多东西。我刚才讲的很多都是抽象的原则，希望这些东西可以适合企业，你们可以反 驳我的观点，但我们发挥各自的优势。你们说的时候尽量多从你们的体验和案例讲问题，这样

49、我们在座的观 众会感觉收获更大。还有一点要求，还有一个问题就是我们的讲话不要太长，一次发言不要超过三分钟，当 然你可以多次发言。把你最精采的东西讲出来，因为台上几位都是非常能讲的，口才非常好的。第一个问 题，每个人都把自己企业的职业化管理情况给大家做一个介绍，先由张明正先生开始。张明正：我想任何企业都会经历三个成长阶段，十四、五年前在任何场合都是看到我和我太太在一起， 刚开始我们是形成期，那个时候是抓病毒。张维迎：他的企业是抓病毒的，是世界上最大的网络病毒公司。张明正：是反病毒公司，有关信誉问题，得澄清一下。当时是由几个中国人来做，这是第一阶段，那时 候做事非常敢冲，很敢冒险。第二阶段，公司到

50、95个人的时候，我们说要不要让它变成三位数。事实上，那个时候我们把技术 OEM给In tel ，所以生活也很快乐，我们每年可以拿到二百万美元的现金，应该说是不错 的，也算是实现了愿望。这个时候就感觉好玩，继续做吧，那个时候很多东西不是因为金钱了。当时不仅亚 洲，美洲、欧洲都出现了病毒，所以我们必须向外拓展。（话筒失声）还是院长的这支话筒比较好。那个时 候病毒扩展了，所以我们公司也向外扩展。那个时候我们招了2000人，中国人不到三分之一，剩下的人都是来自 26个国家。我直接招的人来自 8个国家，有美国人、德国人、印度人等等。刚才你讲的这个主题，我感 觉自己是深受其害，从创业者如何变成一个职业经理

51、人？再加上不同国际的人的介入，使问题更加复杂化 了。从形成期到正常期，一定要引进一些专业人才，我们为什么要引入专业人才呢？为什么要请MB从才?我们公司一开始都没有 MBA勺人才，但是近两年进来的一半人员都是MBA （掌声）。大家先别高兴，这个时候斗争刚开始。张老师刚才讲了一个信任，他用了一个奇怪的符号公式，我完全看不懂，我觉得信任最基本 的东西是互相了解，这不是对和错，而是公司不同阶段的不同需要。公司要想竞争，你作为一个领导者，可 能和管理者就产生了很大的冲突。这个时候对人的看法，对事的看法，对钱的看法，我先讲讲对人的看法。张维迎：这个稍候再讲吧，你在公司里是董事长，你的总经理是谁？张明正：我

52、是CEO我的财务总监是印度人，会讲日本话的。市场总监是美国人张维迎：你太太在公司是什么职位？张明正：是公司的文化总监。张维迎：他们两个还写了一本很有意思的书，到此打住，一会儿我问你的时候你再说。冯仑：我是专业董事长。我从12年前办公司开始就当董事长，没有做过任何公司的经理，一直到现在做董事长。所以我在这样一个专业董事长的岗位上一直处于跟经理人怎么配合的状态。我经历了三个阶段，最 开始经理人是合伙人，最初二、三年非常好，当组织非常小的时候，钢筋是不需要的，是一些没有法律条文 软性的东西在调和，几年后就出现了冲突，合伙人、股东、经理角色间出现了冲突。我是董事长，这个时候 出现了重组，一些人也离开。

53、我们95年开始引进空降兵，当时我们没有经验，所以我问过王石、柳传志等很多人，所以引进了很多大陆局级系统的领导者，当时希望他们进来给我们带来资源，来帮我们解决一些发展 中的问题。因为民营企业的最大问题是资源不够，所以当时我们选了一些人进来，也有一些老外，包括一些 美国人。这个阶段不成功， 95年到 97年这些人纷纷走掉。张维迎：你当时还雇了一个老外？冯仑：雇了一个美国人，美国人最大的问题是一个文化问题，他说到了中国后，所有人都在跟我笑，就 是不知道敌人在哪里。他天天巴结我，要请我吃饭，但每次吃完饭就跟我谈问题。我说你学得不像，中国人 是吃饭不谈事情，下次谈事情，文化冲突很大。到第三阶段我们从员工

54、中不断培养职业经理人，所以从97 年到现在绝大多数经理人都是从员工做起的职业经理人。现在我们做房地产的，这些经理人有一半都是清华 的，越来越多的经理人都是自己培训，我们有一个比例，70 自己培养， 30市场上找，我们觉得这个比例大概是很合适的。张维迎：你们公司 12年的历史，一开始我也知道，几个朋友搞合伙制，后来你们分开了，各找一摊，后 来引进了空降兵，几年前开始培养自己的人，你觉得还比较成功。凡生说说。郭凡生：我是 90 年从体改委研究所出来办公司，现在三个国营企业承包，走了三个滑铁卢之后没有办 法，被逼无奈，我和体改所的两个王一起办企业。我们是最早的一批民营企业，我们在产权上没有问题，冯

55、仑这些乱七八糟的水浒问题我们没有发生，我们一开始分得非常清楚，我占50的股份，剩下的股份是他们的。刚开始我们的公司发展很慢，一开始是十几个人，二十几个人，做了十年才慢慢做大。这就面临了人力 资源短缺的问题，这个时候我有两个侄子，我相信我们的家教比较好。我是人大毕业的，我的侄子都是好大 学毕业的，我当时见了大学生，就像现在见了博士一样，非要来到这里创业，而且过了三年，他们把两个比 他来得早得多的女经理又搞成对象了。所以就变成两个侄子，两个侄西服，于是乎就产生了一个慧聪产生关 于家族企业的问题。这个问题我回头再讲（掌声），这个掌声有点像给毛阿敏的。我们当初IDG要给我们投资，98年要加入 WT啲时

56、候，我们接受了 IDG的投资。我们的 COO财务总监、财务总经理都是从国外请来 的。我认为他们的到来对公司的成长发展，起了及其巨大的作用。慧聪的引进案例是非常好的，你们想知道 的话，我可以采用有价转让的方式，给你们细讲其中的奥妙。这样过来之后，现在就面临一个问题，其实职 业化管理小企业也有，现在我面临的问题是小企业做大后，职业化的含义不一样。我觉得在公司里，老板和 职业经理之间最大的问题，第一是信任问题，而信任问题分成几个层次，你信任他，和他信任你，你信任 他，他不信任你，老被人坑。我们已经数次被别人坑了，但是怎样做到有叛将无叛军？就是这个职业经理人 要走的时候，公司的人不动，就要合理的机制。

57、王文京：在用友刚创立的时候，我们只有两个员工，我是董事长，那是副董事长。我们的部门建设在我 们聘用第一个部门经理就开始的，不是从去年开始。我们聘请第一个部门经理的时候，我们的经理团队建设已经开始了。用友十几年的发展过程中，我们的经理团队的建设基本是以内部培养为主。绝大多数的经理人 员都是从一线的普通员工逐步培养起来的。到现在，我们这个团队也是以内部培养为主，基本的结构就跟刚 才冯仑所讲的 7： 3的比重。大家比较关心的是去年我们公司董事会聘请了何总担任我们公司的总裁，其实我 们还聘了另外几位从海外回来的专业人员来担任不同层次的职业经理人。这个举动是因为公司发展的需要， 用友要从原来一个财务软件

58、提供商向大型管理软件、ERP软件提供商转型，我们原有的经理团队的知识结构和背景可能就不够了。我们就需要有这方面更好背景的职业经理人员加入到我们的团队中。另外是用友国际 化发展的需要。现在说到的国际化发展需要不仅仅是怎么走到海外市场，就是在中国市场，特别是在高端的ERF管理软件，我们的主要对手不是国内厂商，而是国外的厂商，是SAP和甲骨文这几个厂商。我们跟这几个厂商竞争，也要有国际化的打法。所以我们聘请何总和几位加入我们这个团队中来。实际上是公司转型发展 的需要和公司国际化发展的需要。到目前为止来看，进展和结果还是不错的。张维迎：我们看到实际上台上这四位在中国是代表一部分企业，不是代表所有的企业

59、，我们大量农民起 家的民营企业职业化更难，难的是老婆、孩子、兄弟都在里面，像万通也好，用友也好，据我所知，你们好 象没有家族的人在里面。郭凡生刚才所讲的是外部资源内部化了，通过婚姻，这是一个传统的办法，不是你 能控制的。张明正先生这面让太太当文化部长挺好。我听说凡生的公司最近出了一个事，好象有一个事业部 总经理要跳槽，你能不能给大家把这件事介绍一下？郭凡生：慧聪跳槽的事很多了，这是我们一个很信任的总经理，给他很大的权力，他觉得他学到这些东 西了，他自己就想当老板。实际上我们给他的待遇非常好，我们给他的年薪18万，送给他 10万美元的原始股，公司上市的时候，他最少可以拿到10万美元。但他觉得自己

60、还想当老板。我们跟他签有合同，在公司任职期间是不可以在外面注册公司，但他提前五、六个月在任期就开始注册公司，而且在总经理的位置上就跟 他底下的经理在谈，你愿不愿意跟我出去创业。这就是经理人和企业家的关系，他其实也是企业家了，因为 公司上市，他拿到的收入是比他几年的年薪都要高。这很显然构成了对企业财产的侵犯，有人认为偷公司的 钱，是刑事犯罪的而像他这种拿着公司的工资办自己的公司，同时跟公司的员工谈，让员工跟他创业，我觉 得已经明显属于刑事犯罪，侵犯企业财产了，但是这样的问题，现在打官司变成劳资矛盾。当我跟他打官司 的时候，他可以找劳动局说我这个老板对他不好，但很幸福的是，他谈了一轮后，还没谈完，

61、我已经收到20多封电子邮件，他底下的经理、主管有90不跟他走，为什么不跟他走？且听下回分解。张维迎：其他的几位有没有这样的经历？冯仑：我们走的行业和凡生不太一样。我们投资过一些金融行业，大量的职业经理人会把他们建立的银 行关系走了之后截断，用来自己创业，但是当时法律不健全，没有办法处理这样的事。现在这种侵占行为， 在法律上可以得到保护，保护的是公司。以往大家在道德上倾向于谴责公司，因为认为私营企业的财产来源 受到道德谴责。所以所有跟私营企业发生财产纠纷的，本能地对私营企业主进行批判，以前司法机构也不受 理，现在司法机构也受理这样的事，最近我们不太碰到这样的事，但在97年以前经常有这种事。张明正

62、：我们企业的高层基本都是跟我们一起打江山的人，忠诚度非常重要，就是你所说的出现了叛将不能岀现叛军，这是很诡异的事，企业到一定的程度后，忠诚度反而成为你的阻碍。因为一些MBA毕业的人，不愿意到一个小圈子跟老总非常近的公司，因为你们太近了，所以一些人不愿意到这里来。我每天上班 就像游戏一样，每天都很快乐，坐在我这个职位上，这十五年来我最难过的事，就是把我原来那群班底的 人，抽岀了 70请他们离开。在我这个行业中基本是70高管从外面来的，30是自己培养起来的。大家都知道，公司在发展，他自己没有办法跟上，你给他尊严和钱，他们岀去之后，现在跟我也保持很好的关系。张维迎：你跟他们不太一样。冯仑：忠诚这件事

63、成本是很高的，太太是最忠诚的，但要她离开成本很高，但一夜风流成本很低。另外谈到法律的问题，当经济高速成长的时候，机会非常多，这个时候她背叛你的成本就非常低，在外面创业获 得成功的几率非常高，这个时候她会选择背叛，如果竞争非常激烈，收益预期不会那么好的时候，她会选择 忠诚。郭凡生：如果按照规范创业成本是10，按不规范的方式创业成本只是2，风险很小。比如他走后门之后把客户数据库带走把人员带走，事先用公司的钱做了很多自己的事，甚至注册了自己的公司，我觉得这不是 机会问题，而是一个法律、道德沦丧的问题。张维迎：我可以告诉大家一些理论的研究，集体主义的社会反倒是不容易合作的社会。为什么说集体主 义不太容

64、易合作呢？因为一旦有所谓的集体主义就形成一个小的团体，这个小的团体就容易对外面的人产生 排斥。可能还有其他的原因，好比语言就是一个非常重要的原因，比如广东人来北京如果不说普通话我们很 难跟他合作，因为你不知道他在嘀咕什么，人家听不明白你说话，就不会信赖你，这是很简单的道理。所以 在饭桌吃饭的时候，如果有外国朋友，最好也说英文。如果只听得懂英文，你们两个人说中文，人家会对你 产生怀疑的感觉，会觉得你用中文说的话是他不愿意听的话。王文京：刚才前面几位讲到，在企业某个层次的主观离开公司自己独立创业，我想几乎国内所有的民营 企业都经历过这样的事件。张维迎：你就讲你自己。王文京：我想这是成长毕经的一个过

65、程。用友早期的时候也经历过这样的情况，我们是区分两种不同的 情况对待，如果是比较规范地离开，确实寻求一种自我的发展，大多数情况下我们会鼓励和支持。因为原来 他为公司的发展也做过贡献，现在可能他需要一个独立的发展空间和舞台，比较规范地离开公司，我们会比 较鼓励、支持他去做。而且大家在后面也都形成很好的朋友关系，业务上可能还是伙伴关系。但如果不是以 很规范的方式离开，我们当然不会支持他，也会采取一些其他的措施，来消除他所带来的影响。在发生这种 情况的时候，我想我们作为企业负责人经常会思考两个问题。第一个问题为什么他会离开？思考之后从几次 的经历我发现一点，如果说你继续把握住企业不断地快速向前发展，其实他离开的影响是有限的。最关键的 是你要继续加快推进公司的发展，我觉得这是最根本的。张维迎：我现在想问一点，我刚才谈到像你们这些软件行业非常严重的一个威胁是“员工盗版”，这跟 市场盗版不一样。我过去讲过你们两位都到我们光华做过演讲，我在总结中国软件两类产品做得比较好，一 类是财务软件，没人敢盗版，那么多的财务数字，不敢用盗版软件。第二类就是杀毒软件。当然张先生还没 有做到国内一般的微机客户，