集团公司绩效管理中出现的问题分析及对策

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1、国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格一级）论文题目：XXX集团公司绩效管理中的问题分析及对策姓 名： 覃杰 身份证号： 准考证号： 所在省市： 广西壮族自治区南宁市 所在单位： XXXXXX集团有限公司 XXX绩效管理中的问题分析及对策 xxxxx集团有限公司摘要：现在社会已经进入互联网大数据时代，对于制造业企业来说也进入了信息化管理的时代。企业人力资源的管理将需要更为精准管理，需要更为科学的规划，这其中绩效管理也是需要调整变化较大的一个环节，如何更好地在新环境下进行绩效管理是具有重大意义的一项工作。XXX公司作为饲料产业所处的产业来说，整个行业的人力资源管理水平还

2、处于相对较低的状况。公司的绩效考核在实际操作中暴露出许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，通过正确分析百大公司在绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于提升公司的人力资源管理水平具有重要意义。关键字：绩效管理；问题分析；对策 1、公司概况xxxx集团有限公司创建于1997年，是一家业务涵盖中高档饲料研发生产、房地产开发、金融担保、原料贸易、丝绸经营、贸易投资为辅等一体化的综合性农牧企业集团，是广西农业产业化重点龙头企业、广西农产品加工重点龙头企业、广西水产畜牧业龙头企业、广西区认定企业技术中心、广西信息化应用企业。 集团公司各子公司分公司关联公司约20多家，员工人数超

3、过1200人，集团年均总产值超过5.6亿元。但整个集团公司人力资源管理能力不足，尤其是饲料业务板块的人力资源还处于“人治”的低水平状况。究其原因除了广西饲料行业整个水平低之外，还有一个重要原因是公司在进入2007年发生重大变化后，集团治理结构处于松散管理模式，集团化治理力度不强，旗下各子公司分公司各自为政，企业对现代人力资源管理认识不足，没有以集团统一管理的横式建立人力资源管理体系，企业内部管理中相关人力资源管理水平相对来滞后，绩效管理能力与技能不够。 2绩效管理的现状2.1饲料行业对绩效管理存在理解误区目前，广西的饲料行业管理水平基本处于低水平的状况，很多饲料企业是家家族企业，对于人力资源管

4、理的认识不够，对绩效管理的理解存在很大的误区。以百大农业集团公司饲料板块为例。XXX公司内部有不少员工就简单地认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，绩效管理流于形式。事实上，绩效管理不仅仅是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，

5、集团内部有些子公司，有些部门还存在执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。 2.2缺乏绩效管理体系构建的整体思路出现以上认识的误区，一方面，由于集团内部人力资源体系不健全，没有设置专门的人力资源管理部门，二是公司上下对人力资源管理的科学性重要性没有认识到位，再加上监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另

6、一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。 2.3 考核对象局限于个人企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。致使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选

7、择。这一问题在营销部门表现尤为突出。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。 2.4 考核内容与企业战略脱节当前，企业绩效考核还停留在传统的“德、能、勤、绩”四个方面进行，由部门主管按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战

8、略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。3集团公司绩效管理中存在问题的原因分析3.1公司没有年度人力资源管理规划，对绩效管理认识存在严重不足 由于集团公司没有设置专门的人力资源管理部门,只是将人力资源管理的部分职能放到了集团总经办，公司也没有进行年度考核规划，对于公司管理层的年度考评，只简单的限于年未填写几张表格，以至于公司的许多管理人员，认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效

9、改进等方面的管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现公司战略目标的一种管理活动。3.2沟通不畅、反馈不及时要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。 3.3绩效管理与战略目标脱节绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环，制定绩效目标、制定与执行绩效计划

10、、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用、新的绩效目标与计划的制订。 在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、辅导（分析）、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的个人绩效，而且关注与强调企业/部门的团队绩效（还有企业绩效和部门绩效）。公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。 造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。3.4绩效指标设置不科学选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也

11、是比较难于解决的问题。公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。 3.5实施主体错位绩效管理是人力资源管理六大模块之一，理所应当由人力资源部来做,或者设置专人负责进行此项工作。但是公司领导在简单下达了关于实施绩效管理的指示后，剩下的工作全部交给总经办或者各子公司行政部，做的不好就是行政部的责任，这也是公司绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。虽然公司总经办或行行政部对绩效管理的有效实施负有一定的责任，但是由于没有设置专人负责，没有设置专门机构负责，绩效管理的实施过程，无法进行有效

12、控制。同时，绩效管理的主体在各个业务部门，考核指标的设定和完善依赖于企业业务发展的需要和战略布局，总经办在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色无法有力地进行。绩效管理离开了高层的支持和努力，推行和实施往往很被动，特别是对公司目标管理的战略意图很难把握，总经办对于人力工作的一切努力都会显得苍白无力。企业高层的投入不是像开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的实施完成都需要最高管理层进行过程控制；绩效管理系统的完善、更新和反馈互动也需要整个管理团队的参与和投入，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。4建立绩效管理体系的对策4.1加强对各级人员

13、的培训，正确认识绩效管理企业的绩效管理体系这样的问题，除了公司重视不够之外，还有一个主要的原因，就是部门主管的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，自而下的重视绩效管理，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括行政部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能， 尊重其想法， 满足其合理需要， 调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。以正向激励为根本、使员工能够以平和的心态去接受和认同才是绩效管理推行成功与否的关键，绩效管理推行的前提是员工的现有工资不能受损，应以绩效奖金的形式另外予以奖励

14、，奖金与员工当月绩效挂钩，奖励先进，激励落后，这样员工才不会担心会扣工资，才会切实从自身角度去考虑奖金拿到多少的原因，调动责任心与积极性做出更好业绩。当然绩效奖励并不是说员工绩效差也不会承担责任，如果员工因个人工作失误给企业带来损失或严重影响则按企业的规章制度追究员工责任即可。同时，还应该注意以下几点，一是绩效管理不可能解决所有问题，只要能解决主要问题，保证企业经营管理目标的实现即可；二是绩效数据应做到真实、客观，不能掺杂个人情感及人际关系，这也是中国企业与欧美企业绩效管理的显著区别；三是绩效目标的设定应循序渐进，逐步提升，绩效目标是可能通过努力实现的，不切实际的目标反而会适得其反；四是绩效管

15、理以奖金的形式体现结果，正向引导、鼓励为主。4.2 建立有效的绩效管理沟通机制绩效管理是通过绩效标准的建立,对员工的行为表现和行为结果进行引导、监测、评估,在绩效反馈的基础上激励或提高员工素质,从而实现组织既定目标的活动过程。有效的绩效管理是一个完整的管理系统,它包括绩效标准制订、绩效监测、绩效评估、绩效返馈和绩效应用五个环节。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。 4.3 解决绩效目标和战略的脱节问题4.3.1 从平衡计分卡中寻找解决思路如果我们不能描述一项事物，我们就找

16、不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。相对而言，广西饲料企业很多的企业管理者不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来，同时配套授权和合理的控制来执行到位。所以企业战略制定一定具有可操作性，可进行阶段目标量化。平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行量化描述时，这个战略才能够真正落地。平衡计

17、分卡中的因果链有两层含义：一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效；另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。比如华为公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。4.3.2 公司在制定战略时要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标管理大师德鲁克说过，战略更主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是使战略性绩效目标

18、得以保证的举措。如果什么都是重点，其结果肯定是什么都不是重点。俗话说“样样通，样样松”，一个人由于时间、精力的限制，如果对所有的事情都想精通，都不舍得舍弃，那么必然每样事情都是“蜻蜓点水”，不够深入。例如一个业务人员的工作很多，包括回款、开单、客户拜访、物料管理、网点开拓、客户对账、导购培训、促销活动、卖场建设、费用管理等，对其设定绩效指标时就不能全部罗列，不然就没有重点与非重点之分，应该根据不同阶段的关键工作设定具体考核指标，这样才能体现“战略重点”，但在实际工作中，很多管理者因为不愿舍弃而全部罗列为绩效指标，这样的结果就是“样样松”。一般来说，每次绩效指标的设定以3-5项为宜。多了不宜突出

19、重点，少了则难能概括主旨。一方面在战略的指引下进行绩效管理，另一方面在实践中不断体会，不断完善，才能使绩效管理真正发挥管理的作用。实践不可能没有失误，但是没有实践，我们则连失误也不能得知，所以在绩效管理过程中，我们不能因噎废食，也不能迷信盲从，而应该实践、实践、再实践，使得绩效管理真正成为企业战略实施的有效保障体系。4.4 科学设置绩效考核指标需要注意的几点4.4.1 绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层

20、分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 4.4.2 绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。4.4.3 绩效考核指标应素质和业绩并重重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织

21、整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。4.4.4 绩效考核指标重在适应。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。对于XXX来说，因为所处农林畜渔行业整体管理水平不高，但是要求的绩效考核指标要收到绩效，要在乎适应行业特点，而不需要考核方案多么高深精准，只有适合行业才得真正有效的推行实施。并且，随着企业的发展，现在的“适”，

22、不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。4.5 确保绩效管理的有效实施确保绩效管理的有效实施，首先公司要重视人力资源管理体系建设，对绩效管理所需要的各项知识与技能，要进行充分的培训，让企业上上下下都能够认识到位。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。二是，要进行宣贯，公司应该设法利用不同的渠道和机会，持续宣传绩效考核的机制，注重员工的参与程度。同时，根据实际情况适当调整标准。最后，还要注意考核结果的及时反馈及其与薪酬有效联系的机制的完善。有效的绩效管理，应该注重绩效考核结果的反馈，有效的

23、反馈能使管理人员掌握实现目标的进展情况，探讨考核中绩效问题的原因所在，有针对性制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期目标的目的。结束语总的来说，通过分析XXX公司饲料板块的人力资源管理水平，我们可以看到广西饲料行业的人力资源管理水平还处于相对较低的状况，这就需要从完善人力资源管理体系上着手，从抓绩效管理上着手，这也是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。绩效管理在各子公司各业务板块的实践有所不同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了

24、一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人乃至企业的整体战略目标。参考文献1张涛:问新三，企业绩效评价与研究M第 2 版上海：经济科学出版社，2002。2周浩正:企业绩效管理秘诀M北京科技管理,2010（3） ：4144。3储企华:现代企业绩效管理M第 1 版广州：文汇出版社，2002。4许小晶：浅谈国有大中型企业的绩效管理M 经济师. 2006.4. 264-265.。5刘兴.：我国企业绩效管理的现状和几个误区J长沙铁道学院学报（社会科学版） 2005.9，116-117。6张建华:当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析J情报杂志,2008。7武欣:绩效管理实务手册M.机械工业出版社，2005。8徐耀武:绩效命门：企业纯净管理的误区与对策M，中国电力出版社，2010-9-1。9张俭:完善绩效管理的建议J，金山企业管理，2007。10于晶:试探企业绩效管理遗存在的问题及对策J，水利科技与经济，2007（09）。