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1、研讨工程组合管理的战略研讨工程组合管理的战略1.使得战略和新产品投资分别使得战略和新产品投资分别 很多公司制定了书面的战略。一些公司也结合开发目的的制定了产品开发战略。比如：“从如今开场5年内，32%的销售额应从如今没有的产品中产生，以及“60%的增长来自于新产品。一些公司也定义了聚焦的领域如：产品类型、市场和技术公司的目的是将其努力瞄准在目的上。但很少有公司将其战略转变到开发工程群。假设工程集中在主要产品类型上，那么经常被证明战略和实践工程分配之间的一致性很低。2.脆弱的脆弱的Go/Kill决策：通道而不是漏斗决策：通道而不是漏斗 产品开发过程中的Go/Kill决策经常是无效的。一旦工程启动
2、，几乎不能够再将其终止。在一家大型消费品公司中，56个工程中的49个就像快速列车，只是在到站台(工程在关口或里程碑点的评价)时才将速度降下来。很少讨论终止工程。只需7个工程在Go/Kill决策会议上进展了充分讨论。终止的工程，经常会以新的称号再次出现。Go/Kill决策的规范经常不够充分，甚至就没有运用规范。没有给工程定级和排序的机制，甚至缺乏终止工程的机制。一个绝望的经理评价道：“我们声称有一个过滤安装或漏斗可以快速的去除掉没有优势的工程。但我们没有漏斗，却有一个通道：启动10个创意，就开发10个产品。而在市场发布10个产品，只需一个胜利。3.管道中有太多的工程管道中有太多的工程 稀缺资源浪
3、费在错误的工程中。一切的开发经理都埋怨资源不够，尤其是市场和消费方面。与拥有的资源相比，大部分公司的工程都太多。结果就是，一切的工程都缺乏资源，甚至最好的工程也被不恰当地提供极少的时间和费用。因此，开发经理们破费了很长的时间，重要义务也执行得很轻率。结果其中一些工程从开场就预备和定义得不充分，导致额外的延迟。4.只实施容易的工程只实施容易的工程 每个人都必需减少在开发上的时间，虽然资源稀缺且聚焦不充分。因此很多公司经常实施简单、快速、创新很少的工程。“我们选择低挂起的苹果。对产品线而言，类似模拟产品、更新产品和附加产品的例行工程是普遍景象。这就使得工程组合很短视。工程群缺乏可以带来未来新时机和新的竞争优势的领军工程。每个阶段的详细描画包括团队必需在阶段终了时交付的目的、义务和成果的规格阐明，以便管理层可以做出工程的结论决策。每个关口或决策的详细描画包括该决策、决策者以及做出Go/Kill决策规范的定义。创意管理：选择最好创意的创意方式和规范。
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