管理学原理复习

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1、 管理学原理复习第一篇：管理者与环境第一章 ：管理一 管理职能1. 管理：通过组织中其他人做成事的艺术2. 管理职能：1. 计划计划：是管理者们选择目标，确认那些实现目标的行动，并采取行动向特定的个人或单位分配职责，通过对照目标与实际结果来衡量行动是否成功并相应修订计划的正式过程。战略：管理者们用来实现组织目标的一种行动。战略化：针对组织应该采取何种战略实现目标进行持续思考的过程。2组织组织内部谁从事什么工作，在何处做出决策，谁向谁报告，为了实现一个共同的目标组织各个部分如何协调行动的过程。3. 控制对照目标检测绩效，目标没有实现时则进行干预并采取纠正措施的过程。激励：激发个人采取一系列特定行

2、动的货币的或非货币的一种因素。4. 领导是在实现组织目标的过程中有效率的工作，激励、影响、引导组织中其他人的过程。开发员工：聘用、培训、指导、报偿组织中的员工。人力资本：代表员工技能和动机。二 管理者类型1. 总经理：负责一个组织中的整体绩效，或其下的较大的自成一体的下属单位或事业部的整体绩效。2. 职能经理：领导某向特定职能或职能内部的某个子单位。3. 基层经理：管理其自身并非管理者的员工，位于管理层级的最底层。三 向管理者蜕变：从专业工作到管理者，胜任新工作。四 管理角色：人际，信息，决策角色1. 人际角色：涉及与组织内外其他人互动的角色。类型：形象代表、领导、联络者。2. 信息角色：管理

3、者们从组织内外各种渠道收集信息，对信息进行处理，并传播给需要这些信息的人们。类型：监督者、传播者3. 决策角色：是将人与信息转化的过程。用收集到的信息去发现问题或者给予，权衡选择，制定决策，以及确保决策付诸实施。类型：企业家，冲突处理者，资源分配者，谈判者。五 管理能力：技能、价值观、动机偏好1. 管理技能：概念技能：看清大局，理解组织各个部分如何相互影响，构思如何组织各个部分以改变整个组织绩效能力。技术技能：使管理者们能够从事涉及方法过程或技术的某些特定活动。人际技能、交流、说服、管理冲突、激励、指导、谈判和领导能力。2. 管理价值观价值观：稳定的，评价性的信念。施行价值观：确实引导行为的价

4、值观共识价值观：对自己重要的价值观。共享价值观：被多数人共同持有的价值观伦理价值观：社会希望人们追随的价值观第二章 ：内外部环境一 外部环境（任务环境，一般环境）1任务环境（竞争对手，供应商，购买方，代替品公司，互补品公司）波特五力模型：（图）一家公司赚取利润能力受五种竞争作用力影响：潜在竞争对手的进入威胁、买方议价能力，供方议价能力、代替品威胁、行业内现有公司之间竞争强度进入威胁：较高的进入壁垒保护行业内现有企业遭受新的竞争。 进入壁垒：是潜在竞争对手进入行业并与业内企业展开代价高昂的竞争因素 规模经济：单位成本随常量提高而下降趋势买方议价能力：买房压低行业中企业价格，要求改善产品质量和服务

5、导致增加企业成本的能力。供方议价能力：提高投入价格，增加公司成本的能力代替品威胁：若行业相关代替品少，代替品就是一种若竞争作用力。对手间竞争强度（产品相知、供求状况、企业成本结构、行业竞争结构） 产品性质：使其产品差异化 供求状况：若顾客对某产品总体需求上升，那么这是有利的任务环境 企业成本结构，固定成本是一家企业开始进行销售之前必须承担的成本，降低固定成本 竞争结构：行业内现有企业数量和规模分布 零散行业：大量中小型公司构成，不能决定行业价格。 其特征是进入壁垒低，商品难以差异化。零散行业构成威胁。繁荣会因容易进入而变得相对短暂，尾随的是激烈的竞争和破产。 集中行业：少数大公司控制，决定行业

6、价格 集中行业的竞争性依赖是威胁。互补商：在乎不很重要的行业里，强大互补商创造消费需求是优势。综合：如果一个行业的特征是：产品差异化，存在高转换成本的相对弱势买房，缺乏强势攻防和替代品，固定成本地，进入壁垒高，竞争者数量少，需求增长稳定。有利。2一般环境（政治及法律作用力、宏观经济、人口、社会文化、技术、国际）政治及法律法规制定若相对宽松、有利于公司，则是有利的一般环境。宏观经济作用力：经济增长利于减轻竞争压力，增加顾客开支，扩大生产规模，经济衰退则反；利率上升是威胁，下降是机遇；货币汇率上升也一样。人口作用力：当前人口老龄化对服务老年人的企业时一种机遇社会文化作用力：当前健康意识技术作用力：

7、技术变革影响了进入壁垒的高度，降低进入壁垒，减少顾客转换成本。国际作用力：国际贸易和投资壁垒的倒塌降低的进入壁垒。3. 外部环境的变化：环境不确定性（收集信息，施加控制）二 内部环境：内部组织，员工，资源1. 内部组织：组织文化：组织内部员工共享的价值观及假设的基本模式。鼓励奖赏高生产率，使管理者能对外部机遇威胁做出快速反应的内部环境是优势。2员工：雇佣正确的人，加以培养让他们发挥潜能并实施激励。3. 资源有形资源:实物资产如土地建筑物资金货币设备。无形资源：声誉等。资源城优势的条件：企业用于这个资源、资源有价值、资源稀缺、不可模仿、不可替代。第三章 ：全球化与管理者1全球化进程原因：国际贸易

8、和对外直接投资壁垒降低、通信运输成本下降）区域性贸易协议：相邻国家达成的相互消除贸易和对外直接投资壁垒。2全球化意义：（生产，市场，技术）生产全球化：利用在生产成本和质量上的国别差异在全球各地获取商品、服务市场全球化：截然不同和彼此分割的国家市场融合为一个巨大的全球市场3全球化制约因素：（保护主义者限制、消费行为的国别差异、商业体系的国别差异、社会文化差异）4. 走向全球好处：（市场拓展、规模经济实现、地域经济实现、全球性学习）5. 全球企业的管理挑战（全球标准化与本地化，进入模式、活动布局、跨国企业的人员管理）全球标准化战略：某家公司将世界视为单一市场，在全球各地出手同样地基础产品当地定制化

9、战略：某公司根据国家或区域调整产品供给或营销信息人员配备全球中心型：政策配备子公司人员，在整个组织内部。不论国籍人员配备民族中心型：重要管理职位由母国公民担任重要职位由东道国公民担任第四章 ：利益相关者，伦理与公司社会责任1. 利益相关者：与组织的运营及好坏有厉害关系的个人，机构，社区。（关注利益相关者利益）2. 商业伦理：指导商务人士公认的判断对错标准。 管理中的伦理问题：自行交易，信息操纵，反竞争行为，机会主义盘剥，亚标准工作条件，环境退化，商业腐败）第二篇：计划与决策第五章一 组织内部的计划：1计划层次：公司层战略：事关公司应该在什么行业参与竞争，以及应该怎样进入或退出行业业务层战略：事

10、关公司在在已经进入的行业中应该如何竞争运营战略：决定各个职能应该如何支持业务层战略运营计划：具体规定各个职能的目标，为实现这些目标应该采取的行动，以及谁将为这些行动负责单元计划：只能内各个部门，工作小组甚至个人制定的计划。2.计划区间3一次性计划与常置计划4应急计划（危机管理计划、情景规划）二 战略计划1. 背景设置：使命愿景价值观目标使命：描述的是组织的宗旨愿景：组织期望的在外来达到的适宜状态价值观规定了管理者应该遵循的哲学倾向目标2内外部分析3. SWOT分析：制定战略4. 行动计划5. 执行6. 检查与调整三 计划的利弊好处：计划为组织指明方向和意图，是决定组织目标的一种机制计划是管理者

11、向不同活动分配稀缺资源的过程计划决定运营预算计划为组织内部的单位和个人分配角色和职责计划使管理者更好的控制组织计划陷阱：过于集权和自上而下解决分权式计划 难以质疑假设魔鬼批评 难以实施与目标相联系，与预算相结合 未能预料竞争对手行为角色扮演 改善计划四：决策制定1决策的理性模式：识别问题确定决策标准权衡标准制定备选方案选择方案实施方案评估结果符合继续实施，不符合重新认识问题2有界理性与满意性有界理性：我们提出复杂问题能力有限，收集处理解决这些问题所需要的信息能力有限，以及合理解决这些问题的能力有限。有界理论认为：管理者应达到一个令人满意的利润水平而非利润最大化。于是信奉满意原则：追求某一特定变

12、量的满意值而不是理论最大值3决策直觉和认知偏差受有界理性限制我们往往依靠性决策直觉，这是有用的但不是绝对有用。认知偏差：是我们都有可能犯的决策错误第六章 （重点）一 卓越绩效与竞争优势竞争优势：当某家企业超越竞争对手的绩效，就说它有竞争优势。独特竞争能力：是竞争对手缺乏的一种独特优势。可持续竞争优势：一个公司绩效长期超过竞争对手模仿壁垒：包括知识产权和深嵌于公司内部不容易被竞争对手看到或复制的流程实现卓越绩效的方法：形成自己的独特竞争能力（受模仿壁垒和遗产约束保护会更好）形成自己竞争优势，是公司产品成本比竞争对手的低，产品差异化做的更好竞争对手难以复制和模仿公司独特竞争能力最好。二 业务层战略

13、，代表企业基本竞争主题（公司为了与同行业的竞争对手开展有效竞争所强调的基本主题。包括三个相关主题：细分市场，哪些细分市场）1. 竞争主题：差异化还是低成本低成本战略：关注的是让消费者物有所值尽可能降低组织成本。低成本战略成功实施虽然使得产品价格低于竞争对手，但仍能盈利，而且低价格公司可能会获得更多市场份额，形成规模经济并进一步降低成本空间。解释图：低价格需求增规模经济更低成本更低成本和大增的需求使得企业获得更高的赢利差异化战略：提高产品在消费者眼中的价值。通过更高的质量，更好的设计，更高功能特色，更好服务，品牌等实现。产品差异化赢利两种选择：第一种：提高价格反映产品差异化，只要价格上涨超过成本

14、上涨公司赢利；第二种：价格不变或者适度增长，需求增加而销量上涨，获得规模经济，实现盈利。2. 市场细分：一般分为：收入，偏好，年龄，品味。管理者必须清楚他们的目标消费群，这一消费群需要什么，供给打算如何满足这些需求。3. 市场细分选择（聚焦战略进入一个或几个细分市场，广度市场战略为整个市场服务）4. 细分与战略（广度低成本，广度差异化，聚焦低成本，聚焦差异化） 5. 低成本：差异化边界只有在边际效率上的企业才有竞争优势价值创新：成功的把边际效率向外推切勿所话费成本比竞争对手低，公司就为客户创造了价值企业最重要的战略任务是寻找途径提高运营效率，通过差异化提高价值，让企业上新台阶三战略层业务实施1

15、. 价值链的构建基本活动：涉及产品设计、生产、和交付、营销以及支持和售后服务。通常被分为：研发、生产、市场营销、客户服务研发使产品差异化提高或者提高生产效率降低成本生产可以提高效率或差异化程度。营销：如通过广告使消费者对产品差异化感知度提高，使得公司可以提高价格或者获得更多销量。客户服务：使顾客对产品有不同凡响的差异化感受，认可产品，提高价格支持活动：为基本活动的顺利进行提供了资源投入采购（这几个与前面活动一一对应）高质量可以提高差异化，强大的买方议价能力降低成本物流：提高流通效率降低成本人力资源：确保公司人员搭配合理，有效进行价值创造，另外合理的激励也会促使他们更好完成价值创造。信息系统：降

16、低库存成本组织架构：公司组织架构（包括组织结构、激励、控制、人员、公司文化）应该有助于效率最大化的运营活动2竞争优势与战略匹配运营活动必须支持业务层战略，内部组织必须支持战略和运营活动，业务层战略必须匹配行业条件环境。公司可通过战略一、改变行业环境（价格战等提高或降低竞争度）四 竞争策略竞争策略：管理者在市场上采取战胜对手的行动。1策略性定价决策（向竞争对手发示威信号。或产品定价低，产品部件构建高，消费者不得不购买，公司赚利润）2策略性产品决策（联合把样式产尽限制别的企业进入，或者捆绑产品，总价低于单价之和） 五 公司层战略1专注于单一业务当核心业务增长减速或行业趋于饱和整个行业增长缓慢，拓展

17、进入其他行业会成为选择2垂直整合包括向后进入为公司核心业务提供投入品的上游产业或向前进入使用公司核心业务的下游产业若能提高核心业务竞争能力，垂直整合很有必要。但是弊端是分离出来的产业产品有稳定买家自己公司，容易造成效率不高3多元化多元化战略涉及新业务领域的进入相关多元化：新业务与公司现有业务在价值链某一环节或几个环节有明显相似度。非相关多元化：相反多元化成功关键与垂直整合一样，必须提高某一类或多类业务绩效这些绩效应该超越业务单独运营能达到的水准，包括利用核心竞争能力范围经济：不同领域共享资源可降低成本卓越内部治理多元化缺陷：并购中未能实现优势或文化不符员工出走等意外事故4国际拓展：课扩大公司产

18、品市场，增加利润；实现规模经济，降低成本，提高盈利能力；让不同经营活动在最有效地方进行，提高利润；可以通过位于不同国家的子公司之间互相转移技能提高利润增长能力，此过程被称为全球性学习。第三篇：组织架构第八章 ：组织一 组织架构指一个企业组织的整体性，包括正式的组织结构、控制系统、激励系统、组织文化以及人力。组织结构包括：决策责任在企业内部的分布，如集权分权；正式组织单元的划分如智能部门、产品部门以及国家地域的经营；组织中用以协调各子单元活动的整合机制，如跨职能部门之间团队整合。控制：指用来衡量子单元绩效以及管理者如何管理这些子单元的度量标准。激励企业用来激励员工达到企业预想目标行为的机制。组织

19、文化：组织中员工共享的价值观和预期。人力资本：组织通过雇佣员工，付与薪酬，给予激励以达到留住员工个体以及通过人体表现的人员技能、价值及其能力。二 纵向差异（组织结构三个维度：纵向差异，横向差异）纵向差异关注组织中决策权的分布1. 集权与分权集权：决策制定权在高层管理者中的密集分布分权：决策制定权授予到底层管理者或员工手中支持集权观点：第一，集权促进协调。公司一系列生产组装活动需要相互协调才能保证正常运行，这种协调需要决策权在公司总部的集权第二，集权确保决策与组织目标一致。将重要决策权集中在少数高层管理者手中会避免决策权分散到低层管理者手中制定出与高层管理者不一样目标的情况。主要战略决策采取集权

20、方式可以确保整个组织朝同一个方向前进。集权是一种组织控制的形式。第三，集权避免组织中不同次级单元的重复活动。将几个活动集中在一两个地方，这样有助于避免重复，获得规模经济和低成本。第四，通过将权力以及威望集中于个人或团队，集权可以更有利于高层管理者在组织中推行重要组织变革。寻求组织变革的企业通常将全力威望集中于关键的个人或团队手中，然后由集权的组织或团队来实行变革。另外，决策制定系统的临时集权也是变革的重要一步。额 第一，决策集权高层管理者会超负荷。集权使得高层管理着处理的信息量过大，容易受到有界理性限制，当决策者依靠摸索制定复杂计划是，意识偏差就有可能发生。分权可以通过对底层管理者授权以减少信

21、息量，有更多时间处理更重要的问题，减少意识偏差带来的影响。 第二，有关行为动机方面的研究更倾向于分权。行为学家认为。如果人们对工作拥有更多的自由和控制度，他们愿意更多的投入到工作之中。这意味着，当授予员工更多责任的时候，员工会更加努力工作，从而提高生产效率和降低成本。 第三，分权付与组织更多弹性，组织能更迅速的对环境变化作出反应。集权企业，层层上报一个决策并获得批准，将降低决策速度，妨碍企业对环境快速变化作出反应，给企业带来竞争劣势。 第四，分权机制是组织更好制定决策。分权组织中，决策是由更加贴近决策相关信息的人，并非好基层级以上的人来制定。 第五，分权可以增加控制。将决策权分给一个次级单元，

22、增加职责，加强问责，由此加强控制。集权或分权的选择第一，企业整体战略，决策权往往集中在高层管理者手中。而运营决策，由企业战略和外部环境而定。第二，如果实现规模经济是组织一个重要因素，那么应该考虑高度集权。否则，相反。第三，若本地化对企业很重要，分权是个正确的选择。若各地经营环境存在很大差异，要分权。（可以生产和采购采取集权获得规模经济，营销销售分权）第四，分权是组织在高度不确定和快速变化环境中的青睐。当企业市场竞争环境变化迅速，新科技竞争者不断涌现，环境变化难以预测，集权就会降低决策速度使企业处于竞争劣势。分权在稳定，可预见的环境中并不常见。2高大型科层组织与扁平结构高大型科层组织：拥有较多数

23、目管理层级的组织扁平结构：管理层级较少管理幅度：管理者拥有的向其直接报告的人数。当组织成长而开展越来越多的活动时，组织趋于高达型。高大型科层组织的问题。第一，信息在高大型组织中的各层级传递会发生无意识的扭曲。当信息在高大型组织中需要经过很多层级的传递才能到达决策制定人时，信息会被意外扭曲。此时决策以不准确的信息为基础，组织就难以取得良好业绩。第二，中层管理者为了取悦监管者或其他目的故意扭曲信息。容易导致组织中因个人私利而故意扭曲信息导致效率缺失的影响成本，导致生产力降低。第三，其成本较高组织等级多，中层管理着的薪水和福利就增加组织的管理费用，增加组织成本。第四，由高大型科层组织内生管理引起的，

24、它趋于缓慢变革。管理者为了保护其势力范围和工作灯，宁愿维持现状不愿改革。在这样的组织中，这样这群人势力更多，以为着更多的声音阻碍变革。精简：减少组织层级实现扁平化三：结构设计：横向差异。横向差异指如何划分组织次级单元。包括职能型结构，多事业部结构，地域化结构，矩阵型结构。第九章 ：控制系统一 控制系统控制：控制被看做一种过程，管理者通过它去规范个人和团体活动，使其和组织的目标与标准一致。它包括五个因素（建立目标和标准，测评绩效，根据咪表和标准比较绩效，采取纠偏行动，采取正强化措施。二 控制的途径（六种）1人员控制个体之间相互接触和直接监督下级的控制。人员控制局限性：第一，过度监督会产生副作用，

25、员工可能反感，而在人身自由的环境下效率更高；第二，在从属性值的人员控制下，可能使绩效评价过程缺乏客观性和程序公平性。人员控制成本过高（花大量时间和注意力）。2科层控制（包括预算控制和现金控制）科层控制：由成文规定和程序构成的正式系统而进行的控制。缺点（僵化，缺乏灵活性，员工缺乏积极性，难以应对变化的环境等）3. 产出控制：当完成的任务可以被识别时，通过为各部门或个人设定目标并将绩效与目标对比进行监控。优点：分权，自主权，管理者能更好配置资源，应对变化的环境，很少需要集中控制，减少管理者负担缺点：高层管理着需要用数字指标确保部门经理在实现该指标过程中的行动与组织长期价值一直；第二，管理者需要选择

26、适当的评价标准避免非正常行为发生；第三，如果部门间高度一寸，产出控制很难发挥作用。绩效模糊：无法判断绩效好坏的明确原因时产生的情况，由原因和结果之间关系模糊导致。4文化控制文化控制是通过同化员工使他们认同组织价值观和愿景并采取一致行动，从而控制员工行为。自我控制：自觉使自己目标与组织行为保持一致。有点：减少组织对其他控制需要，可降低成本弊端：不合理文化+文化不易改变5激励控制激励：是为了鼓励和奖赏员工适宜行为的策略。优点：促进产出控制，引导员工自我控制，增加同行控制（员工互相监督，使工作表现达到或超过预期期望），降低对其他控制机制的需求，降低成本。不足：产出控制弊端+滥用激励机制会放低绩效标准

27、6市场控制市场控制：通过在公司内部建立资金等关键资源的内部市场来规范个体和工作单元的行为。主要问题：培养了为资金和生产新产品开展内部竞争，很难以共同利益而再合作7综述（用于）人员控制：管理上下级关系科层预算：指定预算指标和控制现金流量产出控制：可以独立计算产出的部门激励控制通常与产出控制使用的指标相联系文化控制，激励控制：引导员工实施自我控制使其行为与组织目标一致市场控制：帮助多元化企业在不同部门间更好地配置资源第十章 （重点）一 什么是组织文化（包括共享价值观和隐形假设）组织文化的构成是是施行价值观的表现（人们真的依赖于引导他们决策和行动的价值观）而非共识价值观隐形假设：无意识的感知和信念3

28、组织文化内容：一种理论：关注细节、以人为本、结果导向、团队导向、有闯劲、稳定、冒险。另一种：以规则为导向的文化与创新文化；关注内部文化与关注外部文化；控制型文化与灵活性文化；目标导向文化与支持性文化。4组织的亚文化组织亚文化（特别是反传统文化）会潜在引发员工不满与冲突，但是也有重要功效：第一，他们保持了组织在绩效和伦理方面的标准。拥有反传统文化价值观的员工是监督和批评主导价值观顺序的重要来源，他们鼓励建设性从图和更有创造性的思考组织如何与周边环境相互作用问题。通过组织员工盲目服从一系列不良价值观的方式，亚文化帮助组织遵守社会伦理价值观；第二，他们是生成价值观的温床。这些价值观与公司和顾客、供应

29、商、社会、以及其他利益相关者的需要匹配。公司最终需要用更适合不断改变的环境的价值观来替代他们的主导价值观。如果亚文化被压制，组织可能会用更长的时间发现与环境相匹配的价值观。二 解释组织的文化（通过人文景观来表现出来）1. 组织的故事和传说故事是恨重要的人文景观，他们把文化人格化，产生帮助人们记住故事中的经验教训的情感。当故事讲述的是真实的，并且被组织中所有员工铭记时，故事对于传播组织文化有异常影响。故事也是指导性的，它建议人们去做什么或者不做什么。2礼仪和典礼3语言4物质结构和装饰三 组织文化重要吗？ 首先，组织文化的作用由其强度决定。有力的公司文化是靠服务以下三项职能而潜移默化改变公司绩效的

30、。控制系统：作为一种控制系统，文化是普遍深入的，而且在不知不觉中发挥作用。社会黏合剂：组织文化是一种“社会黏合剂：，把人们联系在一起，让人们觉得是组织警力的一部分。组织鼓励员工将公司主导文化内部化，因为它实现了员工对社会认可的需要。这种社会粘合剂成为吸纳新成员，留住高级小员工的方法越来越重要。帮助理解：组织文化帮助理解的产生，他帮助员工理解发生买了什么和为什么发生。公司文化也让员工更易于理解人们对自己的期望，而且与理解这种文化和相信这种文化的其他员工产生相互影响。1. 组织文化的强度和整合当文化内容适合组织环境时，强大文化才能提高组织绩效。若不协调就会导致员工做出与公司利益最大化不一致的决策或

31、行为。2公司膜拜和压制异议 有强大文化的公司运营不一定有效第二个原因在于文化成为了公司膜拜。这种膜拜使决策者锁在固定模式里，使他们看不到新的机会和独特的问题。因此，强大文化可能导致决策者忽视或不正确定义组织活动与变化的环境之间微小的不和谐。 第三个原因在于强大文化往往压制亚文化的价值观。亚文化功效+从长期看，随着环境变化，亚文化新生价值观可能变成重要的主导价值观。强大文化压制损害了这些好处。4组织文化和商业伦理组织文化不只是影响底线，很可能也会潜在地影响伦理行为，因为好的行为是靠伦理价值观驱动的。 一个组织可以在其导入文化中嵌入伦理的价值观来引导员工的行为。应把伦理道德融合与企业组织文化中。四

32、 怎样改变和加强组织文化1创始人和领导者的行动：通过纪念性事件表正新文化，通过巧妙的决策和行动标榜新文化2兼容企业人为景观：共享那些支持文化的故事，称颂支持文化的目标或里程碑事件，在反 映公司文化的建筑中办公3引进与文化相适应的奖励体制：奖励给文化一致性行为的员工，奖励帮助员工理解文化的管理人员4遴选并使员工社会化：雇用其价值观与公司文化遗址的求职者，向新员工告知和灌输文化含义五 兼并过程中的组织文化管理了解二元文化审计：从辨识兼并公司之间文化差异开始；然后分析数据分析那些差异导致冲突那些文化价值观提供共同基础，辨识战略并未融合两个组织文化准备行动方案。兼并不同组织文化的战略1当被购公司文化虚

33、弱时：采取同化战略，被购公司包容收购公司的文化。2（很少起作用），仅当被购公司文化不起作用但员工没有意识到这一点时，采取区文化战略，收购公司把自己的文化强加给不愿意的被购公司3当可以改进现存文化时，采取整合战略，把两种或更多文化整合成一种新的复合文化4公司在不同商业领域的经营都很成功，而且需要不同的文化时，采取分离的战略，兼并公司保留截然不同的实体，且最小程度地交流文化或组织实践。第四篇：领导第十二章 ：人员配备与多元劳动力的开发一把战略转化为人员配备要求人力资源配备流程：组织战略与计划规划人力资源需求招聘职位申请人选拔制为申请人开发雇员（贯穿始终的是保持劳动力多样化）人力资源计划：确保组织能

34、在适当时间、适当地点获得适当类型的人员人力资源计划流程：进行职位分析预测未来人力资源需求调查当前人力资源供给估计未来人力资源内部供给估计未来人力资源外部供给职位分析：系统性调查和整理任职者完成工作所需要的职责、相关工具和设备、工作条件以及能力。二 配备多样化劳动力劳动力多样化：涉及人口、文化和雇员个人属性上的差异。表层多样化：可见人口生理差异深层多样化：描述雇员心理特征员工入职导向：组织帮助新员工了解和适应工作环境的系统性过程。第十三章 ：员工绩效激励与奖励个体行为和结果的MARS模型包括：能力、动机（方向、强度、持续性）+角色认知+环境因素员工行为和结果意义：提供了发现员工绩效问题的起因、以

35、及员工对工作不投入的原因。马斯诺的需求层次理论：将一系列不同的需求分为五个基本层级类别，生理需求（工作时间、空气质量、营养、温度）安全需求（工作安全、工作环境、员工利益、安全性）归属需求（人际关系，融入团队中）尊重需求（工作形象，认可，工作熟练度）自我实现需求（挑战性工作、尝试新想法自由）当个人需求在较低层级被满足那么下个层级需求会成为主要动机因素。局限：需求并不包含所有需求，魔种特定需求的重要性可能会在某种情况下很快改变；最大的局限在于认为每个个体都具有相同的需求层次。实际上，个体处于不同价值观会有不同的需求层次。马斯诺理论的管理含义：1员工在不同时期有不同需求2员工有一些相互依存的需求，不

36、会只存在一个主导的需求3在达到一定程度后，关注他们个人潜力的充分释放（自我实现）4雇员需要受价值观和准则影响学习需求理论：成就需求，归属需求，权力需求四动因理论：可以应用于每个人的四种基本动因内容：获取动因：寻求、获取、控制、保留物质或个人经历的动因。它是竞争的基础和我们渴求尊重的基石。合群动因：与他人结成长期互惠社会关系的动因。合群动因推动个体相互协调，最终成为组织成功和社会发展的基本组成部分。学习动因：满足自己好奇心，学习并理解自身以及周围环境动机。保护动因：保护动因不仅是保护自己身体，还包括保护亲人，资源，信仰。这是被动性的。 + 如何激励？利用心智技能，也就是逻辑思维和智力，来有意识的

37、判断如何处理动因诱发的情绪信号，以及怎样依靠这个信号行动。心智技能根据社会准则，个人价值以及以往经历，选择最合理的行为方式。 四动因管理含义：第一个：每个员工都有大乘寺中动因的需要，因此拥有高激励员工的公司会创造一种有利于这苏中动因的工作环境。这些公司为员工提供重组报酬，学习，社交等机会。 第二个：这四种动因必须均衡，就是说组织应避免为达成一种动因而提供相对于其他动因而言太多或太少的机会。激励的期望理论：内容：工作投入直接朝向个体会导致期望结果的行为。 个体的努力水平取决于三个因素：努力绩效期望；绩效结果期望；结果效价。如果任一因素被弱化，那么动机就被弱化。努力绩效期望：指个体对其投入产生特定

38、绩效的认知。员工相信可能会完美的完成任务，或者即使以最高投入也不能达到理想绩效水平。绩效结果期望：是对某个具体行为或计息哦啊水平将导致的特定结果的预期。员工相信完成某个特定任务会得到特定结果，或相信即使成功也不能获得这个结果。结果效价：指个体预期能否从结果中得到满足。期望理论的管理含义：努力绩效期望：增强雇员有能力成功完成工作的信念，含义：一是选择具备所需能力和知识的人员；二是提供需要的培训和阐明工作要求三是提供充分的时间和资源四是分配简单和少量的工作给员工直到他们能熟练掌握五是提供一些成功完成类似工作的员工的例子六是对缺乏信心的员工提供指导绩效结果期望：增强良好的吉晓辉产生良好结果的信念，含

39、义：一是准确衡量工作绩效；二是清楚解释良好绩效会产生良好结果三是描述员工报酬如何与过去绩效相关四是提供好的绩效带来高回报的雇员例子结果效价：增强合意的绩效达到的期望值，含义：一是分给雇员该得的报酬二是个性化奖励五 通过内在外在报酬管理激励外在报酬（个体从其他人手里获得报酬）：员工资格和资历的报酬、工作职位的报酬、基于能力的报酬、基于绩效的报酬、非财务报酬、绩效考核的改进、员工报酬公平性内在报酬（个体直接和自然地从行为和结果中获得积极的情绪体验）：职位特征模型、通过工作内容丰富化激励员工，授权激励员工第十四章 ：管理员工的态度和福利认知失调：个人态度与行为不一致潜在产生了一种自然的紧张感。组织承

40、诺：员工与组织的精神契约第十五章 ：通过权力、影响力、谈判进行管理权力：源于个人、团队或组织要求他人来完成某项任务的潜能一 权力来源：1正式层级职位：合法权利，奖惩权力，分配稀缺资源权力2专业知识3信息控制4社交网络5个人属性：精力耐力体能、集中精力和避免徒劳无功的能力、移情体验、灵活性、自觉性、辩才说服能力、正直二 权力影响力1影响力策略：指个体在组织中向他人施加影响力从而达到目标的步骤。包括：默从性权威，坚持己见，网络建设，交易，结盟诉诸更高层权威，逢迎，印象管理，说服，信息控制第十六章 ：有效的领导是什么造就一个有效领导者？有效领导方式：领导者领导他的下属创造高绩效的能力1权力影响观：有

41、效领导者在拥有正式职位的权力外，也利用专业能力、社交网络和个体属性来获得权力。他们懂得如何利用权力赢得重要的支持者。2能力观：战略思维（分析解读复杂情况，并总结出适合公司实行的最佳战略认知能力） 成就激励（个体通过努力达成杰出目标的不自觉关注） 权力激励（对获得地位权力以及影响他人能力的不自觉关注) 领袖气质：高度自信，坚定信仰，果断性格和群落优势，高超交际能力 情感智力：自我感知，自我规控，激励，移情体验，社交技能行为观：而已通过1菲德勒权变理论：领导的有效性可以通过领导者下属的团队或组织的绩效表现来客观度量。两种基本领导方式模式的有效性受制于三个主要的情境因素。第一个因素：领导者-成员关系

42、，反映下属对领导者的尊重，信任和追随程度。第二是任务结构，指下属工作的规范化程序化具体化程度。第三个是职位权力。当第一个因素融洽，第二个清晰，第三个职位高时，有利。人本导向领导者适度有利环境中表现好，任务导向性领导者则在极端条件下表现好。优点：强调领导者应该与情景配合；而缺点：分析过于简单化2路径-目标理论理论假设：领导者能改变领导模式去适应目标情景。有效领导方式：指明路径，清理路径，提供奖励，领导方式风格：指示型领导：告知下书应该怎样做，制定工作目标和具体任务，引导他们执行任务支持型领导：关心下束缚力平等对待他们参与型领导：与下述协商征求意见。成就型领导：对下属目标期望很高。权变因素：下属个

43、人属性（技能、需求、动机）和工作环境特性（任务结构，团队动态，合法权利）理论贡献：认识到领导模式广泛性和多样性。丰富有关领导问题的讨论。另一个优点是假设了领导者能根据后面情景选择领导模式，按时了领导者至少是部分后天形成的，而非诠释人的天赋，鼓励了领导者提升自己的能力。此外，理论常识预测在具体情境下最优的领导模式，对领导者管理模式有很大帮助。局限性：该理论的隐含假设是领导者仅能同时采取一种模式，过于简单化；缺乏有力实证证明；对于有效领导定义过于狭义。权变观：最好的领导方式是根据环境进行行为调整变革型领导观：勾画全新远景，持续交流，以身作则，给雇员授权，在战略和组织上进行有意义的改变，以诚信领导员

44、工，创造持久组织。第十七章 ：沟通沟通：信息在个体间交换并被理解的过程二沟通渠道语言沟通媒介丰富度：某一渠道传输信息的能力非语言沟通（情绪感染）三 组织沟通正式沟通渠道非正式沟通渠道（小道消息）四沟通壁垒和故障1认知（选择性认知关注和添加符合我们价值观信念和期望的信息，忽略屏蔽不符合的信息；成见不同社会阶层或类别的成员所固定形成的特征，归因过程判断观察到的时间是否起因于外部或内部因素的过程，基本归因错误倾向于把别人的错误归因于内部因素，自我服务偏见把好的结果归因于内部因素，把自己的失败归因于外部因素，近因效应发生在最近的数据变动在我们认知中占主导）2信息过滤：用某种方式改变信息请向，或当信息流经沟通系统时不允许其全部通过3语言壁垒4信息超载5文化差异6性别差异五 改善沟通1匹配媒介与信息2减少信息超载3传达你的信息（感知，评估，回应）4积极倾听（感知，评估，回应）5积极利用小道消息6直接与员工沟通7通过工作空间设计促进沟通