管理风格与激励教导(3)

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1、管理风格格与领导导力一、 领导的素素质与能能力要求求1. 改变社会会情势的的领导能能力半世纪前前，美国国正笼罩罩在经济济大恐慌慌的阴影影和恐惧惧之下。此此时，罗罗斯福先先生(FFrannkliin RRoosseveelt)于19333年就就任美国国总统，扭扭转了这这个不利利的情势势。 Rooosevveltt以充满满自信的的声调对对全国人人民诉求求最应应该恐惧惧的乃是是恐惧本本身，让让我们以以崭新的的决心和和勇气克克服不景景气！接着他他并在全全国人民民的面前前明确地地揭示其其有名的的Neew DDeall政策。 Rooosevveltt充满自自信的就就任演说说和接续续而来的的具体政政策，改改

2、变了人人们的心心理，人人们由恐恐惧、失失望和混混乱之中中终于又又发现了了一线希希望和光光明，而而开始建建立起克克服不景景气的勇勇气。一一个男人人，让美美国的全全体国民民，拥有有勇气、坚坚定决心心、唤起起行动、解解救了经经济大恐恐慌的危危机，可可以视为为领导能能力的伟伟大实例例。2. 让成员朝朝某一方方向行动动的影响响力领导能力力就是让团队队或成员员朝某一一方向行行动的影影响力Rooosevveltt是个规规模较大大的例子子，他让让美国的的全体国国民朝克克服大恐恐慌的方方向行动动，可以以说是发发挥了极极大的影影响力，也也就是领领导能力力。这般伟大大领导能能力的例例子在我我们日常常生活中中比比皆皆

3、是。例例如最单单纯的型型态，在在儿童的的游戏团团体中，也也可以看看到。当当小孩子子几个人人组成的的小团体体在游戏戏时，当当中一定定会有人人说我我们来玩玩这个或或或我们到到那边去去而带带动同伴伴们。他他就可以以说是领领导者，影影响团体体中其它它成员的的行动，这这种影响响力也就就是领导导能力。那么，在在工作单单位里如如何呢？不用说说发挥领领导能力力的应该该就是管管理者了了！管理理者尽力力发挥其其领导能能力是组组织的期期待。也也就是说说，管理理者的领领导力乃乃是使使成员（部部属）朝朝达成工工作单位位的目标标之方向向行动的的影响力力。二、 领导理论论三观点点一个个管理者者为了有有效影响响别人，往往往须

4、具具备独特特影响力力，有人人即称为为领导者者的人格格。早期期探讨此此种风格格往往会会提到特质及情情境两两种观点点，到底底伟人是是天生或或时势造造英雄。或或领导者者外显行行为模式式所造成成，一直直争论不不休。此此三种观观点即为为： 1.领领导的特特质论 2.领领导的行行为论 3.领领导的情情境论以“伟人人天生”论调为为主的学学者由于于在实验验中屡次次发现有有所不一一致现象象，因此此发现条条件完全全符合特特质的人人，并不不见得比比一般特特质者有有更强的的领导性性，所以以乃逐渐渐扬弃此此种观点点。代之之而起的的即目前前为大家家熟悉的的风格论论。三、 领导风格格其所强调调的是部部属针对对某位领领导者的

5、的追随意意愿完全全要是视视该领导导者日常常所表现现出来的的行为模模式而定定，而此此种行为为模式即即所谓的的领导风风格(lleaddingg sttylee)。主主要的领领导风格格有：1. 独裁-参与与-放任式式领导柯特.李李文(KKurtt Leewinn)与李李皮特(Lipppittt & Whhitee)的研研究指出出领导者者对其职职权之运运用方式式分为独独裁式(Auttocrratiic)、参参与式(Parrticcipaativve) 、放任任式(FFreee-reein)等三种种。独裁式领领导是指指一切决决策权完完全集中中在领导导者一人人手中，用用权威来来推行工工作，部部属处于于被动

6、地地位。此此种领导导者往往往看起来来对下属属既严厉厉又充满满要求。放任式领领导是指指领导者者不把持持权力，几几乎把所所有权力力都让渡渡给团队队。这类类主管在在向团体体提示目目标及原原则后，除除非被要要求，否否则一切切运作听听其自然然发展，虽虽较不具具关心，但但对专业业人员却却可收良良好效果果参与式领领导是指指领导者者在理性性的指导导下及一一定的规规范中，使使部属做做自动自自发的努努力，能能倾听部部属意见见并征求求部属看看法。一一般又细细分为三三种次型型式：(1) 咨询型(Connsulltattivee)在做做决策前前会征询询团队成成员的意意见，但但是并不不觉得团团体的意意见非接接受不可可。(

7、2) 共识型(Connsennsuss)鼓励励团体成成员对一一个主题题加以讨讨论，然然后做出出一个多多数人同同意的决决策。(3) 民主型(Demmocrratiic)授授予团体体成员最最后的决决定权力力，他们们的功能能像是一一个意见见收集者者，主要要从事沟沟通协调调。领导连续续表领导者掌掌握的权权力独裁式参与式放任式咨询型共识型民主型团体成员员掌握的的权力领导行为为问卷经常时常偶而很少从不1.我最最有可能能成为团团体的代代言人。2.我会会鼓励加加班。3.我会会让部属属在工作作岗位上上有完全全的自由由4.我会会鼓励使使用统一一的工作作程序。5.我会会允许部部属在解解决问题题时运用用时自己己的判断

8、断6.我会会强调必必须超越越与我们们竞争的的其它部部门。7.我会会以团体体代表人人自居来来发言。8.我会会逼迫部部属要更更加努力力。9.我会会在部门门中试验验自己的的理念。10.我我会让部部属以他他们认为为最好的的方式做做事。11.我我会为升升迁而努努力工作作。12.我我会容忍忍事情的的延迟和和不确定定性。13.如如果有人人来访问问，我会会代表团团体发言言。14.我我会保持持在相当当快的速速度下来来进行工工作。15.我我会放手手让部属属自己去去处理一一件工作作。16.团团体里发发生冲突突时我会会出面处处理。17.我我会因处处理琐碎碎的事而而忙得不不可开交交。18.在在外面开开会时我我会代表表团

9、体。19.对对于部属属的各种种行动自自由我会会尽可能能答应。经常时常偶而很少从不20.我我会决定定应该做做甚么及及应该如如何完成成。21.我我为催促促部属增增加生产产力。22.我我会授权权给某些些部属。23.事事情的发发生经常常如同我我所预料料。24.我我同意部部属拥有有高度的的自主性性。25.我我会分配配特定的的工作给给部属。26.我我愿意改改变现状状。27.我我会要求求部属更更加努力力工作。28.我我会信任任部属所所发挥的的良好判判断力。29我会会安排完完成工作作的程序序。30.我我会拒绝绝解释自自己的行行动。31.我我会说服服别人让让其相信信我的观观念对他他们是有有利的32.我我会努力力

10、促使团团队打破破以往的的工作记记录。33.我我会允许许团队依依他们自自己的步步调进行行工作。34.我我会不跟跟部属协协商便采采取行动动。35.我我会要求求部属按按照标准准规定做做事。T - P领导导方式剖剖面表极权领导方式工作为重高度生产导向民主领导方式事人并重高士气、高生产放任领导行为体谅为重高度士气导向高中低201510515105以人为中心（体谅）以事为中心（工作）2. 关系导向向与工作作导向领领导布拉克(Robbertt Bllakee)与莫莫顿女士士(Jaane Mouutonn)于19664年曾曾提出一一种管理理方格(MannageeriaalGrrid)理论，认认为一个个管理者者

11、为达到到组织目目的，必必须同时时具有某某种程度度的关心心绩效与与关心员员工的态态度，他他们依坐坐标将类类型分为为81种，但但一般较较受注意意的是以以下四种种极端型型态与一一种中庸庸型态。(1)工工作导向向型(99,1):权威威服从式式管理。生产的效能是基于对工作情况的安排，对人的因素则低调处理。(2)关关系导向向型(11,9):乡村村俱乐部部式管理理。对人人关注以以建立满满足的互互动关系系，目的的为建立立舒适、友友善的组组织气氛氛与工作作速度。(3)无无为式管管理(11,1)。既未能能完成工工作，又又未能使使成员受受到关怀怀。(4)中中庸式管管理(55,5):平衡衡管理。良好的组织表现是由工作

12、与士气二者平衡所达成。(5)团团队合作作式管理理(9,9):此为最最佳方式式领导。工作的成就来自于有承诺的成员。基于对组织的共同看法建立起互赖气氛，并发展出信任互重的关系。3. X理论与与Y理论的的情境领领导我们用来来管理他他人的方方式可以以称为我我们的管管理风格格。每一一个人都都有自己己的管理理风格，就就如同我我们有不不同的穿穿著风格格一样；像是保保守的、花花俏的、帅帅气的、典典雅的等等。尽管管如此，我我们的穿穿著风格格也可能能会随着着情境而而改变；例如绝绝不会穿穿着运动动服去参参加婚礼礼或宴会会，也不不会穿去去拜访客客户或与与接待贵贵宾。所所以，管管理风格格同样也也会随着着不同的的员工和和

13、不同的的情境而而改变，这这就是所所谓的情情境领导导。风格测验验以下有330个叙叙述，在在每个叙叙述的旁旁边有四四个选项项，分别别是：总总是、经经常、有有时、很很少。请请阅读每每个叙述述，然后后在你认认为最符符合你的的想法或或状况的的选项下下划X，每个个叙述都都只能选选择一个个选项；因此，当当你完成成这份问问卷时，总总共会有有30个X。这些些叙述仅仅是用来来表达你你的想法法看法，并并没有所所谓的正正确答案案，因此此请依照照你个人人的想法法来回答答。计分方式式1. ”总是” 3分”经常” 2分”有时” 1分”很少” 0分2. 将所有奇奇数题的的分数加加总起来来，这就就是你XX理论的分分数请填入你你

14、X理论的的总分：3. 将所有偶偶数题的的分数加加总起来来，这就就是你YY理论的分分数请填入你你Y理论的的总分：解释：我们的管管理风格格主要受受到过去去经验与与现在情情境的影影响，例例如： 影响管理理风格的的过去情情境因素素：父母、老老师及其其它具有有权威的的人对我我们的管管理方式式以前的的主管的的类型及及他们的的”示范”（好的的，坏的的或两者者兼具）与生俱俱来的人人格特质质与性格格特征以特定定方式管管理他人人时所得得到的回回馈与结结果 影响管理理风格的的现在情情境因素素：目前在在管理时时所遭受受到的压压力程度度所管理理的部属属类型以以及对部部属的需需求、目目标、能能力的了了解程度度自己的的需求

15、、目目标及能能力被满满足的程程度（也也就是挫挫折容忍忍度如何何）虽然我们们的管理理风格会会随着现现在的情情境而改改变，但但是过去去经验的的因素也也有着深深刻的影影响。企管大师师Dr. Doougllas McGGreggor指指出管理理者对员员工有着着两种不不同的假假设，他他称此为为X理论与与Y理论，以以下将分分别解释释之：X理论的的管理者者相信，一一般而言言员工都都不喜欢欢工作并并且会尽尽可能的的逃避工工作。员员工必须须被监督督并严格格管控，否否则员工工的工作作品质与与产量将将会下降降。并认认为大部部分的员员工都希希望被指指导，而而且会避避免承担担责任、缺缺少抱负负且需要要很大的的安全感感。

16、Y理论的的管理者者相信，一一般而言言员工都都希望拥拥有具挑挑战性且且能提供供他们成成长与更更上层楼楼的机会会的工作作。员工工应该参参与设定定有意义义的工作作目标与与标准，而而且不需需要严密密的监督督，他们们也会对对工作认认真负责责。简言之，X理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望，于是员工的表现就会如管理者所预期。但是Y理论的管理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到管理者的预期。这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预言”：你期望什么，就会得到什么。一个管理理者通常常都会同同时具有有上述两两种理论论的特性性，而且且可能在在某个情情境下会会是X理论，而而

17、在另一一个情境境下是YY理论，端端视当时时的情境境与员工工而定。如如果你其其中一个个理论的的得分超超过另一一个理论论得分110分以以上，得得分较多多的理论论就是你你的主要要管理风风格。四、 管理者所所被期待待的领导导能力1. 只靠职权权的领导导力这是明明天会议议的资料料，你立立刻整理理，明天天一大早早交给我我。但是经经理，刚刚才你交交给我的的资料也也是明天天要的.这恐恐怕.。不要唠唠唠叨叨叨，交代代你办的的事情，准准时处理理好交给给我就对对了。是.这是管理理者影响响部属使使他行动动的一个个情境。就就影响他他使其行行动这点点而言是是符合领领导力的的定义。但但是这种种情况下下，部属属会心悦悦诚服的

18、的接受吗吗？的确，管管理者是是具有要要求部属属行动的的职权，而而这也很很重要。但但是若想想只靠职职权来驱驱使部属属，总是是无法进进行得很很顺利。2. 促使部属属自动自自发的行行动管理者只只靠职权权使部属属行动并并不困难难，但是是一直都都这样做做，容易易导致部部属变成成说了了才做，不不说不做做的状状态。管理者所所被期待待的真正正领导力力，实际际上是带带动部属属的工作作士气，也也就是说说管理者者的领导导力是让部属属朝达成成工作单单位目标标的方向向行动之之同时，又又能自动动自发的的影响力力。并非单靠靠职权带带动部属属，因此此要发挥挥领导力力绝不是是件容易易的事。因因为这功功能并不不像职权权一样在在管

19、理者者被任命命时就具具备（被被赋予）的的东西。这这也就是是说，身身为管理理者并不不意味着着就等于于必定能能对部属属发挥领领导力。真正的的领导者者并不需需要领导导，只要要指引迷迷津即可可。（Hennry Mirrrorr，美国国作家）五、 权力与影影响力1. 权力的型型式权威影响理解Adapptedd frrom: Smmithh, WW. EE. “OOrgaanizzingg foor DDeveeloppmennt,” in Youukerr, RR. AA Poowerr Frrameeworrk ffor Proojecct MManaagemmentt.Uppperr Daarbyy

20、 : Proojecct MManaagemmentt Innstiitutte, 19991.2. 影响策略略信誉说服互惠Coheen, Dennniss & Thaalheeimeer, Willliaam. “Innfluuencce SStraateggiess.” Devveloopinng aand Usiing Infflueencee cooursse, Strrateegicc Maanaggemeent Grooup, Innc., 19998.3. 信誉：让让人崇敬敬之领导导者的特特质有雄雄心（果果断的，能能激励人人心）心胸胸宽大（心心胸开阔阔，有弹弹性，有有容人雅雅量）

21、有爱爱心（敏敏锐的，有有欣赏能能力，关关心人，充充满爱心心）能干干（有能能力，有有生产力力，高效效能，有有效率，周周密的）合作作（友善善，懂得得团队合合作，随随时能参参与，能能立即响响应）勇敢敢（有胆胆识，为为自己的的信心挺挺身而出出）可靠靠（可信信赖的，诚诚实的，负负责任的的）坚定定（勤奋奋，坚持持不懈，果果断的，屹屹立不摇摇）公平平（客观观的，宽宽容的，愿愿意原谅谅他人，言言行一致致）有前前瞻性（有有远见，有有先见之之明，关关心未来来，有方方向感）诚实实（真实实的，值值得信赖赖，正直直且有品品德的）想象象力（有有创意，创创新的，好好奇心）独立立（自力力更生，自自给自足足，有自自信的）能激激

22、励人心心（上进进，热忱忱，有精精力，幽幽默的，开开朗的，对对未来乐乐观）睿智智（伶俐俐的，心心思缜密密，聪明明的，反反应快，逻逻辑性强强）忠诚诚（服从从的，尽尽忠职守守，尊重重他人，对对公司忠忠心的）成熟熟（经验验丰富，明明智的，有有深度）自制制（严谨谨，自我我规范）坦率率（直接接，直言言不讳的的，直截截了当的的）支持持（善解解人意的的，主动动助人的的）Kouzzes, Jaamess M. & Possnerr, BBarrry ZZ. CCreddibiilitty. Jossseyy-Baass Incc., 19993, p. 14.信誉是： 藉由展现现正直、专专业知识识、能力力、魅力

23、力与愿景景而让他他人对你你及你的的意见产产生认同同感 让你欲影影响的人人士，了了解你在在职务上上所拥有有的正当当权力及及/或某些些你与他他们之间间重要的的相同点点建立信誉誉的建议议 沟通你的的愿景，解解说其如如何对企企业策略略提供支支持 邀请他人人协助你你将愿景景成型 设立与愿愿景一致致的目标标 与已知目目标相结结合 仔细倾听听重要相相关权益益人的意意见 持续支持持受尊重重的意见见 当表现良良好时，要要赢取众众人注意意 赞美优秀秀的工作作表现 赞美别人人，对应应得的赞赞美也当当仁不让让 鼓励同僚僚挑战并并追求卓卓越与成成长 以真诚的的关心倾倾听他人人 信任别人人，除非非已确认认他不值值得信任任

24、 承认错误误 信守承诺诺4. 互惠互惠是： 了解自己己的权力力与利益益 了解相关关权益人人的权力力、财力力、欲望望、利益益与职务务上的观观点 提供他人人协助以以建立个个人的人人际关系系 创造情境境让你能能施惠予予合适的的相关权权益人，并并获取他他们的认认同CoheenBraadfoord模模型 : 透过过交换来来产生影影响1. 假设该人人是个潜潜在的盟盟友2. 厘清自己己的目标标与轻重重缓急3. 辨清盟友友的观点点4. 评估本身身资源与与盟友需需求间的的相关性性5. 诊断你与与盟友的的关系6. 决定交换换的方法法并进行行交换运用互惠惠做为影影响策略略 肯定卓越越的表现现 以对方认认为有价价值的

25、报报酬方式式来奖励励对方 对于关键键性的方方向，给予直直接上报报的特权权 建议彼此此互利的的解决方方案 让同仁、经经理与相相关权益益人了解解起步状状况与困困难点 提供明确确及适时时的回馈馈 运用直接接的报表表来分享享组织的的讯息 分享意见见 与同仁、经经理与相相关权益益人定期期聚会 尽全力在在期限前前完成工工作 与有力人人士结盟盟 对关键的的相关权权益人施施惠 持续履行行你的承承诺 如果所有有策略都都行不通通时应提提出妥协协方案5. 说服说服是： 调查争论论的议题题与相关关大众 在沟通时时结合组组织的价价值、愿愿景和策策略 巧妙地打打造一个个可引起起听众共共鸣的讯讯息 有技巧地地强调你你的可信

26、信度，并并运用技技巧提升升沟通的的效能运用说服服做为对对利害关关系人的的影响策策略：对支持者者 要求以行行动表示示支持对反对者者 点出彼此此的相同同点与已已达成的的共识 了解你所所掌握的的真相，以以及支持持这些真真相的证证据 展现你对对事件的的另一面面的了解解 要求稍微微让步对未决定定者 坚定你在在事件中中的立场场 运用相关关例证及及专家证证明对中立者者 强调该事事件与相相关大众众的利害害关系 引述个人人化的案案例对未知者者 提供信息息给相关关大众引发关关切 坚定你在在事件中中的立场场，并强强调你的的可信度度如何拥有有更强说说服力的的建议： 对相关大大众提供供适当的的讯息 鼓励支持持者为你你宣

27、传 提升你的的公开演演说技巧巧 一次争取取一位支支持者 做好面对对争论的的准备 运用相关关大众所所尊重的的资料来来支持你你的论点点 以清晰且且令人信信服的方方式来沟沟通你的的愿景 设立的目目标须与与愿景一一致 随时更新新你的知知识 运用强烈烈有力的的比喻来来沟通你你的想法法 演说时投投射出自自信的气气氛 写出合理理、简明明而且有有力的论论据 确保你的的上司支支持你的的努力 你的初步步方案要要契合企企业策略略六、 领导力的的要素1. 要求性下周的的预定拜拜访数很很少，怎怎么回事事？是的，打打了预约约的电话话，但是是承办人人都不在在，找不不到客户户可拜访访。那么接下下来管理理者应该该对部属属表示何

28、何种态度度，只会会说这这样啊，那那也是没没办法的的事的的管理者者应该是是没有吧吧！如果果有的话话，这管管理者的的领导力力，发挥挥的可就就不充分分了。发挥领导导力的方方法，首首先最重重要的就就是在工工作方面面严格格督促促，具体体而言，是是给每一一位部属属明确的的指示目目标，严严格要求求他努力力达成该该目标。同同时必须须对工作作的品质质或浪费费、损失失等实施施严格的的查核。像像这样说说没办办法，也也不查核核部属的的工作内内容，想想要成为为优秀的的管理者者是不可可能的。丰田的创创始者，丰丰田佐吉吉曾经留留下这样样一句名名言一一个人所所做的事事，只不不过占了了他所能能做的百百分之一一而已。虽然然部属说

29、说尽力力而为、十十分努力力，但但是依严严格的眼眼光来看看“只不过过占了所所能做的的百分之之一而已已”，也就就是说或或许还有有相当多多的空间间可以继继续努力力。要求求部属竭竭尽全力力工作，发发挥最大大能力的的功能，就就是一种种必要的的领导能能力。这种态度度和行动动在领导导力就称称为要求求性功能能。2. 通意性我们为为什么一一定要做做这些无无聊的工工作？不知道道，交代代了就不不得不做做吧！唉，慢慢慢做吧吧，反正正不太想想做.如果部属属这样喁喁喁私语语，管理理者就必必须有所所警惕。这这种工作作气氛绝绝对无法法引发部部属工作作士气，更更遑论能能够提高高工作效效率。领导力的的第二项项重要态态度是情报共共

30、有，具具体而言言将公司司的整体体动向，经经营的方方针及目目标和其其它部门门间的关关系等、工工作进行行上必要要的情报报传达给给部属，谋谋求和部部属间的的意思沟沟通。透透过情情报共有有能使使部属了了解工作作的意义义，在公公司整体体及工作作单位中中的工作作定位。当然，并并非只是是传达就就可以了了，要让让部属了了解并接接纳，这这功能才才称得上上已发挥挥。有时时也必须须对部属属不足的的知识给给予指导导，这些些也是提提供部属属工作动动机的基基础。这种态度度和行动动是为了了谋求意意思沟通通，称为为领导力力的通意意性功能能。3. 同理心第三个重重要的态态度及行行动就是是对部部属的感感受与立立场表示示关怀。比方

31、方说当部部属丧失失工作士士气时，给给予勇气气，关心心部属的的人际关关系与成成长。当当部属工工作表现现良好时时，对他他的绩效效认可，失失败或出出错时，能能以部属属的感受受处理。换换句话说说，对部部属采取取同理心心的态度度。这种种态度和和行动，称称为领导导力的同理心心功能。同理心功功能是为为了让要要求性功功能圆滑滑地发挥挥作用，也也就是透透过对部部属的感感受及立立场表示示关怀，而而使对部部属在在工作方方面严格格督促的管理理者的态态度能让让部属率率直地接接受。士光敏夫夫氏重建建东芝时时，曾有有这么一一段插曲曲。士光光氏就任任该公司司的社长长时是昭昭和四十十一年，东东芝正笼笼罩在不不景气的的危机中中，

32、业绩绩极端不不振。身身负重建建重任的的士光氏氏，首先先做的事事，就是是到全国国的工厂厂四处巡巡回，以以七十岁岁的高龄龄搭乘夜夜行列车车，每天天四处巡巡视工厂厂，和工工厂的人人们谈话话。例如如在姬路路工厂时时，下雨雨也不撑撑伞，就就在众多多员工的的面前讷讷讷而言言。我我喜爱人人，我相相信人的的可能性性，我相相信各位位都会为为突破东东芝目前前的危机机而拼命命努力，虽虽然很辛辛苦但请请各位一一定要加加油。倾听谈话话的员工工们，看看见士光光氏被雨雨水淋得得湿透仍仍不断地地鼓励他他们，心心中感激激之情油油然而生生，终于于全体员员工也收收了伞，追追随着士士光氏前前进。当当全身湿湿透的士士光氏要要回去时时，

33、大家家都以泪泪眼相送送。士光氏为为了重建建东芝，在在工作方方面严格格地督促促全体员员工，因因此在就就任社长长的第二二个年度度，业绩绩就奇迹迹似的回回复了。他的严格格要求能能够被接接受，可可以说是是士光氏氏为每一一位员工工着想的的态度所所致。4. 信赖性管理者和和部属的的结合是是人为的的，而非非自然发发生，并并不是彼彼此在如果是是这个上上司如果是是这个部部属的的接纳后后结合而而成。但但是，管管理者为为了发挥挥领导力力，必须须取得部部属的接接纳性，也也就是必必须养成成部属对对管理者者的信赖赖感。因因此管理理者必须须自己构构筑这种种信赖感感。管理者为为了能经经常自己己提案，解解决问题题，必须须具备对

34、对职务有有关的高高度知识识和技术术，以适适当的对对部属进进行指导导和评价价。管理理者具备备这样的的能力，而而且又拥拥有一旦旦决定必必须实行行的执行行力，和和部属之之间的信信赖感自自然而然然就会产产生。这这种态度度和行动动，称为为领导力力的信信赖性功功能。在工作单单位上，管管理者要要发挥领领导力的的行动，基基本上应应以此信信赖性功功能为前前题。信信赖性功功能未达达到某种种程度时时，要求求性功能能、通意意性功能能、同理理心功能能的任何何一项也也大都无无法顺利利发挥。这种四种种关键要要素的关关系，可可图标如如下：5. 领导力的的自我诊诊断管理者为为了更理理想的发发挥领导导能力，平平时就必必须不断断努

35、力磨磨练自己己的领导导能力。因因此正确确地了解解自己是是否发挥挥了领导导能力，而而且发挥挥到什么么样的程程度，以以设法在在不足的的地方，一一项一项项的进行行改善是是十分重重要的，下下表为自自我诊断断的查核核表，希希望各位位能利用用这查核核表，进进行自我我诊断，一一点一滴滴地努力力加以改改善。领导力查查检表不充分充充分1 22 33 44 55要求性1. 在在工作上上是否要要求部属属充分发发挥能力力2. 是是否严格格要求部部属的工工作品质质3. 是是否以严严肃的态态度面对对工作4. 是是否强烈烈要求部部属达成成目标同理心1. 是是否致力力于部属属的培育育2. 对对部属的的感情或或心情的的动向很很

36、敏感3. 部部属是否否可以想想说什么么就说什什么4. 是是否注重重部门内内的人际际关系通意性1. 是是否正确确的向部部属转达达方针及及计划2. 是是否让部部属了解解整个公公司的动动向3. 对对于部属属能力及及知识不不足部份份是否加加以指导4. 方方针及计计划若有有变更时时，是否否迅速转转达信赖性1. 决决定事项项是否实实际实施施2. 对对于部属属的疑问问是否详详细说明明，直到到部属满意意3. 对对上级是是否具影影响力及及发言力力4. 部部属对你你的决定定及判断断是否信信任七、 善用自身身的特质质1. 个人风格格分析何谓个人人风格？卡尔荣荣基于对对行为模模式的研研究，在在19220年出出版了“P

37、syychoologgicaal TTypees”，介绍绍个人在在面对情情境与他他人时的的四种基基本行为为模式。卡卡尔荣认为为在遗传传及早期期环境的的影响下下，我们们的个人人风格在在学龄前前便已建建立。有些人生生来四种种行为模模式的强强度差不不多，此此时我们们称他手手中没有有“王牌”，意指指他在不不断变动动的环境境中是一一个有弹弹性、容容易适应应及感到到舒适的的人，为为广大的的人群所所喜爱，能能够对别别人以及及他的工工作伙伴伴，产生生一种稳稳定性的的影响。没有“王王牌”的人并并不常见见。以扑扑克牌局局做比喻喻，大部部分的玩玩家在不不同花色色上都有有优势或或弱势。就就让我们们检视一一下手上上所拥

38、有有的牌的的意涵，以以及我们们如何在在工作中中运用它它。l 人们倾向向于运用用自己有有优势的的花色、避避免自己己相对弱弱势的花花色，这这是非常常自然，而而且可以以预期的的。l 当自己在在某种花花色具有有非常强强的优势势时，人人们会有有过度运运用该优优势花色色的倾向向，因为为手上同同花色的的牌太多多了。l 人们倾向向根据他他们所拥拥有的牌牌，去评评断他人人。因此此，最中中性（客客观）的的评估者者，将会会是手中中没有“王牌”的人。l 特定的情情况需要要特定的的花色，亦亦即我们们的行为为应该合合宜于情情境及我我们正在在面对的的人。l 没有所谓谓的“好牌”“坏牌牌”，重要要的是我我们如何何运用手手中的

39、牌牌。l 在我们可可以估算算别人手手上的牌牌时（不不论伙伴伴还是对对手），我我们能够够将手中中的牌做做最有效效的运用用。风格无所所谓好或或坏，而而且每个个人都具具备四种种风格。有有些人在在某种风风格上特特别强势势，且让让它变成成一个优优点，但但有些人人觉得过过于强势势的风格格是一种种负担。有有些人四四种风格格平均，较较容易随随时调适适以配合合他人。重重点不在在您的风风格组合合，而在在您对自自我风格格的了解解以及如如何做最最佳的运运用。计算您的的得分：请填入您您给各答答案的分分数这是是您的风格类型型题号分数合计风格类型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa

40、-分析型bbcadcdbddadbbdc-直观型dcddabacbcbbaacb-行动型adaccabacaccdcbd-人际型四项总分分：分析论分析的的、理性性的、有有条理的的、审慎慎的、客客观的直观论有创意意的、原原创的、富富幻想的的、有魅魅力的、理理想的行动论有活力力的、行行动导向向的、武武断的、自自信的、结结果取向向的人际论友善的的、自然然不做作作、能让让人倾诉诉心事、忠忠实的、有有说服力力的-160如果您您的分数数加总不不是1660，请请重新计计算。-100将左边方方格的分分数分别别除以11.6，填填入右边边的圆圈圈中，加加总分数数应为1100。个人风格格坐标图图行动论直观论3030

41、3020201010101020203030分析论人际论评量结果果说明：四种行为为模式卡尔荣荣在他于于19220年出出版的“Psyychoologgicaal TTypees”中，提提出每个个人都拥拥有直观观论、分分析论、人人际论、行行动论等等四种行行为模式式。这四四种风格格深深地地影响我我们与他他人的沟沟通、我我们如何何知觉、我我们如何何制定决决策及解解决问题题简而而言之，我我们的行行为表现现。四种风格格类型如如下表所所示，第第一栏的的数字是是您在该该风格的的分数。分数典型行为为他人认为为有效率率的特质质他人认为为无效率率的特质质直观论话多但冷冷漠。不不亲切。常常会离题题。不在在意他人人的时

42、间间。长于于提出看看法与意意见。对对一些决决策或问问题有新新鲜的想想法。比比起执行行既定事事物，较较喜欢创创造新的的计划。行行动属于于未来式式的、可可能的。原创性的的富想象力力的有创造力力的思绪宽广广的狂热的理想主义义的机智坚定定的意识流的的不实际的的漫无边际际的充满幻想想的心思不集集中的矫揉造作作的与现实脱脱节的武断的不切实际际的分析论“公事公公办”但却缺缺少活力力。声调调没什么么变化。以以有序的的，测量量过的方方式，逐逐项谈事事情，巨巨细靡遗遗。有时时谈话也也有基本本规则，如如“我们先先谈您的的事情还还是我的的事情？”极具兴兴味地解解决问题题与制定定决策，深深思熟虑虑地衡量量资料。有效的沟

43、沟通者细心的审慎的权衡轻重重的稳定的冷静客观观的理性的会分析的的唠叨的犹豫不决决的小心过度度的分析过度度的呆板无趣趣的没有活力力的内敛且爱爱控制的的过分严肃肃僵硬的的人际论温暖而友友善，有有时稍显显过份。似似乎不太太会区分分公事与与私事。询询问他人人现状。喜喜欢“闲扯”。在做做决策或或解决问问题之前前，想要要知道每每个人的的感受。自然不做做作的有说服力力的同理心的的传统的好问的自我反省省的能让人倾倾诉心事事的忠实的冲动的操纵的过分重视视人的因因素多愁善感感的拖延的自责的造成冲突突的主观的行动论突兀，间间断的。能能抓住重重点，也也希望别别人跟他他一样。打打断别人人的交谈谈。想要要控制谈谈话的进进

44、行。办办公环境境呈现一一种强势势的气氛氛，通常常是一团团乱。缺乏耐耐性。通通常独自自做决策策或解决决问题。实事求是是的果断的起带头作作用的结果导向向的冷静客观观的具竞争性性的自信的积极的短视的求取个人人地位的的事必躬亲亲的不思而行行的缺少对人人的信任任跋扈的傲慢的缺乏耐性性时间管理理与会议议技巧管理大师师彼得杜杜拉克曾曾提醒我我们，就就如同管管理者对对组织而而言是最最重要的的资源一一样，时时间就是是管理者者最重要要的资源源。然而而，不同同于其它它资源的的是，时时间不具具有弹性性。它无无法加以以储存或或预为准准备，暂暂时不用用时便放放在一旁旁。高绩绩效的管管理者随随时知道道他们的的时间是是否有效

45、效的使用用。在一一天中，他他们重复复的查检检我是是否将时时间做了了最有效效的运用用这件事事是否应应该由别别人来做做有那些些事是根根本不必必要的有没有有更好的的方法来来做这件件事我是否否仍能保保持清新新的头脑脑，或是是我已经经到了饱饱和而效效率递减减的地步步许多管理理者是工作狂狂，他他们将时时间管理理解释成成在每一一单位时时间内，完完成更多多工作的的方法。但但是我们们所探讨讨的时间间管理却却是着重重所完成成的结果果，而非非速度。因因此本单单元也将将专注于于成功的的管理者者，在日日常工作作上所运运用有效效时间管管理的观观念与技技巧。使使学员能能够在回回到工作作岗位后后，有计计划的使使自己不不成为时

46、时间的奴奴隶而是是主人。最常见的的时间浪浪费原因因包括电电话干扰扰，不速速的拜访访，以及及开会。在在接下来来的几页页中将提提供你许许多取得得掌控这这些常见见问题的的做法。一、 如何避免免电话上上的时间间浪费对于有效效的时间间管理而而言，电电话同时时具有极极大的帮帮助和破破坏性。当当你利用用电话与与对方连连络时，它它就是助助力；反反之当接接到不速速的电话话时，它它就成了了妨碍。但但是真正正的问题题是你要要让自己己成为电电话的奴奴仆或主主人。如如果不论论什么电电话你每每通都接接，你就就成了它它的奴仆仆，而你你的时间间也就落落入了他他人的掌掌控。听任电话话的主导导，对有有些工作作而言是是适当的的，例

47、如如当你专专事服务务类工作作时（消消防队、警警察等）。但但对多数数主管而而言，应应急救火火只是工工作的部部分。对对于那些些电话该该接，那那些可以以暂缓，要要学着去去分辨。在在这二页页中，我我们试着着列出一一些方法法来帮助助你减少少电话时时间的浪浪费。或或许，并并非每种种方法都都适用于于你的工工作，但但是你应应找出二二、三种种可行的的方法，并并尽量去去熟练它它们。有效的电电话时间间管理方方法举例说明明1.安排排他人接接听电话话，知道道是何人人打来以以及为了了何事，这这样做可可以使你你：(1)用用稍后回回电的方方式，使使手上更更重要的的工作不不被打断断。(2)有有时间参参考档案案、资料料，以帮帮助

48、自己己的谈话话。(3)避避免接听听可以由由他人（接接听电话话的秘书书或助理理）直接接处理的的电话。秘书：马马先生来来电，问问您有关关韦氏项项目的费费用合计计是多少少。主管：请请告诉他他我正忙忙着，需需要再过过20分钟钟才能回回电答复复他所要要的数字字。顺便便请妳把把韦氏项项目的档档案找出出来给我我。2.设定定不接听听电话（紧紧急事件件除外），以以及用来来回电的的时段。这这些不得得干扰的的时段可可用来做做最优先先重要的的工作，例例如面谈谈，完成成重要建建议案等等。秘书：她她在一个个半小时时内不会会有空，但但是可以以在111点到111点半间间，或下下午3点到3点半之之间回您您电话。不不知道那那时候

49、回回电对您您较为方方便。有效的电电话时间间管理方方法举例说明明3.训练练接听电电话的助助手处理理来电，或或将它授授权给部部门中可可以处理理的人员员。如此此一来，既既可培养养他们的的办事能能力，又又可提供供较好，适适时的服服务给来来电者。来电者：我是史史达夫。我我想向老老乔要这这个月的的费用数数字。顺顺便想知知道下个个星期四四在高雄雄的会议议他是否否要和我我一起开开车下去去。秘书：乔乔先生正正在忙，不不过王小小姐也可可以告诉诉您所要要的资料料。请您您稍待，让让我看她她在不在在座位上上。至于于会议，就就我所知知乔先生生要去参参加在台台南的另另一个会会，所以以他不会会去高雄雄。4.务必必要让接接听电

50、话话者记录录下完整整的讯息息，包括括来电的的目的，以以便准备备回电，或或决定是是否必须须回电。这这一点须须靠着一一些坚持持与技巧巧方能做做到。秘书：史史先生，可可以请您您告诉我我，您找找他有什什么事吗吗？来电者：是一点点私人的的事。秘书：我我这样告告诉他，他他是不是是就会知知道了呢呢？来电者：唔也许不不会。（沉沉默一下下）我是是想跟他他讨论一一个投资资机会，我我想他会会感兴趣趣的。有效的电电话时间间管理方方法举例说明明5.对于于某些常常会短话话长说的的人，在在你打电电话给他他们时，不不妨示范范一下有有效的电电话使用用法。告告诉他们们你打电电话所要要讨论的的事项和和所需使使用的时时间。这这样做很

51、很可能会会影响他他们下次次打电话话给你的的方式。主管：周周先生，有有三件事事我需要要你的意意见，可可能要占占用你七七、八分分钟的时时间。你你现在有有没有空空，或是是你希望望我在什什么时候候再打过过来。6.对于于某些人人士，一一打电话话就容易易漫无边边际或偏偏离主题题，当他他们打电电话给你你时，要要先订下下时限。主管：美美丽，很很高兴你你打电话话来。不不过五分分钟内我我一定要要去开会会。希望望够我们们讲话。妳妳找我有有什么事事呢？7.破除除来电者者非找你你不可的的习惯。这这尤其会会发生在在较熟识识的人身身上，他他们总喜喜欢找上面的的人即即使其它它的员工工也能够够处理这这件事。主管：王王兄，你你要

52、的资资料我可可以帮你你找，不不过这件件事现在在是李小小姐在负负责，她她可以提提供你更更好的服服务。尤尤其是我我因为常常常不在在座位上上，你找找我也不不方便。这这样好不不好，我我让李小小姐马上上跟你联联络。有效的电电话时间间管理方方法举例说明明8.当你你需要藉藉打电话话收集大大量资料料时，应应预先去去电请对对方安排排下次通通话的时时间，并并就谈话话内容做做准备。主管：罗罗小姐，我我们得讨讨论一下下下次区区域会议议的议程程。这两两天妳什什么时候候比较方方便？我我想一方方面妳需需要时间间构思一一下，一一方面我我们也应应该好好好找个不不被干扰扰的时间间。你说说我什么么时候再再打来比比较好呢呢？9.打断

53、断（注意意礼貌）浪浪费你时时间的来来电。主管：（打打断对方方）王兄兄，真不不好意思思我不能能再和你你讲了，有有人正在在等我，不不能让他他们再等等下去。也也许我们们待会儿儿可以再再聊，抱抱歉。二、 如何处理理不速的的拜访现在有有空吗？我们们是否常常常在办办公室里里、走廊廊上、员员工餐厅厅中遇到到这种情情况？大大部分的的时候，它它们都是是出自其其中一方方一时的的冲动，当当然也有有的时候候是由于于对方早早有此需需要，只只是苦无无机会逮逮到你罢罢了。工作上的的互相拜拜访，最最通常的的原因还还是由于于人本来来就是群群体的动动物，有有需要与与他人密密切联系系，寻找找朋友，谈谈话和社社交。在在工作上上你至少

54、少有一打打的朋友友，如果果每天对对每位只只用上十十分钟，一一天里你你就用掉掉了二小小时，或或四分之之一的工工作时间间，去满满足你自自己或其其它人的的社交需需求。因因此，工工作手则则的第一一条就是是决定谈谈话的内内容是否否真有必必要。要做到这这一点，最最好的方方法便是是用这样样的方式式回答对对方：现在时时间真不不巧，我我正好要要去做（还记记得吗？永远有有更重要要的事待待办），你你找我有有什么事事呢？在对方回回答后，你你便可以以决定到到底要处处理这件件临时状状况，或或是另订订时间再再谈。在在大多数数情况下下，对方方都会自自动放弃弃，或改改长话为为短说。而而如果事事情真的的急迫，你你们之间间的对话话

55、也会立立刻进入入正题。当他人走走进你的的办公室室谈话，又又不知该该如何打打住，处处理这样样的状况况便是你你的责任任了。通通常，最最佳的方方法便是是做个结结语：好的，我我们是不不是已经经同意这这样做了了？你负负责，我负负责，还有有别的吗吗？如果这样样的结论论做完，仍仍然不行行，只好好接着说说真抱抱歉，我我现在还还有另一一件事要要做（不管管它是什什么）。当然，如如果访客客是外面面来的，从从椅子上上站起来来向门口口走去，会会是结束束谈话的的明显暗暗示。通常，在在开始谈谈话时，先先设下一一些限制制会是个个好办法法。这可可以用正正式或较较随意的的方式表表示？再八分分钟我就就要去，这样样的时间间够我们们讨

56、论吗吗？上述的处处理原则则在改变变他人的的干扰行行为上极极为有效效。当你你去做不不速的拜拜访时，也也请记得得做到以以下事项项：在一一开头时时，先告告诉对方方我知知道你在在忙，但但我只须须要你五五分钟时时间，什什么时候候你会比比较方便便？通通常，他他们很少少会不请请你进去去。但是是，他们们也会记记得你是是一个极极有时间间概念的的人。所所以，请请勿超用用你的五五分钟，并并在最后后告诉对对方：我已经经用完了了五分钟钟，也得得到了全全部所需需的资料料，谢谢谢你。当然，如如果你的的办公室室有门，最最好的控控制干扰扰方法便便是将它它关上。除除非实在在重要，多多干扰的的地方。（我我们都了了解经理理人有时时的

57、确需需要一些些隐密的的空间赶赶重要报报告、做做预算计计划、预预习演示示文稿）关关键的问问题仍然然是：我我对时间间究竟有有多重视视？我如如何保护护它不受受不速的的干扰？三、 会议时间间的管理理想想看你你曾浪费费掉多少少的宝贵贵时间在在这样的的会议上上：与你你没什么么关系，令令你怀疑疑何必要要参加；没有清清楚的开开会目的的；重要要人物缺缺席，以以致议而而不决；会议只只在报告告，而无无双向讨讨论，与与其召开开会议，一一纸备忘忘录就能能解决了了。身为与会会者，下下面几种种方法可可以帮助助你确保保会议时时间的有有效运用用。请勾勾选你认认为可行行的方法法，并在在下次会会议时试试着应用用。1.参参加会议议前，务务必清楚楚会议目目的。此此一目的的应当以以可衡量量，结果果导向的的语句表表示。对对于含混混不清的的会议目目的要加加以质疑疑，例如如本会会议中将将就某一一题目加加以讨论论或探讨讨。这这只能让让你知道