六西格玛在中国企业的实施(doc 14)质量与流程的双重提升(部分)

《六西格玛在中国企业的实施(doc 14)质量与流程的双重提升(部分)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六西格玛在中国企业的实施(doc 14)质量与流程的双重提升(部分)（34页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、六西格玛在中国企业的实施质量与流程能力的双重提升第一讲 质量量的发展1引言 2质质量的定义3质量发展的的历史 4质质量的四个等等级第二讲 粗粗放管理和精精细管理1引言 2粗粗放管理的特特征3精细管理的的特征 4. 为什么要向向精细管理过过渡第三讲 公司司流程管理1什么是流程程 22公司流程程管理 3如何进行流流程改进第1讲 质量量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史史质量的等级什么是质量质量的定义1.在65583186中的定定义按照658831886中的定义义，质量是“产产品、过程或或服务满足规规定或潜在要要求（或需要要）的特征和和特性总和”。产产品质量应包包括满足对产产品功能、寿寿命、

2、可靠性性要求的适用用性质量和制制造质量。2.在ISO9900020000版中的的定义在ISO9000020000版中，质量量就是一组固固有特性满足足要求的程度度。一般以满满足要求的程程度来衡量质质量的好坏，如如果满足了要要求，质量就就被评价为比比较好；如果果不满足要求求，则称质量量比较差。3.质量的分类类质量可以分成产产品、服务、人人员和管理等等各种质量。其其中，产品质质量是指满足足产品规范要要求的程度；服务质量是是指满足客户户对服务要求求的程度；人人员质量是指指满足公司对对人员素质要要求的程度。评评价质量的优优劣，主要是是依据符合要要求的程度来来判断。6战略与质量量的关系6的含义详见见第4讲

3、的有有关论述。过去对质量的定定义强调服从从于标准，所所以公司都努努力使产品符符合一定的规规格限制。另另外，这种对对质量的定义义往往忽略了了一个事实，就就是产品或服服务只由单个个元素组成。即即使一个产品品或服务只由由很少的五个个元素组合而而成，而且每每种元素都服服从于标准，但但当它们合为为一体时却又又很难协调工工作。16战略拓拓宽了质量的的定义不论对于公司还还是用户，质质量还包括经经济利益和实实际效用。人人们认为质量量是一种状态态，在这种状状态下，供求求双方被赋予予了能对交易易关系的任何何方面都进行行评估的权力力。对质量的的新定义的关关键在于获得得“评估权力力”。在6的世界里，这这种权力是相相互

4、的。对公公司而言，它它意味着公司司能合理地期期望在利润最最大的基础上上向客户提供供高质量的产产品；对客户户而言，它意意味着用户能能够合理地期期望以最低的的代价来购买买最优异的产产品和服务。26的目标标6以提高公司司的利润和降降低顾客的购购买成本为目目标。6以以竭尽最大可可能地提高利利润的形式为为公司提供最最大的价值，同同时又以用最最低的成本购购得高质量产产品或最优质质服务的方式式来为用户提提供最大的价价值。它是一一种商业战略略和哲学，它它基于一个理理念：公司可可以借助于减减少生产和交交易流程中的的缺陷来获得得最强大的竞竞争优势。在在6的大框框架下，任何何阻碍或抑制制流程和服务务的事物都是是缺陷

5、。例如如，一名机械械操作手偶尔尔的换档失败败，即使并没没有导致产品品出现质量问问题，也是对对生产流程的的一个负面影影响。【案例】1987年摩托托罗拉公司为为了减少废品品，降低提高高产量所需要要的投入质量量成本，率先先采取了6管理战略，为为公司带来了了数十亿美元元的收入；11992年霍霍尼威尔公司司（过去的联联信公司），把把6作为主要的的运营战略之之一，使得公公司的股票在在近10年内内成倍地增长长，而且大大大提高了公司司的生产能力力。1995年，通通用电气公司司开始在公司司内部全面推推广6战略，从根根本上彻底地地改变了公司司的企业文化化，不仅使公公司得到了上上百亿美元的的回报，而且且为通用电气气

6、公司向新世世纪的迈进，奠奠定了坚实的的基础。用杰杰克韦尔奇的话话来说，6是通用电气气公司有史以以来一项最重重要和影响最最深远的战略略举措，它的的实施教会了了公司全体工工作人员一种种重新思考问问题的方式。现在越来越多的的企业，尤其其是位居世界界500强的的企业，都已已经开始实施施6战略，例如如花旗银行、柯柯达、西门子子等。6的实施，为为这些公司带带来了丰厚的的利润和其它它的各种高效效益。质量发展的历史史从数量到质量1重数量的时时代第二次世界大战战之后相当长长的一段时间间内，是一个个重数量的时时代。当时的的观点是以生生产为导向。企企业生产出什什么样的产品品，顾客就购购买什么样的的产品，顾客客基本上

7、没有有太多的选择择余地。在这这种情况下，企企业主要考虑虑的是如何尽尽最大可能地地使生产规模模扩大，以求求得更大的利利润。例如福福特汽车，它它发明了专业业化的生产，其其主要目的是是强调提高生生产效率而不不是强调质量量。在这一阶阶段，企业生生产强调的是是数量而不是是质量。体现现在销售上，竞竞争往往是通通过价格来竞竞争，而不是是靠质量的优优异来取胜。2重质量的时时代20世纪70年年代以来，随随着经济的进进一步迅猛发发展，同行业业的企业之间间的竞争越来来越激烈，产产品在市场上上的竞争，逐逐步由价格竞竞争转为质量量竞争。产品品种类的丰富富，使得消费费者选择产品品的余地增加加了，消费者者更愿意接受受价廉物

8、美的的产品，产品品质量的重要要性逐渐得到到了企业的重重视。一家企企业的产品质质量能否满足足顾客的需要要，直接影响响着企业的效效益。质量低低劣的产品很很难在激烈的的市场竞争中中生存。质量量是产品的生生命，也是企企业的生命。质量的发展1数量管理和和全面质量管管理之间的差差异日本企业生产产的产品以高高质量的优势势进入了美国国市场第二次世界大战战后，以美国国制造业为代代表，一贯奉奉行的是数量量管理。美国国企业生产的的高质量的产产品由于成本本高昂，因此此价格昂贵。而而日本接受了了全面质量管管理的观点，在在企业中全面面地推行全面面质量管理，大大幅度地提高高了产品的竞竞争力。最后后，日本产品品依靠低成本本、

9、低价格和和高质量的优优势，全面地地进入了美国国市场。此时时，美国企业业才不得不认认识到全面质质量管理的重重要性，并开开始研究、推推行全面质量量管理，以提提高企业的竞竞争力。全面质量管理理是一种新型型的质量管理理方式与数量管理相比比，全面质量量管理是一种种新型的质量量管理方式。它它通常被表述述为企业全体体员工和有关关部门同心协协力，综合运运用管理技术术、专业技术术和科学方法法，经济地开开发、研制、生生产和销售客客户满意的产产品及服务的的管理活动。数量管理与全全面质量管理理之间的区别别数量管理与全面面质量管理在在管理方式上上的差异具体体见表111。表11 数数量管理与全全面质量管理理的比较考虑因素

10、数量管理全面质量管理导向以生产为导向以客户需求为导导向成本基本不考虑成本本低成本强调强调效率和规模模强调质量质量与价格高质量就要求高高价格高质量，但价格格低廉产品竞争力产品竞争力差产品竞争力强2如何进行全全面质量管理理全面质量管理理的核心内容容全面质量管理主主要强调的是是以客户为导导向、全员参参与和持续不不断地改进。客客户需要什么么产品，企业业就生产什么么产品，一切切都按照客户户的需求进行行生产。质量量是所有员工工的责任，包包括制造、研研发、服务、销销售等各部门门以及企业的的领导，全体体员工都应被被要求参与质质量改进活动动。此外，公公司要在质量量管理上不断断地追求更高高的目标和进进行改进。公司

11、的全体员工工明确了全面面质量管理的的要求之后，最最重要的是通通过什么方法法来达到这些些要求。6正是在全面面质量管理发发展的背景下下应运而生的的。一些企业业在以前的基基础上，不断断地摸索着新新的有效的管管理方法，逐逐步总结出了了6的管理理方法。不断扩大的质质量概念目前质量的概念念在不断地扩扩大。过去的的质量概念是是能满足规范范的要求，而而现在仅仅满满足规范的要要求是远远不不够的，还需需要让客户满满意，甚至还还要让客户达达到愉悦，这这就是质量不不断地向更高高层次发展的的体现。以生生产一支笔为为例，过去可可能只需要按按照规范，满满足颜色、尺尺寸和能使用用等方面的要要求就可以了了，但随着质质量概念的发

12、发展，较高的的要求是让顾顾客在使用笔笔时觉得好用用，发展到更更高的层次后后，有些顾客客可能就喜欢欢用“英雄”品品牌的笔，因因为顾客在使使用过程中逐逐步偏爱这种种笔，觉得使使用起来感觉觉愉悦。【案例】胡先生有一次居居住在香港的的一家五星级级酒店香香格里拉饭店店。在这家饭饭店中有洗衣衣的服务项目目。当时胡先先生的衬衫掉掉了一粒扣子子，胡先生外外出时只能用用领带遮住。后后来，饭店服服务生帮他洗洗完衬衫，并并把衣服送回回来。胡先生生发现，掉的的扣子已经被被缝上了。由由于衬衫的扣扣子是特制的的，无法找其其它扣子来代代替，饭店服服务生将胡先先生衬衫下面面的扣子拆下下来，缝到上上面的位置。这这样既美观，又又

13、不影响衬衣衣的穿着，胡胡先生以后出出去时不再需需要用领带来来遮挡了。这这件事给胡先先生留下了非非常深刻的印印象，对饭店店的服务觉得得非常满意和和愉快。这就就叫客户的高高兴或愉快，超超出了客户的的期望，正好好又满足了客客户的要求。【自检】根据你的观察，你你所在公司的的产品质量的的发展经历了了哪几个层次次？并请你谈谈谈对数量管管理和全面质质量管理的理理解。_见参考答案11质量的等级质量的四个等级级麦肯锡公司曾针针对汽车制造造行业中质量量管理方面的的情况做过一一个调查。通通过调查日本本、欧洲和美美国的汽车行行业来研究质质量管理在这这些公司的差差别以及对公公司造成的影影响。调查发发现：质量管管理与公司

14、的的盈利密切相相关，质量管管理好的公司司的盈利状况况也相应的良良好，而且客客户对公司也也较为满意。根据质量管理水水平的高低，麦麦肯锡公司将将这些公司分分为四个档次次：一级水平平称为检查，二二级水平称为为保证，三级级水平称为预预防，四级水水平称为完美美。如图11所示。图11 质量的四个个等级1第一级别：检查检查就是指仅仅仅通过检验等等程序来保证证产品的质量量。产品生产产出来以后，由由专业的检验验员根据既定定的规范核查查产品是否满满足要求。这这一级别的公公司将质量的的好坏完全交交给了质量控控制部门，管管理水平很低低。2第二级别：保证保证是指早在产产品生产过程程中就已开始始注意保证产产品的质量，质质

15、量目标由生生产部门来实实现。在生产产过程中就开开始关注工艺艺和流程，质质量管理的着着重点放在制制造领域。3第三级别：预防实际上，产品设设计与生产工工艺是相互影影响的。这一一级别的企业业在产品设计计时，就已经经考虑到设计计对生产的影影响，出现了了面向客户的的特征。第三三级别由于加加强了工序的的控制，生产产过程处于受受控状态，因因而能相应地地大幅度降低低质量成本并并提高了产品品的质量。4第四级别：完美在第四级别的企企业中，质量量受到极大的的关注。质量量是每一位员员工的责任，每每位员工都在在竭尽全力地地寻求提高质质量的途经，并并且产品始终终如一地面向向外部客户，最最大限度地优优化了产品生生产的各个流

16、流程。第四级开始靠近近全面质量管管理所提出来来要求，每位位员工对质量量都负有责任任。各等级的特点在检查、保证、预预防和完美这这四个级别中中，处于检查查级别的企业业质量管理水水平最低，处处于完美级别别的企业质量量管理水平最最高。在最高高的级别中，企企业的生产完完全以客户需需求为导向，全全员参与，不不断地追求产产品质量和服服务的提高。各各级别的差别别比较详见表表12。表12 质质量管理水平平的各级别比比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检检查来保证质质量，质量控控制完全交托托质量检查部部门。设计产产品和生产过过程中没有考考虑质量，研研发与生产完完全脱节。质量控制方式完完全被动，质质量无法保证证

17、。第一级别，质量量管理水平很很低保证开始出现质量目目标，质量目目标主要通过过生产部门来来实现。开始始测量生产工工艺流程的稳稳定性，质量量的着重点控控制在制造领领域。没有考虑产品设设计与生产工工艺之间的影影响，这一级级别的产品质质量还是难以以更好地得到到保证。第二级别，质量量管理水平较较低预防早在产品设计的的同时，就已已考虑对生产产工艺的影响响，开始出现现面向客户的的特征，生产产过程处于受受控状态。开始与供应商紧紧密配合，从从半成品层次次就严格地控控制产品的质质量。成本大幅度降低低，质量提高高。第三级别，质量量管理水平一一般完美全员参与，质量量好坏与每一一位员工的责责任都紧密地地互相联系。追求卓

18、越，每位位员工都寻求求提高质量的的途径，以使使客户满意。完全面向外部客客户，最大限限度地优化流流程，根据客客户的需要来来提供优质的的产品和服务务，主动地提提高质量。第四级别，质量量管理水平较较高【本讲小结】在本讲中主要介介绍了质量的的概念和发展展以及质量管管理的四个层层次。质量就就是一组固有有特性满足要要求的程度，具具体地细分有有产品质量、服服务质量等。质质量的好坏是是根据产品或或服务是否能能较好地满足足顾客的需求求来决定。企业对产品的生生产由重数量量逐步发展到到重质量。企企业的质量管管理水平分为为四个级别：第一级别别为检查；第二级别为为保证；第第三级别为预预防；第四四级别则是完完美。企业质质

19、量管理水平平所处层次的的不同，势必必会造成企业业的产品质量量和服务质量量自然就不一一样，其核心心竞争力也相相应的就不一一样。【心得体会】_第2讲 粗放放管理和精细细管理【本讲重点】粗放管理的特征征精细管理的特征征实现从粗放管理理到精细管理理的转变粗放管理和精细细管理的比较较粗放管理的特征征过去的很多企业业（甚至目前前的部分企业业）在管理中中采用粗放管管理的形式，使使得企业的生生产效率、产产品质量和服服务都无法提提高。粗放管管理的特征具具体表现为以以下几个方面面：1追求由投资资和需求所拉拉动的规模增增长粗放管理追求由由投资和需求求所拉动规模模的增长，而而不是有计划划、长足的发发展。在我国国，随着

20、从计计划经济向市市场经济的转转变，市场需需求迅速增大大。很多国有有企业凭借其其得天独厚的的条件而迅速速发展壮大。其其中有些国有有企业的员工工甚至能从十十几个人发展展到几千人，销销售收入在两两三年内就能能急剧扩展到到十多个亿。但但随着市场的的逐渐饱和以以及市场竞争争的日趋激烈烈，这些企业业由于缺乏长长期规划而很很快衰败了，这这就是粗放型型管理企业的的明显特征。2热衷于哲学学层次上的管管理思路和经经营战略的思思考粗放型管理的另另一个重要特特征是企业领领导层热衷于于哲学层次上上的管理思路路和经营战略略的思考。将将精力过度集集中于空泛、高高深的理论之之上，而十分分缺乏对具体体管理方法的的研究，企业业缺

21、乏行之有有效、可操作作性强的管理理思想。例如如，很多企业业的高层领导导者比较乐意意探讨如何从从孙子兵法法和易经经等古代文文学巨著中获获取管理企业业的灵感。3管理实践中中的形式主义义粗放型管理在管管理实践过程程中经常出现现形式主义。很很多企业往往往片面地追求求建立自己的的企业文化，例例如“质量重重于泰山”等等口号，而实实际上却并不不实行。质量量管理虽然是是公司管理的的一个非常重重要的方面，但但不是公司管管理的所有方方面。企业抓抓质量时，质质量重于泰山山；抓安全时时，安全重于于泰山；抓增增长时，则又又增长重于泰泰山，这些都都是形式主义义，没有太多多的实际意义义。4管理浮于表表面化管理浮于表面化化是

22、粗放管理理中的常见现现象。很多中中国企业的硬硬件设施与国国外企业相比比一点也不差差，如国内很很多企业建立立了最先进的的信息管理系系统，但是服服务质量却无无法与国外企企业相提并论论。与软件相相比，硬件就就是表面化管管理，表面上上看似乎已达达到世界一流流水平，但实实际在软件管管理上却没有有达到国外同同行的水平。简简单地说，成成本与效率之之间不成正比比，企业竞争争力依旧没有有实质性的提提高。5管理停留在在“差不多”的的层次粗放管理充其量量也不过是一一种“差不多多”的管理，而而根本谈不上上是准确、科科学的管理。很很多企业领导导张口就是企企业将实现110%的增长长，但实际上上却没有任何何有说服力的的依据

23、。这种种“差不多”的的管理在措辞辞中往往带有有差不多、大大概等字样。企企业在进行质质量管理时，常常常自我感觉觉良好，而实实际上却对产产品合格率、每每道工序的能能力和成本等等情况如何都都知之甚少。粗放管理在实际际上是一种短短暂的管理，企企业事先并没没有进行足够够的长期规划划，企业政策策往往是朝令令夕改，不稳稳定性极大，抗抗风险能力低低下。粗放管管理不利于企企业的长期发发展。精细管理的特征征随着市场竞争的的日趋激烈和和企业对管理理认识的不断断深入，越来来越多的企业业意识到粗放放管理的诸多多弊端和对企企业的不良后后果，纷纷向向更为科学、有有效的精细管管理方式转变变。精细管理理是一种高效效、节约的企企

24、业管理方式式，它具有以以下特征：1以建立完美美的流程为中中心，强调不不断地改善国内与国外的市市场存在着本本质的差别。我我国经济体制制从计划经济济过渡到市场场经济之后，市市场需求急剧剧地增大，为为国内企业迅迅速成长创造造了良好的机机遇。企业迅迅速成长后，应应当清醒地认认清现实，抓抓住机会以加加强对企业的的管理，使管管理精细化、节节约化。像通通用电气这样样的公司经历历了世界大战战，企业都没没有垮掉，这这正是精细化化管理增强了了企业抵御强强劲风险的能能力。对于一家完全靠靠需求而发展展起来的企业业来说，当企企业达到一定定规模而需求求开始下降时时，企业不可可避免地势必必会陷入困境境。企业应随随着不断变化

25、化的外部环境境而相应地也也随之而变化化，以建立完完美的流程为为中心，强调调不断地改善善，降低外界界环境变化对对企业发展所所造成的影响响。2强调数量化化、精确性精细化管理强调调数量化和精精确性。在这这样的背景下下，严谨成为为了一种习惯惯性的行为。管管理者对成本本情况、材料料来源和增长长趋势等方面面的因素都必必须有充分的的了解和足够够的依据来支支撑自己的判判断。强调各各类数据的重重要性、准确确性，将管理理数量化并提提高管理的精精确性作为企企业管理的目目标。产品的高质量不不是靠企业夸夸夸其谈所吹吹出来的，而而是要通过具具体的指标来来体现。精细细管理不再像像粗放型管理理那样采用“差差不多”的说说法，而

26、更多多的是要依靠靠严谨的行为为。精细管理理通过对数据据的分析研究究，来确定具具体如何操作作。3关注企业的的财务状况实行精细化管理理的企业，十十分关注企业业的财务状况况，尤其是成成本和各个重重要的周转指指标。公司关关注企业的财财务指标、收收入、成本、利利润和资金周周转等状况。提提高产品质量量是为了最大大限度地能使使客户满意，销销售是为了增增加公司的收收入，公司不不能为了改进进质量而改进进质量，而应应想尽各种办办法地尽量降降低成本，提提高生产力，进进而改善企业业的财务状况况。通用电气气采用6的的战略，是因因为它提高了了公司的生产产力，它能给给公司带来价价值，为股东东带来价值。归根结底，对企企业来说

27、，最最重要的是财财务。采用什什么样的管理理，主要看它它是否能为企企业带来价值值。4强调对领导导力的建设精细管理强调对对领导力的建建设，精细管管理能很有成成效地帮助企企业建立学习习型的组织。人人出生以后，首首先是生存，快快速的成长，长长大以后开始始学习，开始始关注自身的的健康情况以以及个人的发发展前景。企企业和人一样样，也必须有有自己学习的的能力，从自自己失败的教教训中吸取经经验，从而求求得进一步的的成长。因此此，强调对领领导力的建设设，建立学习习型组织也是是精细管理的的一个重要特特征。表21 粗放管理和和精细管理的的主要差异粗放管理精细管理管理形式简单、粗粗略管理集约化、经经济化缺乏长期的发展

28、展规划，管理理高度不稳定定性长期规划企业发发展，管理有有所侧重点管理浮于表面化化管理深入、到位位管理目标混乱不不清晰管理目标明确，十十分关注财务务状况“差不多”现象象严重，缺乏乏严谨的态度度强调指标化、数数量化、精确确化效率低下，企业业竞争力不高高效率高，竞争力力强【案例】日本的欧姆龙公公司，主要的的产品是继电电器。进入这这家公司在上上海的工厂可可以发现，所所有的标识非非常清楚，不不合格的继电电器按照顺序序码放在小盒盒子里，搁在在红线区域之之内。在生产产过程中，有有一道焊接工工序：将继电电器放在焊接接液中，两秒秒钟之后取出出。为了准确确控制焊接所所需最佳时间间，特意设置置了一只表，两两秒钟后自

29、动动报时。所有有产品的生产产过程把握都都非常准确，环环境整洁有序序，这就是制制造业中的精精细化管理。在美国的霍尼威威尔公司，每每一位员工都都有自己的年年度目标，部部门也有部门门的年度目标标，这些目标标都已经被量量化。这样，从从公司总的目目标，精细化化到每一位员员工都有自己己的目标。霍霍尼威尔公司司的产品的交交货期不是以以天数计算，而而是以小时来来计算。例如如，一批货物物下午四点钟钟必须要到达达报税仓库，因因为要准时装装上五点钟起起飞的飞机飞飞往欧洲。这这就要求所有有的成品在两两点钟前必须须到达公司的的成品库，三三点钟装上卡卡车，四点钟钟到达报税仓仓库，五点钟钟飞往欧洲，第第二天该公司司所组装的

30、产产品就能及时时地直接出现现在市场上。目目前，很多跨跨国公司的精精细化管理已已经到达了十十分细致的地地步。与其它它企业相比，跨跨国公司的产产品是一样的的，但是管理理却不一样，所所以企业的利利润也大不一一样。【自检】中国的和和国外的都肩负着着一种共同的的责任：怎样样才能让企业业不断地迅速速发展和壮大大。但是通过过交谈会发现现，中国的一般都都往往喜欢谈谈论比较大的的战略方向，包包括如何重组组、并购、使使用谋略等各各种方法以取取得胜利；而而国外的，一般会会谈股票价格格是多少、明明年要实现百百分之几的增增长、采取怎怎样的具体举举措、成本要要降到多少。（1）通过阅读读上面的文字字，你觉得中中国和和国外的

31、差异主要要体现在哪些些方面？_（2）试用粗放放管理和精细细管理的观点点来分析上述述差异。_见参考答案21为什么要向精细细管理过渡1激烈的市场场竞争随着中国市场经经济体制的确确立和完善，企企业的数量越越来越多，同同一类型的产产品自然也相相应的越来越越多，市场竞竞争日益加剧剧。粗放型的的管理已经不不能再适应激激烈的市场竞竞争，这在客客观上要求企企业的管理必必须转型。此外，随着中国国加入世界贸贸易组织（），国国际之间的竞竞争也更加激激烈，国内企企业在面对本本地竞争的同同时，还要接接受国外跨国国公司的更大大的挑战。国国外公司在管管理上更是十十分严格，如如果我国的企企业想在竞争争中占据主动动，更应严格格

32、要求企业管管理必须改变变粗放管理的的模式，实现现向精细管理理的过渡。例例如在中国国国内市场上目目前充斥的外外国品牌的洗洗发水就是一一个惨痛的教教训。2趋于成熟和和复杂的消费费群体的诞生生趋于成熟和复杂杂的消费群体体的诞生，也也迫使企业管管理必须向精精细管理转型型。现在的消消费者群体不不像计划经济济年代那样，有有商品就买。由由于产品种类类越来越丰富富，顾客可供供选择的余地地越来越大，顾顾客心理日趋趋成熟。顾客的要求越来来越复杂，甚甚至还有个性性化的趋势。例例如现在的牙牙膏品种越来来越多，分别别针对老人、儿儿童或者妇女女的不同要求求而各自专门门设计生产。现在已经很难想想象过去全国国只用单一的的“中

33、华”牌牌牙膏的那种种没有竞争的的“和平”景景象了。因此此，企业为了了生存，为了了符合顾客的的需要，不得得不向精细管管理转变。3趋于成熟的的投资者和公公司的监管机机制趋于成熟的投资资者和公司的的监管机制，也也都迫切要求求企业进行精精细化管理。在在计划经济年年代，企业都都是政府和国国家的企业，企企业是好是坏坏与个人的关关系不大。而而现在的很多多企业是民营营企业和外资资企业，这些些企业必须要要对投资的股股东负责。股东追求的是投投资回报和企企业的经济效效益，他们需需要准确的数数字来衡量企企业的经营状状况，“差不不多”之类的的估计无法满满足他们的要要求。股东真真正关心的是是回报率、销销售收入、成成本和利

34、润。因因此企业管理理必做于细，企企业需要新的的管理思维和和逻辑，要从从粗放管理迈迈向精细管理理。【自检】根据你的体会，你你所在企业的的管理层次目目前处于哪个个_层层次？（粗放放、精细或两两者兼而有之之）。请结合自身的实实践经验，谈谈谈目前企业业存在的从粗粗放到精细的的管理转变压压力，你打算算采用哪些措措施来实现企企业管理的转转型。_【本讲小结】本讲主要分析了了粗放和精细细这两种管理理的特征，以以及管理方式式的差异。粗粗放管理追求求由投资带动动和需求拉动动的规模的增增长，热衷于于哲学层次上上的管理思路路的思考，管管理过程中形形式主义严重重，没有具体体的量化指标标来精确衡量量企业状态；精细管理强强

35、调持续不断断地改善，强强调数量化和和精确化，十十分关注企业业的财务状况况，强调企业业的领导力和和学习型组织织的建设。目前国内企业存存在着从粗放放管理到精细细管理转变的的现实压力，企企业应认识到到转变管理方方式的必要性性和迫切性。【心得体会】_第3讲 公司司流程管理【本讲重点】流程及流程管理理的概念进行流程管理的的必要性公司流程管理的的具体实施什么是流程1流程的定义义流程（）的的定义是：一一个或一系列列有规律的行行动，这些行行动以确定的的方式发生或或执行，导致致特定结果的的出现单单个或一系列列连续的操作作。简单地说说，流程就是是将输入转化化为输出的一一系列活动。公司所从事的几几乎所有活动动都包括

36、一个个流程。流程程是单个或一一组活动，先先获取输入，再再向内部或外外部用户提供供输出。不管管公司规模的的大小，它每每天都利用成成千上万的流流程创造产品品和服务。企业流程有很多多种类，包括括生产、交易易、销售和招招聘等各种流流程。生产流流程是指依靠靠机器生产，对对原材料进行行物理加工，并并把最终产品品交付外部用用户的过程。它它不包括货运运、配送或促促销等各种过过程。交易流流程则为生产产流程提供支支持，或者也也可能作为一一个独立、单单一的流程而而存在，例如如订购原材料料，整理工资资单或处理客客户订单等。2流程的三个个基本要素图31 流程的三个个基本要素示示意图流程具有三个基基本要素：输输入、活动和

37、和输出。输入入情况会影响响输出情况，输输出的是令客客户满意的方方式，输出的的时间要尽可可能的越短越越好。如果要让客户满满意，即客户户得到一个满满意的输出，人人们就必须有有好的输入和和活动的方式式。通过调整整输入和活动动的方式，就就可以拥有好好的输出了，这这是一个完整整的流程，流流程是企业进进行具体管理理的着眼点。3常见流程举举例人们已经知道，流流程是指将输输入转化为输输出的一系列列活动。通俗俗地讲，流程程就是做事的的步骤，第一一步干什么，第第二步接着干干什么。每个个流程都可以以用流程图将将整个过程清清晰地表示出出来。从生病到康复复的流程图例如：生病了要要去医院看病病，就构成了了如图322所示的

38、流程程图。图32 从生病到康康复流程图某企业的设备备维修流程图图又如：某企业的的维修流程如如图33所所示。该流程程通过相关的的五项活动，修修复了顾客设设备的故障，恢恢复其原有的的功能。图33 设备维修服服务流程图【自检】请根据你理发的的经历，分析析理发的整个个流程，并以以流程图的形形式画在下面面的方框中。见参考答案31公司的流程管理理为什么要进行流流程管理企业是一个从投投入到产出的的转换系统，它它将多种输入入转换为多种种输出，如将将原材料、半半成品等经过过生产转换成成对顾客有价价值的产品或或服务。这种转变过程实实际上就是一一个大的流程程。因此有必必要加强对公公司的流程管管理，其原因因主要有以下

39、下两点：1公司的产品品或服务要通通过流程来实实现流程控制是公司司整体功能中中最重要的部部分，因为只只有抓好每一一个细节，才才能取得良好好的结果。在在精细管理中中，只有每位位员工和每个个部门都尽职职尽责，公司司才会有较好好的经济效益益。因此，公公司必须将着着眼点放在流流程管理上。流程是连接企业业生产和客户户需求的纽带带，流程的输输出来自于客客户的需求和和公司的目标标，人、资金金和材料等方方面的输入通通过某些步骤骤转化为输出出。低成本输输入，高质量量输出，需要要通过一系列列的流程来实实现，如果没没有流程，材材料永远无法法成为产品。图34 流程是纽带带2流程的好坏坏直接影响着着产品或服务务的质量产品

40、或服务需要要通过一系列列的流程来实实现，公司产产品和服务的的优劣差异体体现在顾客的的满意程度上上。通常各公公司的流程都都有所差别，造造成的结果可可能完全不同同。成功的公公司，其赢得得顾客好评的的原因往往就就是对细节问问题的重视。细细节问题一点点儿也不能马马虎，其产品品的合格率或或服务的满意意度自然要比比一般的公司司要好得多。因此，流程控制制的好坏是衡衡量公司管理理水平的一个个最佳的标准准。关注细节节，流程控制制得好的公司司，其管理水水平一般也必必然比较高。【案例】中国的空调企业业海尔公司的的产品和服务务质量享誉海海内外。消费费者对海尔公公司的满意度度比较高，究究其原因，是是海尔公司的的上门服务

41、流流程做得好。顾顾客购买海尔尔空调后，就就可以与公司司预约时间，海海尔公司会主主动地派人上上门安装。服服务人员进门门后的第一件件事是换鞋套套，然后检查查空调配件是是否齐全，接接着才去安装装空调。安装装完空调后，用用水平尺测量量是否安装平平齐了。并且且还会询问顾顾客对服务是是否满意，请请顾客填写相相应的调查表表，直到顾客客完全满意后后才离去。这这是海尔公司司上门服务流流程的完整过过程。相比较而言，其其它的很多公公司却不注重重这些细节。服服务人员进门门不穿鞋套，安安装时也不注注意卫生，安安装以后话也也不说就走人人。其它公司司的流程差就就差在这三点点细节上，导导致了做事的的结果就完全全不一样了，所所

42、以一家公司司的管理水平平的高低往往往正体现在流流程的细节上上。公司各部门协作作过程中的常常见问题一家公司是由多多个部门所组组成的，公司司在具体事务务的运作上，不不可避免地要要涉及到员工工与员工之间间、部门与部部门之间的协协同配合。在在这些流程中中，最常见的的问题是不同同部门之间如如何更好地相相互配合，如如何共同实现现公司制订的的目标。1常见问题很多公司在体制制上存在职责责上的重叠以以及职责不明明确的问题。没没有明确界定定各部门之间间的权限，导导致处理事务务时出现互相相推诿、扯皮皮的现象。此此外，不同部部门中存在着着部门的本位位主义。在处处理公司事务务时，只考虑虑本部门的利利益而缺乏全全局观念。

43、2产生的根源源产生以上问题的的根源在于公公司的组织结结构。公司按按照功能划分分为销售、制制造、服务和和人力资源等等各个部门。这这样的划分方方法对于提高高公司的效率率显然是合理理的。销售部部做好销售业业务，制造部部做好生产工工作，而总体体上加以协调调，这一体系系被称为命令令执行制体系系，是一种直直线型的思维维。在直线型思维的的主导下，各各部门各管各各的，从而不不可避免地在在不同部门之之间产生了壁壁垒，通常被被称为边界。直直线型思维的的致命缺陷在在于将过多精精力消耗在公公司内部的争争吵之中，而而恰好忘了客客户的需求这这一件最重要要的事情，最最终导致客户户的不满意。3解决的方法法为了更好地满足足客户

44、的需求求，保证整个个“战役”的的胜利，必须须“牺牲”一一些局部的利利益。在这种种情况下，直直线型的纵向向思维是不足足以解决问题题的，应该更更多地采用横横向思维，通通过控制流程程而将各个部部门密切地串串联起来，盯盯住供应商和和客户，从而而较好地满足足客户的需求求。现在的企业内部部，已经到了了环环相扣的的地步，已经经是一个完整整的系统，不不再是单个部部门的问题，而而是系统化的的问题。从系系统方面着眼眼，每一个人人的工作都会会影响到别人人，同时自己己的工作又受受别人工作结结果的影响。因因此，人们需需要从过去的的直线性思维维，变成系统统性思维；从从过去的纵向向思维变成横横向思维。如何进行流程管管理公司

45、需要管理的的流程很多，包包括销售、采采购、研发、制制造、服务、人人力资源和财财务等各种流流程。如何改改进这些流程程，使得这些些流程更有效效率，是一个个很值得研究究的课题。流流程改进分为为五个主要步步骤：图35 流程改进的的五步骤1定义核心业业务流程首先要定义企业业的核心业务务流程，并且且要使之标准准化。粗放型型管理的公司司在很大程度度上是一家人人治的公司，公公司的运作过过度地依赖于于领导者的个个人能力。国国外的公司如如通用电气公公司在韦尔奇奇离职后，由由于有基础流流程作为保障障，因此公司司能依旧照常常运作。而国国内的很多企企业由于没有有定义核心业业务流程，无无法做到这一一点。因此，企企业必须对

46、核核心业务流程程进行有效的的定义，形成成标准化的文文件。如果没没有形成文件件，一个过程程只能停留在在某个人的记记忆水平上，经经验教训没有有积累和分享享，公司很有有可能一遍又又一遍不断地地重复着同样样的错误。2衡量阶段流程改进的第二二个阶段是衡衡量阶段。在在第一个阶段段中，将核心心流程定义清清楚，形成了了标准化的文文件。但是流流程的好坏和和运作情况需需要通过测量量的结果来检检验，要用量量化的方法去去测量流程的的状况。3分析得出流程运行情情况的测量结结果后，应对对结果进行认认真的分析，找找到影响流程程的根本原因因，从而确定定流程进一步步改进的方向向。例如如果果制造流程的的分析结果不不理想，那么么公

47、司流程改改进的方向就就应首先集中中在制造流程程上。4实施改进改进的目的是为为供需双方提提供更多的利利益。改进既既要考虑企业业自身的利益益，又要满足足顾客的利益益。改进的结结果必须使活活动和过程的的效益和效率率都得到很大大提高。改进进的性质是创创造性的，以以创造性的思思维方式或措措施，使流程程获得有益的的改变。只有流程经过定定义、测量、分分析后，才能能更有效地进进行改进。许许多企业试图图在前三个步步骤没有完成成的状况下就就贸然地实施施改进，这样样做是不可取取的。即使能能取得一时的的成绩，但过过后势必又会会回到原来的的状态。5控制控制就是按照事事先规定的控控制计划和依依据既定的标标准对流程进进行连

48、续监控控，随时发现现和评价偏差差，及时地采采取纠正措施施，消除偶发发性缺陷，使使流程恢复到到正常状态。例例如，质量控控制的任务是是维持规定的的质量水平。【自检】某公司的销售部部门来了一位位业务能力很很强的部门经经理，他具有有丰富的经验验。这位经理理来之后，身身体力行地将将整个部门都都带动了起来来，一时之间间，公司取得得了很大的业业绩。但是，没没过多久，这这位经理就离离开了销售部部门，结果公公司又回到了了原来的状态态。读完上述案例，你你认为该公司司的失败原因因是什么？在在流程改进中中忽略了哪些些环节？_见参考答案32【本讲小结】流程是指将输入入转化为输出出的一系列的的活动。流程程具有三个基基本要素：输输入、活动和和输出。其中中，输入情况况会影响输出出情况，输出出结果应该让让客户感到满满意。流程是是企业进行具具体管理的着着眼点。企业业流程包括生生产、交易、销销售和招聘等等各种流程。本讲除讲述流程程的含义外，还还分析了公司司进行流程管管理的必要性性，以及进行行流程改进的的五个主要步步骤：定义核核心业务流程程、衡量、分分析、实施改改进和控制。【心得体会】_