企业战略管理知识梳理

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1、企业战略管理知识点梳理一、企业战略管理概论战略：是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环 境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是 做正确的事（战术：正确地做事）。战略貝有以下方面的特征：QQQQQQ全局性：必须从组织全局的角度岀发确舸织发展的远量目标和行动纲鼠 长远性：战略的着眼点是组奴的未来,是为了谋求组织的长远发展和丘远則益 纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定,是组织彳曲的纲领”客观性:战略的連立必须是建立在对内外环客现分析的基砒匕竞争性:战略的f重要目的就是要在竞争中陇胜对手,赢得市场和顾鼠凤险性:战略着眼于未来但末来充满不确宦性

2、必熬导致战胳方案带有F 的风险公司战略体系/层次彌澗做正确飾事情“,如增抚（发展）战略、堆持（焉定裁悄如何将一聊事情正确f重在具体事情的方武、方法. 防守）战蹈、紧缩（撤退）战晡组合型战路即在我们的毎一项事业里应当如何进行竞争”（如成本领先 战略*差异北战略（或称别具一格陇時人 集中化战略即“我幻应谨患么支捧总萍战略和事业层战畴（如市埼营销 战BL人力協源战踣、财务战略*生产战略*研发漲略企业战略管理: 企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境 的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的 一个动态管理过程.四个环节：战略分析f战略制定f战略

3、实施f战略评价/控制。战略管理过 程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。战略管理原则：战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。二、战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析， 这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环 境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避 短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什 么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。战略分析：内外部环境及投资组合分析。（一）、外部环境分析（宏观环境、微观环境）1、宏观

4、环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因 素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度 和性质、机遇与威胁。WW析的貝体内容（PEST分析）政治讎勲Political）蹄绸1辦企业的政治因橐；竝鮭系、滋吸淵环竄S3HH8( Economical)谿结讯经济増长率、财改与货币政氮能甌运输成本;消费倾向罚 支配收扎失业率、通鵲帐与魏、利率、薜亀社麹自然（Social）碱育水平、主訪X社会般倾俗、消胡惯蒯嵋况等;人口、地资源.髄，生蕊交ii斟设版环境瞬黑(Technological)创新机亂科技投入技术总林平、技术开发应用勰及寿命周霖企业 竞争对手的硏发ff

5、iA f社餓术人才的麺水平和趣本，2、微观环境分析微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确 认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”波特五力模型进入壁卒规模经挤片实产品的菱别商标专有性转换成本*资本带求分销渠道绝讨成本优势新进入者丿咅争的决宝因養产业培长固定f存睹】成本/附加价值周期性生产过剩产品差异4商标专有竞爭者的參样性低応本产品设一 _的专有Jigyil .m? 供方预期的反击产业竞争者.竞爭强度/公司的凤险退出壁垒决定办另品轟决定供芸力量的因煮投入的羞异产业中供

6、方和企业的转换成本-替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前项罢合相对f-后项整合的威胁4替代品决宗替壮戒舔的阖秦 替代品相对价格表规 转换成本客户对替代品的使用倾向侃价杠杆买方集中程度相对立业集中程度 买方数虽买方转换成本相对企业转按成本 买方信息后项第台的能力替代品克服危机的能力价格按感性价格，购买总量 产品董异 品牌专有质呈性能的钢响 买方的利润 决策者的激励五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行 业的基本竞争态势。二）、内部环境分析内部环境分析：企业资源、能力及核心竞争力分析。企业运营组织

7、应该为谁服务？意图应该如何决定？臓分析：内胡境分廊业务伦理哪些意图应该是优先的？-为什么？资源和战略资产组织意图使命目标竞争力和能力利益相关者*组织为谁服务？文化背景哪些意圈是优先的？为什么？从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势 的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心 竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立 新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才 能增加价值。1、价值链概述：价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争

8、 优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如 原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联 系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务 这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高 企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各 链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间 的关系，与顾客之间的关系。2、核心竞争力概述定义：核心竞争力，又称“核心能力

9、(Core Competence)”、“核 心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所 特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你 到底会干什么、特别会干什么。一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度 出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于 模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。(三)内外环境结合分析：SWOT分析所谓 SWOT 分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与 研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和

10、威胁等，通过调查 列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配 起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究， 从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。S (st reng ths) 是优势、W (weaknesses )是劣势，0 (oppor tuniti es) 是机会、T (threats)是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个 企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁) 之间的有机组合。SWOT分析模型优势机会劣势挑战

11、SWOT 分析的步骤】:第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、ST、WO、WT 策略； 第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体 战略与策略。SWOT 业务策略矩阵:优势（S ）劣势（W）机会（O ）50战略:増故型战略（依靠内部优势,利用外 wo战曙:扭转型战略（利用外部机会f克服 部机会”创建最佳业务状态）内部务超,机不可失）威胁（T）ST战路：赛种经营战略（依靠内部优势,回避 WT战略：防御蛰战略（减少内部劣势回避 夕唧咸胁.果断迎战）今幽威肋休养生息）四）业务投资组合分析除了一些较小的公司外

12、，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而 每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择 的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在 制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体 竞争战略。根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价 值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公 司总战略。对于业务投资组合部分，可采用波士顿矩阵（BCG） （Boston Con suit ing Group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单

13、元。业g投鲍合分析一波1瀬阵(BCQ Boston Consulting Group)业务劇(ftF1类型：问题业务; 收入：低、W;现金赢：负战略:仔细分析；ri类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等瞬:増加投资促増长:类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现錨：中等或负； 战略:分析决趕否放弃;kJ类型：现金牛产品； 收入：高、稳定； 现金流：咼、稳定 战略：尽量维持;丄三、战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）战略制定前应思考两个问题：1）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪 里去（即愿景是什么）？2）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）实战略制定战略实施计划企

14、业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排1、愿景企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经 营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业 务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯 塔”。2、使命企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因是企业经营管理的全部意义所在。企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感 是引

15、导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的 动力之源。3、战略目标战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略 目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和 所要达到的水平。4、战略选择战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上为实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。外部环境一社会环境 特殊环境（任务环境） 行业分析机会与威胁内部环境组织结构组织文化战略资源组织能力优势与劣势业务和战略的确定 公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战 略、紧缩（撤退）

16、战略、组合型战略。 事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略（或称别 具一格战略）、集中化战略。 职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战 略，生产战略，研究与开发战略等。占线网调整战略整顿.紧缩.重构横向整合 整合战略纵向整合购并.自创.联盟出售.转让.关闭前向整合 后向整合相关多元多元战略无关多元集约战略退出战略进入战略难 易整合难度并购.自创.联盟？合并或收购联合开发和 战略联盟合资企业-联营网络组织特许/许可证内部开发快慢进入速度纵向整合拓展战略:涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能必要性：出现以下情况，由于交易不确定、有限理性 、投机性，可 考虑纵向整

17、合.买主与卖主数量很少；对交易依赖性强（资产高度专用性）交易十分频繁可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突横向多元发展战略:追求增长：外部发展机会与内部资源的平衡，使内部资源得到释放分散风险：风险表面分散和内在集中的平衡；风 险负相关（反周期组合）和资源、能力正相关的平衡.增强实力：强化核心能力与多元平衡发展的权衡，基于多元化构筑核心能力.范围经济：资源共享，降低成本，创造新老业务的竞争能力.考虑多元化战略要进得去、能取胜、有发展 基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 无冲突：

18、多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？5竞争优势培育竞争优势定位：创造特色特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位。 通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。提供特殊产品或服务(Variety)满足特殊顾客的需要(Needs)以特殊途径满足顾客(Access)特色创造途径一：取舍有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径 依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择。鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，(如形象和商 誉、活

19、动、内部管理与协调等的不相容)特色创造途径二：整合整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势。业务发展、内部管理活动有机整合技术、制度、组织、管理创新系统集成 市场网络协同和资源协同效应6 竞争优势持续：核心竞争力核心能力：组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力 是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事 实或模式；一线执行能力指能创造并提出业 界最好的产品或服务。独特的技能和知识；钿识积累和企业成长的途径依赖性难以用语言或文字表达的知识技能；核心能力要从战略眼光来构筑； 核心能力可以是某一特定的知识技能， 也可以是知识和技能的组合。企业持续变革能力 企

20、业技术创新能力 企业市场营销能力 企业成本管理能力 企业文化和凝聚力企业核心能力管理：*核心能力必须能统率组织的权力结构核心能力应由总裁而非独立行动的部门负责人来选择提出在一定时间内总裁只能选择个核心能力加以培植*以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力四、战略实施战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。如何确 保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。管理变革组织调整调动资源组织调整：战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运 营的组织结构。调动资源： 企业调整战略时，需要

21、改变企业日常惯例，转变文化特征，克服 政治阻力。管理变革： 调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治 阻力。战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。五战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检 查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。 当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于 内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这 一过程就是战略修正或控制。1、战略控制：领

22、导战略意识控制领导战略素质创新意识风险意识洞察能力外交能力战略激励2、战略控制：控制基本要素战略性资源配置战略性人力资源管理 核心能力培育制度创新与管理创新 组织变革与组织学习 企业文化建设3、战略控制：业绩标准控制战略结果导向企业、战略单元”职能部门目标兼容顾客价值、股东收益.员工利益兼顾战略激励标准要求：在设计、认知*行动、考核上做到合理.简单、清晰.易行、愉悦示例：顾客价值一回头率、推荐率.流失率核心：建立顾客价值、股东收益和员工利益三者互动共生 重点：对企业业绩最具决定影响的因素尽量量化4、战略控制：实施进程监控进程监控目标结果导向前提下，全体成员自觉追求过程卓越逬程监控服务于目标实现

23、进程监控导向人人有事干W事事有人干：人人是管理者没有管理的管理是最高境界的管理陷阱防止短期行为导向；激励错误行対目标手段错位；奖惩考评倒置5、考核激励控制：四主四辅的激励原则*内在激励为主, 目标激励为主, 正向激励为主, -团队激励为主,外在激励为辅 过程激励为辅 负向激励为辅 个体激励为辅【例:平衡积分卡】战略目标财务维度 参考权重22%投资回报率-增收现金流资产回报率-节支顶目盈利性资本报酬率-创利肓鉛客户维度 巻考权重22%市场占有率-悄格指数客户保有率 顾睿甘恪调査 客户满意度 -客户创利能力内部流程维度参考权重34%生产率-市场响应速度质量提高能力供应齢货周转率流程改善能力-安全事件指数学习与发展参考权重22%