世界优秀公司培养领导人才的标杆做法

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1、世界优秀公司培养复合型（领导）人才的标杆做法 根据一项最新全球调查，在北美和亚洲只有15%的公司表示，在各个关键岗位上，它们拥有足够数量的合格接班人。欧洲的情况稍好些，不过即便如此，也只有不到30%的欧洲公司对后备人才的质量和数量充满信心。此外，在有些地区，如新兴市场，许多公司都把重点放在增长战略上。在这些地区，富有经验的管理者尤为缺乏，而且这种情况在今后20年内可能仍将持续。对此，大家普遍采用的一种战略，是制订“高潜力人才”计划。所谓“高潜力人才”，就是指公司认为可能成为未来领导者的人。这种战略显然对双方都有好处：有发展潜力的管理者会青睐那些能提供一流发展机会的公司；而完善的人才储备体系能够

2、有效帮助公司挑选出最好的高层领导人。1、 长板凳计划 （Long Bench） （IBM）- IBM接班人计划又称长板凳计划是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。 IBM的长板凳计划是指，现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。- IBM“长板凳计划”是一个完成的管理系统，由相关的机制和文化保证。机制上，IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；文化上，IBM给管理者

3、的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。- IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。 一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。具体内容是必胜的决心行业洞察力，创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力团队领导、直言不讳，团队精神和决断力；持续的动能培养组织能力，领导力和工作奉献度；核心策划发现公司的明日之星并有意识地培养他。- 两个序列即行动和专业两个序列。公司有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。通过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为“明日之星”，便会被安排参加新主管训练课程，学做主管(如参与

4、业绩考核、鼓舞士气等)，并开始经历更多的磨练。此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向。三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。- 每年，“长板凳计划”要在IBM全球5千多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮岗的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。2、 轮岗 （丰田）- 日本企业普遍实行轮岗制度，尤其在一些大中型公司，从比

5、较基层的管理职务比如副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。- 在日本企业里，高管轮岗制度有定期轮岗和不定期轮岗两种，如三洋集团固定轮岗的时间是每年的4月、10月。三洋集团也明确规定了管理人员的离任制度，其中规定了课长55岁离任，部长57岁离任，他们均需在离开原职位时将自己的工作交接给继任者;各事业部长也有离任制度，在培养继任者方面，定期轮岗发挥着很大的作用。日本企业不会过分依赖个人的力量，有完善的组织架构及人员支持，对业务了解程度

6、也较高，因此，在实施高管轮岗过程中，不会出现一个管理人员被抽走导致业务不能正常开展的情况。一些管理学家认为日本这种普遍的轮岗方式不仅培养了员工的综合能力还解决了两个企业管理上大问题：1. 长期的职位不变带来工作激情的消失，轮岗虽然不是职位的提升，但是全新的业务带来了全新的挑战。2. 长期在一个岗位容易滋生腐败问题，轮岗比较有效地控制了这个问题。-3、 交叉培训 （Westin 酒店）- 培养复合型技能，一个部门人员到另一个部门工作，现场接受培训。- “交叉培训”是一种使员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式。这一方式从渊源上看，并非是专门服务于酒店业的人员管理，而是

7、肇始于美国的一些大型工业企业中的员工培训实验；虽然由于工作环境的差异，“交叉培训”在不同的企业领域的内容、途径和实施目标等各不相同，但被引入酒店业之后的实践却毋庸置疑地证明了其对提高人员工作效率的积极作用：1部门内部培训开始，先一线后二线，在实施交叉培训的过程中，应先进行部门内部的轮岗，再进行部门之间的交流；先进行对客技能的培训，再进行后勤部门与其他辅助部门的培训。2跨部门的培训，各部门协同配合不同部门之间员工的交叉轮训，主要由人事部负责制定具体的培训计划，调配各部门的资源和人力。3适当授权，整合人力结构，授权就是在工作中赋予下属更多的自主权，授权的本质在于释放，员工拥有的但却未被完全调动的知

8、识、经验与才能，以此来提高员工的工效和质量。通过有效授权，来减缩一些管理职位，从而使酒店的整体人力调配更趋精炼合理，人力资源结构更优化，既提高了工作效率，又降低了人力成本，还能推动酒店的净收益不断上升。4、 内部兼职 （Walmart）- 内部兼职：增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力。兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。内部兼职只能采取跨

9、单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 工作开展方式：1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。-5、 系统化培养领导人才 （GE 通用电气）- GE公司的领导人才培养靠的是一整套各部分互相支撑的完整体系：既有坚定的理念、细化的具体原则和充足的财力支持，又有正确的开发策略、领导者和员工的真诚实践、独特而有效的培训方法、完善的制度和配套措施。这些东西不是孤立存在的，而是通过公司上上下下的日常

10、经营活动有机整合在一起的，从而渗透到企业灵魂和血液中，形成一套别人难以模仿的培训文化。- GE公司的领导者认为自己最擅长的事情，就是培养领导者。GE公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置来考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念。- GE公司建立了一套培养领导人才的基本原则，这就是：第一，招聘聪明而有进取心的优秀人才；第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准；第三，不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为；第四，为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机

11、会，同时也提供培训机会；第五，建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。- 采取主要从内部培养企业领导者的策略，这是目前许多先进企业培养领导人才的通行做法，GE公司也采用了这一策略。 GE公司的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层每一个员工敞开的。GE公司的哲学是每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在GE获得成功就必须朝领导者努力，企业也应当为他们提供管理开发培训课程。GE向基层员工提供的管理开发课程有许多种，但是并不是硬性规定的，员工可以自行选择想要上的课程。员工由基层经理人员培训进入中高层

12、经理人员培训则要经过层层选拔，选拔采用360度评估的方法，由上级、同事和顾客来打分，得分高的人才有希望获得更高层次的管理开发培训。不过领导者仍然在人才选拔中扮演重要角色，企业还专门设立了杰出领导奖来奖励那些能够从各个方面举荐优秀人才的经理人员。- GE公司的培训之所以非常有成效，还在于该公司在领导人才培养中采取了“干中学、学中干”的方法，不仅通过培训向学员提供知识与技能，而且努力把课堂与企业实际问题结合起来，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。为了把“学”与“用”结合起来，GE公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实际相结合；二是向接受过培训的人提供进一步发展的

13、锻炼机会。- 在提供发展机会方面，GE公司对参加过培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台。GE公司对经过初级管理开发培训的人会给予项目领导者或团队领导者的岗位去锻炼；对经过高级管理开发培训的人，会给予部门或企业领导岗位去锻炼；再往上又会给予不同职能部门或不同地区、行业的企业领导岗位的锻炼机会，直到送到总公司的领导岗位。韦尔奇本人就是通过这样的途径走过来的，他先从项目经理做起，后来又在塑料事业部，化学与冶金事业部、组件与材料事业部、消费品及服务事业部等多个部门工作过。 6、 体验式学习 （礼来Eli lilly）- 在ELI Lilly公司，每年都有2次体验式学习计划，挑选比较有潜质的精英员工

14、，每次6周，每次18名，共同研究一个经过CEO确定的战略课题把课堂培训带入到活生生的现实环境中，体验不同的工作和领导利用各种技巧技能，比如岗位轮换或“体验式学习”，将一群有潜力的员工集中在一起学习，让他们就一些紧迫课题提出建议，如：是否进入一个新的区域市场，是否推行一种新的业务模式等。该计划将经过各部门经理和人力资源部门筛选的有潜质精英集中在一起，来研究一个经过CEO确定的战略课题。18位经过挑选的至少具有执行总监潜质的雇员，代表着不同领域和职能，他们将参加一个为期6周的会议，与相关专家、业界领军人物、客户、评论家讨论，然后分析他们所学习到的东西。Lilly公司的体验式学习计划达到了双重目的：

15、为员工们提供了发展经验，他们超越原来各自职能的限制来面对重大的战略问题，因此学到了一个CEO所应具备的眼光；同时，他们也为公司创造出了有价值的产品或业务。-7、 继任者计划 （Intel）- 继任计划（Succession Planning）是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储备以及完备的领导人才开发计划- 英特尔的内部继任者计划：1.长期规划，每年1月的年度会议，董事会对竞争高级职位的人员进行业绩扫描，提前形成5-6年人员储备的计划；2.拨款

16、用于高管培训，寻找那些40岁上下的人，评价他们的长期职业发展前景，跟踪他们的晋升情况，在早期鉴别出人才；3.设置重叠工作职责，使同一岗位上的两人互相支持、学习新的技能。丹佛科罗拉多大学的银行管理学教授韦恩卡西奥说，雇佣与培训一位管理人员的成本大约是其年薪的两倍；一些猎头公司认为成本接近于150%。这些成本估算包括当岗位缺员时以及新的管理人员在学习新的工作时（可能会花费多达一年的时间）所损失的生产力成本。8、 4级培训 （Motorola）- 以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积累了一套系统的机制。公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括度或度的评估和分

17、析。对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。然后制定个人培养计划及后续辅导计划。一套级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。第一级是“领导效力强化培训项目”（），其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目基础班”（），其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目高级班”（），其重点在于培养学员的“自

18、我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。-9、 管理培训生 （P&G）- 管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使

19、组织保持持久的竞争优势。 中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。- 由于管理培训生的特质，公司能够对他们进行较为系统的培训，因此，对于管理培训生的专业知识要求并不是很严，而更看重他们的综合素质。虽然各个公司的分类方法众多，不一而足。但是主要的几种综合素质包括：事业心： 领导力、分析能力、快速学习能力、表达能力与说服能力、英语能力。- 管理培训生项目一般都会包括培训和实践两个部分；培训部分一般包括领导力培训，企业文化培训，业务培训等内容；而实践部分则会安排在公司的核心部门，以跨部门轮岗的形式，让培训生较为全面的接触公司运营的各个方面。-