制造业生产成本控制实战

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1、制造业生生产成本本控制实实战(四四)-生产产绩效衡衡量与提提高方面面的实战战经验 二20100-033-233 155:28821.先先进公司司的管理理说到底底是一种种以人为为核心的的管理。人人在管理理上，具具有2种种性质：【1】人人是公司司中最宝宝贵的资资源，管管理人的的时间、增增加人的的能力、培培养复合合型人才才，是公公司源源源不断创创造利润润的保证证和前提提。【22】人是是各项成成本的最最基本的的驱动元元素，人人一增加加，各项项成本都都会增加加。据统统计，公公司每增增加一个个人，大大约会有有45项项费用随随之增加加，它们们是：（11）工资资；（2）奖奖金；（3）养养老保险险等各种种保险；

2、（4）住住房公积积金；（5）招招聘费用用；（6）档档案费；（7）人人才代理理服务费费；（8） 培训讲讲师的费费用；（9） 培训场场地占用用费；（10）培培训工作作人员的的费用（11）福福利费；（12）餐餐费补贴贴；（13）电电话费补补贴；（14）交交通费补补贴；（15）饮饮用水费费；（16）办办公用品品费；（17）公公司年会会费用；（18）旅旅游补贴贴；（19）夏夏季防暑暑降温补补贴；（20）冬冬季取暖暖补贴；（21）房房租补贴贴；（22）五五一十一一春节过过节费；（23）带带薪探亲亲假（24）股股票期权权；（25）各各种提成成；（26）带带薪年假假；（27）水水电气费费；（28）上上网费；（

3、29）邮邮递费；（30）清清洁用品品费；（31）名名片印刷刷费；（32）报报纸杂志志订阅费费；（33）钥钥匙磁卡卡费；（34）办办公场地地租金；（35）使使用公司司的办公公设备；（36）使使用公司司的其他他固定资资产（37）病病假期间间的基本本工资；（38）工工伤费用用；（39）对对员工进进行业绩绩评估的的费用；（40）维维持员工工满意度度的费用用；（41）解解雇费用用；（42）与与人有关关的诉讼讼费用；（43）新新员工给给予指导导的费用用；（44）新新员工工工作做错错的失败败成本；（45）与与员工进进行交流流、沟通通的费用用。由以以上列举举出来的的，惊人人的455项成本本费用项项目可以以得到

4、一一个思路路：如果果能够在在保证工工作数量量、工作作质量的的前提下下尽量缩缩减雇佣佣的人员员，则公公司的成成本开支支可以大大大的降降低。这这也就是是为什么么跨国公公司在经经济不景景气、收收入下滑滑的时候候，第一一个成本本控制措措施就是是裁员的的根本原原因。【33】精简简组织和和员工的的精髓就就是：人人员想办办法减到到最少，用用最少的的人创造造最大的的效益，同同时把在在职员工工的待遇遇不停的的提高，最最后公司司、员工工都赚到到了钱。而而不是大大家都在在吃大锅锅饭，虽虽然饿不不死但是是也发不不了财。22.削减人工成本总的思路有4个：（1）精简组织，减少组织层数；（2）通过工作抽样等方法削减雇佣人数

5、；（3）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；（4）消除系统性损耗。 下面分别加以说明。23. 精简组织，减少组织层数【1】首先衡量该组织的存在价值，是否真的需要这个部门、这个岗位；【2】其次考察某个管理者的管理幅度：一个管理者的直接下属以7-10人为宜，直接下属过多或者过少都是不合适的；【3】管理层次：（1）首先要有一个合理的汇报关系，重新安排汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，尽可能提高关键部门的汇报层次。（2）其次简化管理层次，推行扁平化管理，缩短上下级沟通的时间，提高沟通速度。从实践经验来看，层数越少越好，三层最好：第一层：基层员工；第二层：中层经理、

6、主管；第三层：高层经理、副总、总经理；有些集团公司规模庞大，总经理下面可以设多个副总，但是最好不要多过10个副总。每个副总分管多个部门，但是最好不要多过10个部门。对于中层经理，尽量少设副经理、副主管。实在是需要设副主管，那就让这个副主管兼任多个部门的副主管。（3）精简机构，减少人浮于事的情况。裁减管理水平低下的管理人员，如果可行的话，可以考虑合并一些部门。不称职的人在公司内的职位越高，对公司的破坏力就越大，处理这种不称职的人员必须及时果断，心要硬、手要狠、动作要快，不能拖泥带水、瞻前顾后、犹犹豫豫。（4）果断解散亏损部门、亏损分厂和亏损业务单元，只要扭亏无望，或是在公司业务单元的成本效率倍数

7、排名中总是最后一名，就果断砍掉，把资源投入到回报更高的业务单元中去。【4】组织结构分析：在平时的日常工作过程中，需要不断的问自己以下问题：（1）这个部门真的是有必要存在吗？（2）这个部门的每个人都在做什么工作，需要这么多的人吗？（3）这些员工都是合格的员工、优秀的员工、精练的员工吗？（4）职位、岗位的分配合理吗？从基层员工到高级主管之间，有必要分出那么多层吗？有必要设置那么多的副职吗？（5）研发部门的人员和销售部门的人员是否还需要再继续加强力量？以上的5个问题就是组织结构分析，它对公司的利润起着很重要的作用，可以每年进行一次组织结构分析，防止出现“随着公司的持续运营，人员在缓慢增加”的现象。2

8、4.通过工作抽样等方法削减雇佣人数对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。如果我们直接去找某部门经理，说你这个部门的人员太多了，需要削减，他通常是不会接受的。我们只能通过工作抽样的方法，用数据来说话，来裁减人手。【1】工作抽样的目的：工作抽样的目的是为了统计出在上班时间内，有多少时间是生产性时间、创造价值的时间，有多少时间是非生产性时间、不创造价值的时间。最终达到每个人在上班的时间内，更多的是在做生产性的工作、创造价值的工作。这样一来员工的工作效率就提高了。同时也能看出来一台机器、一条生产线、一个员工、一个班组、一个车间、一个部门、一个分厂最合理的

9、工作人数是多少。【2】 工作抽样的程序：（1）先召集和培训观察员，教给他相关的知识，应该怎么去观察和记录工时；（2）与相关部门提前打好招呼，观察员进入车间、或办公室或某岗位，模拟工作抽样，确保正确记录工时；（3）对模拟抽样结果进行分析和总结以后，形成实地工作抽样的行动方案；（4）开始正式观察和记录工时，记录每个人、每台机器在做什么、做事的起止时间，从而得出3个统计资料： 员工工作时间占全部上班时间的百分比； 员工做每一件事的耗用时间和工作速度； 机器利用率。（5）利用第四步得到的统计资料去跟该部门经理谈判，要求他重新安排人手、压缩人员编制。这时因为是拿数据说话的，部门经理通常都会接受；（6）在

10、实际工作中还有一种简单有效的方法，就是不搞工作抽样，直接要求每个部门减少一个人，硬性指标。然后工作会重新分配给剩下的人。过上半年一年，再硬性要求每个部门再减少一个人，直至减无可减，实在是减不下去了才停止。不过这个方法有些主观拍脑袋决策，不如工作抽样法更为科学可信。【3】工工作抽样样应注意意的问题题：（11）交叉叉抽样：本部门门抽样别别的部门门的工作作，自己己不能抽抽查自己己；（22）随机机抽样：要考虑虑样本的的代表性性。不能能只观察察一次。要要在不同同的月份份、一天天当中不不同的时时段、不不同的班班次、淡淡季旺季季都去观观察，这这样的数数据才是是合理的的。最终终使得公公司人数数保持一一个合理理

11、的最低低水平。25.在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过灵活调配人员来提高劳动生产率 灵灵活调配配人员的的先决条条件是训训练原先先不会做做某项工工作的人人学着去去做某项项工作，直直到训练练到他会会做为止止。【11】加强职职能训练练：（11）领导导统御的的训练；（2）员员工执行行力的训训练；（33）工作作方法、操操作方法法训练；（4）新新进公司司的员工工训练；（5）部部门之间间的交叉叉训练；（6）员员工的多多职能训训练；【22】 推推行职务务代理制制度：每每个人都都必须训训练2个个人学会会做他的的工作，目目的是让让每件事事情在公公司里面面都有33个人会会做。通通过这种种训练以以后，灵灵活调动动目

12、前没没事做的的人员去去支援忙忙的手忙忙脚乱的的人员就就容易多多了。【33】轮调调制度：一个部部门里面面的人，22-3年年轮调一一次，保保证一个个人会做做他部门门内部的的所有事事情。【22】和【33】在公公司处于于发展壮壮大时期期特别有有用，随随时可以以有合格格的人才才安排到到新出现现的岗位位上去。【4】在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力：（1）首先观察、记录、检查职能部门的人员的工作量是否是饱和的，看一看每人每天的实际工作状况是否是饱和的；（2） 某个职能部门的岗位，本来规定的有这个岗位需要做哪些工作的岗位说明书，但并不是说这个员工只能做这些工作，别的工作不能做。如果他不会做别的工作

13、，通过【2】和【3】让他变得会做，然后对于公司来说，这个人就增加了一块可用劳动力了；（3） 当这个员工的工作并不饱和时，可以让他兼任他人工作中的一部分或全部工作。当工作量增加时，或公司裁员时，工作就可以很轻松的分配给剩余人员，而不用担心出问题。这样一来成本也就降低了。（4）我们还可以检查每一个人的工作方法是否是先进有效的，帮助他们、训练他们掌握更为先进、快速的工作方法，减少做某项工作的劳动时间，然后把节省下来的时间去做别的工作。比如EXCEL的筛选功能比挨页翻账本凭证快的多了，分类汇总和数据透视表功能比按计算器和打算盘快的多了。【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力： 对于公司雇佣

14、的秘书、前台、司机、保安、清洁工，可以让他们做一些随时可以开始、随时可以停止的工作，比如：（1）打电话通知各部门主管开会；（2）布置会场；（3）传真、复印非机密文件；（4）往电脑里面录入文字和数据；（5）收发信件、邮件；（6）跑腿送个发票、单据、非机密文件、物品；总之就是不让他们闲着，充分利用8小时上班时间。因为说不好听的话，公司雇佣他，已经买下了他一个月22天、一天8小时的时间，这8个小时是属于公司的，所以公司要尽量利用这8小时上班时间。理论上来讲，员工可以有半个小时的休息时间，实际工作时间应该是7.5个小时。有些日本企业很恶心，把厕所设在办公区外面，员工要上厕所先得刷卡才能打开办公区的门，

15、出去上厕所，回来时也要刷卡才能开门进来。这样一来，电脑就可以统计这个员工一天上厕所花了多少时间，由于上厕所时间不算做是工作时间，于是月底相应扣掉一块工资。害的员工只好下班了不敢走，非得在办公室把上厕所的时间待够才敢下班。我以前一直不理解为什么日本人上厕所总是要小跑着去，还以为是日本人老是憋不住，后来才弄明白是门禁磁卡把人给管住了，成本控制做到这个地步就有些恶心了，不是人性化管理。【6】衡量员工的生产效率：虽然公司通过以上方法，将员工人数降了下来，但是员工的工作效率如何，还是得通过计算劳动效率指标来看个明白：（1）直接劳动力效率：直接劳动力是指生产线上的操作人员，包括生产主管、车间主任，不包括维

16、修人员、仓库人员、清洁人员、质检人员。 公式：直接劳动力效率=合格品产量直接劳动力合计工时 其中，直接劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。 直接劳动力效率用来反应生产线人数配置是否合理，直接劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个人、某个班组、某个机器、某个车间的直接劳动力效率比别的人、班组、机器、车间的直接劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。 分子也可以是销售收入，用来计算一线生产人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了

17、。（2）总劳动力效率：总劳动力=直接劳动力+生产单位行政人员+生产单位技术人员+质检员+仓库管理人员。基本上总劳动力就是生产分厂的所有员工。但是不包括公司的市场人员、销售人员、研发人员、财务人员、人力资源人员、工会人员等人。公式：总劳动力效率=合格品产量总劳动力合计工时其中，总劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。总劳动力效率用来反应某个分厂的人数配置是否合理劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个分厂的总劳动力效率比别的分厂的总劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。 分子也可以是销售收入，用

18、来计算某分厂人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。制造业生生产成本本控制实实战(四四)-生产产绩效衡衡量与提提高方面面的实战战经验 三20100-033-233 155:29926. 消除系系统性损损耗： 系系统性损损耗是指指在公司司的系统统、规则则和指导导方针建建立起来来以后，没没有将它它们持续续贯彻到到实际行行动中而而产生的的，与预预期之间间的差异异。比如如ISOO90000系统统、管理理制度、工工艺规程程、检验验手段、检检验方法法等原先先订立好好的东西西，却没没有得到到具体的的执行。系统损耗会带来大量的浪费，从而导致

19、成本不断增加。消除系统损耗对于培养全员成本意识有十分积极的作用，是提高公司业绩的一种有效途径。比如说，公司设立起来各种制度、流程、方法、报表以后：【1】 公司设立起来流程以后，每一个工作流程就是一道关卡，工作要经过这些关卡，在每一个关卡面前都需要等待审批，申请的人在等待审批，审批的人在做审批工作。这都会耗费一定的时间。可是如果多个环节中有1个环节执行不力或是没有执行，很可能造成整件事情失去了流程想要达到的效果。那么整个流程中前面环节的等待时间和审核时间就形成了一种浪费。而且关卡多，所需要的人员就多，又是一种浪费。【2】公司设立起来管理报表以后，就需要有人去填制报表，有人去分析报表，有人去审阅报

20、表。但是如果某些报表实际上领导并不看，或是对工作没什么帮助，他一接到报表就锁到抽屉里去了，那么前面环节的人何必要去填制和分析报表呢？这也是浪费。总之，公司设立的各种制度、流程、方法、报表贵精不贵多，有效、有用就行了，不执行的、执行不力的制度、流程、方法、报表都应该改革或砍掉。27.每每一个公公司都会会对下属属的各个个部门经经理提出出降低成成本的要要求，但但是如果果视野仅仅仅局限限在部门门经理的的高度，单单独的考考虑本部部门工作作应该如如何做，本本部门的的成本费费用应该该如何降降低，往往往会造造成自己己部门成成本降低低了，别别的部门门的成本本却因此此而上升升的结果果。比如如：【11】采购购部门有

21、有降低采采购成本本的压力力，于是是便购买买低品质质的材料料。结果果是采购购成本确确实降低低了，但但是生产产出来的的不合格格品、废废品却增增加了，生生产成本本增加了了；【22】采购购部门为为了享受受供应商商的折扣扣而大量量采购，结结果是采采购成本本确实降降低了，但但是储存存成本却却增加了了，而且且企业形形成呆滞滞材料的的风险大大大增加加了；【33】生产产部门少少生产一一些产品品，则库库存成本本降低了了，也减减少了因因过量生生产而造造成的损损失。但但是由于于产品生生产不足足，很可可能造成成脱销的的情况，销销售收入入下降了了，客户户也下次次会转而而购买竞竞争对手手的产品品，也影影响了以以后的销销售收

22、入入的下降降；【44】生产产部门多多生产一一些产品品，则机机器调试试时间减减少，工工人和机机器可以以连续操操作、连连续生产产，生产产效率提提高了，摊摊薄了固固定成本本。但是是储存成成本却增增加了，而而且企业业形成呆呆滞存货货的风险险大大增增加了，也也无法满满足客户户对产品品多样化化的要求求，影响响了以后后的销售售收入的的下降；【5】机机器维修修保养部部门有降降低成本本的压力力，于是是便减少少维修时时间、减减少维修修用料的的消耗、减减少对操操作工人人的培训训，于是是维修费费用确实实下降了了，但是是机器故故障停机机却增加加了、工工伤事故故增加了了、生产产效率降降低了，生生产成本本增加了了；【66】

23、生产产计划部部门为了了降低部部门成本本，削减减了几个个员工，结结果是本本部门成成本确实实降低了了，但是是由于生生产计划划规划的的不好、安安排的不不好，该该采购时时没采购购，该下下料时没没下料，导导致采购购部门紧紧急采购购成本增增加，生生产部门门停工待待料，生生产效率率降低，影影响准时时交货率率，采购购成本、生生产成本本同时提提高；【77】研发发部门为为了满足足客户需需求、促促进产品品销售，设设计了特特殊规格格的产品品包装和和产品规规格。结结果是销销售收入入上升了了，但是是生产损损耗也会会上升、生生产效率率会下降降、生产产成本会会上升；由以上上情况可可以看出出，每一一个职能能部门在在做决策策时，

24、对对自己的的部门绝绝对是有有利的，符符合成本本下降的的目标，但但是别的的部门却却因此而而增加了了不必要要的成本本。职能能部门单单独去降降低成本本，往往往会造成成企业整整体成本本的上升升，而且且这种企企业整体体成本的的上升额额很可能能比单一一部门成成本下降降额要大大得多。要解决这个问题，只有站在总经理的高度，以降低全公司成本为目标来考虑各项成本费用项目的控制思路和控制方法才行。还是那句老话，成本控制的精髓只有一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。28.以下介绍站在总经理的高度，降低成本费用的详细方法：【1】第一步，公司成立“成本降低委员会”，主席是总经理，副主席是财务

25、总监，委员是各部门经理。【2】第二步，大家开会讨论，找出公司成本管理上目前存在的问题，也可以采用递交书面提案的方式，一个提案可以提出多个成本问题，一个成本问题就是一个项目。【3】第三步，汇总提交上来的问题和项目，进行重要性排序：（1）又紧急又重要的工作，自己马上做；（2）又紧急又不重要的工作，授权给下属，让下属马上做；（3）又重要又不紧急的工作，以后再由自己做；（4）又不重要又不紧急的工作，要么以后授权给下属，让下属去做，要么干脆不做。【4】第四步，重要性排名1-20名项目，首先拿出来做改善。每一个项目根据鱼骨图，列出很多的影响因素，逐层细分，一直细分到可以具体控制的明细工作上面，找出成本驱动

26、因素，找出影响成本的具体原因为止；【5】第五步，根据影响该项目成本的具体原因和成本驱动因素，确定这件事的主要负责部门和协助支援部门（之所以这么设立是因为成本难题往往是部门间的配合出了问题，部门内部的问题比较好办一些），进而成立项目组，指定一个组长，还要给这个项目组配一个监察官。这个监察官在公司的行政级别通常比较高，有可能是部门经理，甚至是副总、总经理。【6】第六步，监察官和组长根据这个成本项目和组员的组成情况：（1）先开项目组讨论会，了解这个项目的现状如何，问题的所在；（2）针对现状和问题之所在，讨论解决办法。通过聘请专家、上培训课、交流先进经验等方法，教给大家先进的工作方法，或是大家一起研究

27、这个事应该怎么才能做得更好。找出彻底改进的方法，使与本成本项目有关的各项工作做到尽善尽美，精益求精；（3）确定下来本项目需要达到的工作目标和完成时限；（4）根据（2）和（3），编制工作任务分配表，给每个组员分配具体的工作，书面记录哪个人负责哪个部分的工作，完成时限是什么。【7】在第六步的最后，该项目组形成了一个解决方案，并具体去执行，所以第七步的工作就是由组长定期撰写项目进展报告，交给监察官。监察官也要定期的检查下属各个项目组的工作。这个阶段性总结汇报和阶段性检查是很重要的，不能等到过了很长时间再去总结和检查，那时就来不及了。就好像家长要定期检查孩子的阶段性学习进展情况和学习成绩一样，等到期末

28、考试不及格，那时再打孩子已经没有意义了，对孩子知识的学习没有帮助，而且中间拉下了很多的课和知识都难以补上了。公司的管理也是一样，在目标管理的推动过程当中，现在进展到什么进度了，目标跟实际成果的差异有多少要及时掌握和了解，如何补救要赶紧讨论出个结果。有什么问题和困难要尽早的把它解决掉，否则最后成本降不下来，你再去换人啊、罚款啊、扣工资啊、辞退员工啊都没有什么太大的作用了，老问题还是老问题，永远也解决不掉，公司成本还是居高不下，期间花费的超额成本你去找谁补偿给你呢？【8】推行连坐制度：根据各个成本降低项目组的最终结果，由成本降低委员会评审完以后，发放奖金或者罚款。如果成本真的降下来了，低于100万

29、的成本降低额，发放50%的成本降低额给监察官和项目小组成员；大于100万小于500万的成本降低额，发放30%的成本降低额给监察官和项目小组成员；大于500万的成本降低额，发放20%的成本降低额给监察官和项目小组成员。没完成任务的，监察官和项目小组成员一块扣钱，迫使监察官不停的监督、检查、督促、协调项目组的工作，最终完成目标。【9】前20项工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的项目，不断循环。其实，只要发奖金的力度像上面的比例一样大，绝对不会出现什么完不成任务的情况，大家全都被激励起来了，玩了命的想办法动脑筋，改善工作方法、节省节约每一分钱的花费、相互监视其他员工是否有贪污浪费行为（因

30、为别人贪污会影响到我拿奖金嘛），成本就能够迅速的降成本控制最最核心的问题，就是“人被激励起来了吗？”公司怎么样能够让员工的利益与公司的利益捆绑在一起，荣辱与共，为了公司与员工的共赢，为了员工自己更为美好的未来，员工自觉自愿的去学习、去参加培训、去改进工作方法、去把公司的钱一分钱掰成八瓣花、去提高成本效益倍数，最终降低了成本？无非就是把公司的一部分利益拿出来跟员工一块分享而已（股权激励、提成、发奖金）。这个思路很简单，这个做法也很简单，问题是很多老板不愿意这么做而已，所以员工在花公司的钱的时候也就毫不心疼、毫不手软了。在这种情况下，可怜的财务经理又能做些什么呢？他能控制住谁呢？他能精通每个岗位的

31、工作是怎么做的吗、需要花费多少钱吗、他能知道谁花多了谁花少了吗，谁应该多花点谁应该少花点吗？他管的过来吗？累不死他才怪！29.财务人员应抛弃思想包袱，轻装前进：【1】成本控制只能靠大家：财务经理其实是整个公司里面最没有能力，去扛起各种成本控制指标的人，去改善成本管理工作的人。因为成本都是在业务部门消耗掉的，成本是在业务人员的手上发生的，他们的工作心态和业务能力决定了成本的高低，只不过是最后这些成本数字汇总到了财务部门。到了这个时候，已经是一个业务结果了，财务经理没有能力去做这些成本改善、成本降低的工作，财务工作更像是一个仪表盘、温度计一样，显示出来公司现在的成本水平处于高水平还是低水平，升高了

32、还是降低了，比其他公司的成本项目高还是低，哪些成本项目高哪些成本项目低，仅此而已。财务部在成本管理上的作用主要是提供信息，而不是去做成本控制具体工作，成本控制的事情要靠业务部门、要靠全公司所有的人一起动手，一起出力，才能真正的把成本降低下来。但是在实际工作中财务经理往往被老板指定为负责去改善这些财务指标和成本指标的人，正如你让公鸡去下母鸡的蛋，不是他的活却让他去干一样，这是非常可笑、也是非常无奈的一件事情。【2】不要欺负可怜的财务人员：部门间的沟通应该及时和畅通，研发部门的物料清单发生变化了、工艺路线发生变化了，应该及时的通知财务部，这样财务部才能把成本算准确了，如果是反过来，财务部时时刻刻盯

33、着研发部，不停得问物料清单、工艺路线今天有没有发生改变，明天有没有发生改变，非累死不可，财务部的人手也没有那么多，其实就是一个研发部主动沟通的问题；生产部也一样，生产部自己使用代用材料和边角余料，或者生产中出现了其他的变化，也要及时通知财务部，不然财务部老是拿着老资料在计算产品成本，必然算错，然后挨老板的臭骂，这也是一个业务部门主动沟通的问题。别的部门其实也存在这种情况，就是业务情况发生改变了，影响到成本和利润了，都应该及时的告诉财务部，（比如生产管理部有一批零件的外协加工费比原来谈的价钱高了15%，但是明年才会结算付款）否则财务部老是拿着定额成本、标准成本资料去计算成本，肯定算错。【3】推动

34、全员成本控制：如果一个个公司的的老板没没有降低低成本意意识（他他总以为为肉都烂烂在锅里里了），业业务部门门经理、公公司员工工也没有有成本控控制意识识，大家家都认为为成本控控制是财财务部的的工作，那那么，这这个公司司的成本本控制是是很难搞搞好的，财财务经理理会做的的很艰难难，然后后还达不不到什么么好的效效果。（11）一定定要不断断的向老老板灌输输理念，成成本管理理应该以以人为本本，人的的因素是是决定企企业成本本高低的的关键，从从各个方方面充分分挖掘所所有员工工的潜力力和调动动员工积积极性，是是保证成成本控制制住的重重要前提提；（22）一定定要不断断的教育育员工，让让他们认认识到企企业是一一个整体

35、体，企业业内部所所有员工工都应结结合自己己的工作作参与到到全员成成本控制制里面来来。 让每个个员工都都了解自自己在公公司成本本控制中中的作用用，明确确自己的的职责和和权限； 建建立起广广泛的责责任成本本制度，发发动群众众共同参参与制定定各项消消耗定额额、费用用定额、费费用开支支标准和和成本控控制目标标，并参参照国际际先进企企业经验验和指标标，使得得上述指指标不断断的趋于于合理。 由于员工也知道自己负责什么成本指标了，也参与了定额的制定，理解了标准建立的依据了，又通过奖金制度把他激励起来了，这时候他就会真正的改变自己的工作方式，提高工作效率、杜绝浪费、花每一分钱都斤斤计较，成本就真正控制住了。3

36、0.后记：本文中所介绍的实战经验主要来自跨国公司公开出版的成本控制书籍和音像制品，都是很先进、很实用的成本控制经验，对提高公司的管理水平帮助极大。我本人在写作过程中再一次的加深了我对成本控制的理解和认识，并乐在其中。当财务知识积累到了一定的程度时，就会发现知识其实都是相通的。我们在谈及制造业成本控制的时候，也涉及了以下领域：【1】采购管理：控制采购成本；【2】库存管理：控制仓储成本；【3】生产管理：控制生产成本；【4】质量管理：控制质量成本；【5】研发管理：控制研发成本；【6】销售管理：产销协调，减少呆滞材料和呆滞存货；【7】人力资源管理：控制人力成本；【8】战略管理：重新设计供应链；【9】财

37、务分析：材料消耗的衡量与提高、生产效率的衡量与提高、劳动力效率的衡量与提高，这些成本分析本身就是财务分析的一部分。【10】绩效考核：分员工、班组、生产线、车间、分厂、产品的成本中心、利润中心和设定的各种指标数据涉及到了绩效考核；【11】全面预算：BOM、标准工时、标准成本、人员配置及各项指标是制定下年预算的重要参考资料；【12】组织及业务流程管理；【13】财务制度制定中的成本制度的制定；【14】涉及了一些股权激励知识；【15】涉及了一些管理知识；【16】涉及了一些风险控制知识。列成本核算算、成本本管理全全面成本本合理化化-采采购价格格合理化化20100-055-255 177:500一、采购价

38、格合理化的意义 大部份的企业，原材料及采购物品约占成本的百分之三十至五十，而在装配业中，更有高达百分之八十的情形，而且制造成本中材料费所占的比例，随着技术的进步有增无减，例如经由厂商的机器设备及生产技术的革新，使得制造成本大幅度地降低，然而材料费却没有等比例地下降，材料费比重愈来愈高，而采购价格合理化也日趋重要。 今后在改善成本的工作中，如何合理化减少采购（含外包）费用，将是企业改善成本的最重要课题。而采购成本的低减，是必须由买卖双方共同努力，才能获得最佳的成果。在前面我们曾提到损益两平点的分析（见图 5-8），企业为了要造成坚强的成体质，因此需要损益两平点比率降低计划的执行，以采购的只方关系

39、而言，有下列两种方法：(一)买卖双方各自单独降低损益两平点比率。(二)各自分担一部份责任，分头进行，以降低买卖双方之损益两平点比率。第二法为损益两平点比率降低合作改善典型的例子，本来，损益两平点比率依下列四种方法实现： 1.增加销售以相对降低损益两平点比率。 2.以技术开发力扩大利益三角形。 3.减低变动费用。 4.减低固定费用。由买卖双方关系看来，上述 1.2两项可由买方的努力来达成，结果卖方受订增加，亦即销售增加，结果卖方的损益两平点比率也可以降低。 3.4则可由卖方的努力来实现。损益两平点比率降低的合作改善，买卖双方应各自拟定策略，而买方可实行的两个策略如下：1.以整体营销来增加销售，降

40、低损益两平点比率。针对各种可控制因素，如适品计划、价格、销售术、促销方法、配销通路、地点等等，做综合的战略性营销，藉以确保利益，这是以增加销售，进一步降低损益两平点比率的方法。2.充实技术开发能力来扩大利益三角形。为提高利益三角形底边的销售金额利益率，必须有良好商品企画能力、技术开发能力以提高产品质量，或以混合产品来提高边际利益，成为价格领导产品，这种政策的结果，销售金额会增加，则能降低损益两平点比率。卖方可实行的两个策略如下：1.降低固定费用与生产技术革新 本来固定费用是固定好，所以费用无法降低的观念根深蒂固，致通常很少加以检讨。其实，固定费用中人事费用占比例最大，而降低成本的基本原则在于提

41、高效率，所以对作业更严格的态度与问题意识之培养，将是改善之根基：提高生产力，大幅减少工时。设备费用高昂或设备能力遇到瓶颈时，引进两班、三班制作业。间接部门的效率化。省力化及工业工程手法的采用，能提高生产力，而这两种手法都需买卖双方在生产技术及工业工程技术上互相交流，才能收效。2.降低变动费用的共同作战 变动费用中占大宗的为材料费，过去卖方的采购部门与买方的耒购人员几乎是互不相识，因此这两方面必须多多接触，以共同合作来降低材料费。此外，良品率的提高及损耗的减少也要以合作改善来应付。 从以上的分析，我们可以知道成本的降低，是需要买卖双方基于互助互利的立场上来共同进行的。而在采购活动中，更需要买卖双

42、方都能以理性的、公平的态度来面对价格问题，同时也要以不断追求改善的精神来进行合理化的工作。举出来一一看，吓吓了一跳跳，没想想到写一一个生产产成本控控制居然然会涉及及到166个模块块的知识识成本核算算、成本本管理全全面成本本合理化化-采采购价格格合理化化(二)20100-055-255 177:522而在采购活动中，所采购的物品之成本是由什么因素所影向，简单可归纳为以下五项：1.由制品之规范而来的成本变动使用机器等级之不同、或物理的、化学的特性之不同所引起之成本变动。来自使用材料尺寸之不同的成本变动。来自材料使用量之不同的成本变动。来自加工零件之多寡、或加工精度之决定方法之不同的成本变动。2.由

43、制造方法之不同而引起之成本变动来自使用材料之购价的决定方法不同之成本变动。裁取材料之方法的不同，或材料制成率之不同所引起之成本变动。来自加工方法之选择、制程数之设定方法不同所引起之成本变动。来自对加工费有所影响之任何因素的变化所引起之成本变动。3.采购条件不同而产生之成本变动来自支付条件不同之成本变动。来自订购批量及持续性不同之成本变动。交货场所、交货时点等之设定方法的不同而致之成本变动。来自货期指定之不同的成本变动。来自包装方弋示同之成本变动。来自运搬方式不之之成本变动。来自设备、模子、治具等费用之负担的决定方向不同之成木变动。本自材料之支给方法(有偿、无偿、由对方自理)之不同的成本变动。来

44、自加工精度之协定方法或赔偿方法之不同的成本变动。其它由资本参加之情形、与订货对象之历史过程所引起之成本变动。4.销售或储运之做法或方针之不同而致之成本变动5.由社会之影响或国家政策所致之成本变动在采购人员从事采购活动时，对于采购品的估价作业是不可欠缺的，一般采购单价的算定方式有数种，至于采用那一种比较好需视状况而定，难以一概而论，下列所示为各种算定方式：1.实绩法.参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。2.目标价格.从产品的卖价逆算采购品所须有的目标单价。3.横向比较法.选出和对象品类似或共同的采购品，调查影响成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，算出大概希望以何价格购入。4.应用

45、经验法.依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。5.估价比较法.比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家的估价，算出欲购单价。6.市场价格法.采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或其它数据，研究算出欲购价格。7.制造商价格法.参考制造商独自设定提出的规格品价格，算出单价的方法。8.实际成本法.作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价。9.科学简易算定法.将构成单价的各要素分别加以分析，算出欲购单价。10.采购价格标准法.作成追求标准成本价值的成本尺度按照此成本尺度算出欲购成本。 以往买方的采购作业大部份都是靠采购人员和卖方直接议价来降低成本，此方式固然可藉由谈判技术获致某些成效，惟采购人

46、员本身对外制品单价的估算多半缺乏系统性的分析，有时只知道概略的估价数字，详细的也常只知道一些材料费、加工费、利润等粗略的分类，而需参考卖方所提供的估价单，但卖方的估价单常是根据该公司会计的成本而订的，与采购上所需的成本估算本质上仍会有所差异。成本核算算、成本本管理全全面成本本合理化化-采采购价格格合理化化(三)20100-055-255 177:533二、采购价格科学简易算定法科学简易算定方式系对形成价格之各项因素予以科学的分析，必要时先采取改善措施，以在某时点认为合理之材料使用、作业方法为基础来算出价格之方式。计算采购价格之基本公式如下所示：P Mats(bc)dF，其中，P 采购价格M 材

47、料需要量（由标准材料之尺寸、形状标准制成率之明示予以设定）a 材料单价ts标准时间（由主作业时间准备时间所成，透过动作时间研究、预定时间标准法(Predetrmined TimeStandard)、工作实验法(Work Sampling)等予以设定）b 单位时间之平均工资率（由对协力厂之实况调查以及政府或其它机关的调查资料所决定）c 单位时间之平均经费率（决定之方法与 b同）d 修正系数（譬如，由于批量分割而变成小单位之场合、由于特急品而加班或夜间作业、试制等）F 供应厂商之可承认利润如此，科学的计算可使根据清楚，与卖方折冲时可视状况向卖方解释或说明；假如卖方无法接纳时，对各项目应以具体的数据

48、来究明差异，互相修正误差后而能达成结论。祇是此举正如标准时间之求取，务必设定好每一作业之标准时间；此外，由于尚需工资率与经费率之故，有待搜集交易对象之调查数据，将之按照业种别、规模别予以分类、汇总，俾随时加以应用；又修正系数或可承认利润亦应预先决定。这些倘未能完备则无法使用科学的计算方式。三、采购目标价格估算法目标价格估算法系从产品的卖价逆算采购品所须有的目标价格，首先考虑市场调查结果及同业其它竞争厂商的状况，检讨该产品在市场上应以多少价格销售为宜，决定销售价格后再扣除中心厂利润、利息、营业费用、运输费用及研究发展费用后，决定非要多少的成本来做出此产品不可，这称之为目标成本，而依此决定采购品的

49、目标价格。目标成本的基本公式如下所示：目标成本销售价格（一般管理费营业费用研究发展费利息利润）有关外购价格的估算则运用下列公式计算：外购价格材料费外购加工费利润外购加工费协力厂之标准作业时间协力厂之每小时平均工资经费（管理费）材料费（材料需要量材料单价）（发生残材量残材单价）此种目标价格计算方式，必须将总目标成本展开到各零件目标成本之设定，可采用本章第一节所述技术成本之估算值做为参考，或采用上面所朮外购价格或其它估计成本的方法来估算.目标成本的管理流程。如果目标成本与实际成本有差异时，则需检讨各种改善方法，运用设计改善：采购技术、材质转换、代替品开发、作业改善种种方式，来使实际成本能降低至目标

50、成本。制造业生生产成本本控制和和成本核核算20100-033-155 166:400市场经济济中企业业的竞争争力集中中体现在在产品的的质量、价价格和服服务上。可可以简单单描述为为：从正正确的供供应商手手中买到到合适的的原材料料，在工工厂内有有效的生生产，准准时发送送给客户户他们想想要的高高质量的的产品。传传统的产产品定价价模式为为“生产产成本+利润=价格”，但但随着市市场逐步步从卖方方市场向向买方市市场转移移，这一一定价模模式改变变为“利利润=价价格-生生产成本本”，虽虽然以算算术方法法分析这这两种定定价模式式是一样样的，但但是，其其实际意意义却有有着本质质的不同同。传统的定定价模式式是在成成

51、本的基基础上加加一定比比例的利利润而最最终确定定价格。但但是现在在，产品品的价格格完全是是由市场场决定的的，如果果制造成成本低于于价格，就就有利润润可赚；否则，企企业将被被市场淘淘汰。因因此，企企业需尽尽量降低低成本，以以保证利利润最大大化，其其中降低低生产成成本是最最为重要要的。1、成本本控制市场发展展到今天天，世界界经济已已经融为为一体，客客户对产产品的要要求越来来越高，且且个性化化趋势日日益明显显。且客客户可以以在全球球范围内内选择供供应商，生生产成本本控制受受到前所所未有的的关注。各各企业也也不断探探讨新的的管理模模式，以以最大限限度满足足客户需需要且成成本控制制最低。其其主要就就是管

52、理理和控制制：既在在生产成成本的纵纵向上的的原料成成本，人人工成本本和制造造费用方方面加以以挖掘，又又要在成成本控制制的横向向上的供供应链的的采购成成本、设设计成本本、物流流成本和和服务成成本加以以分析。 1.1、要要控制好好生产成成本主要要需从三三个方面面着手，即即原材料料成本（质质量成本本）控制制，直接接人工成成本（精精益生产产方式）控控制和制制造费用用控制（制制造资源源计划）。1.2、质质量成本本控制：质量不不足成本本和质量量过剩成成本。通通过对质质量成本本的预防防性支出出，评估估性支出出和补救救性支出出的分析析和整合合，可以以看出此此三种支支出相辅辅相成，从从而可以以找到质质量经济济效

53、益点点。质量量成本控控制的目目的为降降低整体体的生产产成本。1.3、精精益生产产方式不不仅是对对传统生生产方式式形式上上的改变变，更重重要的是是对人们们生产理理念上的的改变。其其变原来来推动时时的生产产方式为为拉动式式的生产产方式，从从而使产产品流动动更迅速速。其宗宗旨在于于取出一一切没必必要的浪浪费，对对无价值值的劳动动坚决摒摒弃或在在生产线线运转的的同时进进行。其其对生产产成本控控制的贡贡献是显显而易见见的。1.4、制制造资源源计划是是一套辅辅助生产产运营的的系统，如如果能很很好的利利用它，则则有利于于整个生生产过程程效率的的提高。其其对与物物料的采采购和库库存管理理的贡献献是任何何形式的

54、的人为管管理所无无法比拟拟的。但但整个系系统的建建立有不不应该是是盲目的的，它是是一个有有计划，有有准备的的过程。同同时，它它也是一一座连接接公司与与供应商商及公司司与客户户的桥梁梁，通过过系统的的资源共共享，可可以及时时了解供供需双方方的动态态，而推推动整个个供应链链的协调调发展。1.5、质质量成本本控制，精精益生产产方式控控制和制制造资源源计划，作作为生产产成本控控制方法法来讲是是可以独独立运行行的，他他们分别别对生产产成本的的一个或或几个方方面产生生影响，而而且每一一种方法法的引入入都是有有效的。但但从另一一个方面面来讲，整整个生产产成本控控制过程程是复杂杂的，各各种影响响因素相相互交织

55、织。因此此，它是是一项系系统的工工程，只只有将这这些有效效的方法法相互结结合，才才可以发发挥其最最大的效效益，而而达到事事半功倍倍的效果果。2、成本本核算 2.1成本本核算的的定义 成本本核算就就是把一一定时期期内企业业生产经经营过程程中所发发生的费费用，按按其性质质和发生生地点，分分类归集集、汇总总、核算算，计算算出该时时期内生生产经营营费用发发生总额额和分别别计算出出每种产产品的实实际成本本和单位位成本的的管理活活动。其其基本任任务是正正确、及及时地核核算产品品实际总总成本和和单位成成本，提提供正确确的成本本数据，为为企业经经营决策策提供科科学依据据，并借借以考核核成本计计划执行行情况，综

56、综合反映映企业的的生产经经营管理理水平。 2.2 成成本核算算的内容容 工业业的生产产过程，既既是产品品的生产产过程，又又是活劳劳动和物物化劳动动的消耗耗过程，工工业企业业在一定定时期内内(如一一月、一一季、一一年)为为进行生生产活动动所发生生的全部部费用，即即用货币币形式表表现的生生产耗费费就是该该时期的的生产费费用。为为生产一一定种类类和数量量的产品品所支出出的生产产费用总总和，就就是产品品成本。 工业业企业产产品生产产成本(或制造造成本)的构成成，包括括生产过过程中实实际消耗耗的直接接材料、直直接工资资、其他他直接支支出和制制造费用用。企业业行政管管理部门门为管理理和组织织经营活活动所发

57、发生的各各项管理理费用、为为筹集资资金而发发生的财财务费用用、为销销售产品品而发生生的销售售费用等等都作为为期间费费用，由由当期收收入中得得到补偿偿，不计计入产品品的生产产成本。产产品成本本是反映映企业经经营管理理水平的的一项综综合性指指标，企企业生产产过程中中各项耗耗费是否否得到有有效控制制，设备备利用是是否充分分，劳动动生产率率的高低低、产品品质量的的优劣都都可以通通过产品品成本这这一指标标表现出出来。企企业的成成本核算算过程，也也是对产产品成本本的监督督、管理理过程，因因此，企企业的成成本核算算要适应应企业管管理的要要求。 2.3 成成本核算算的要求求 （11）加强强对生产产费用的的审核

58、和和控制成成本核算算作为成成本管理理的一个个重要环环节，首首先应加加强对生生产费用用的审核核和控制制，提供供生产费费用支出出的真实实资料。 （22）正确确划分费费用支出出界限。产产品的生生产成本本是企业业的一种种费用支支出，但但企业发发生的各各项费用用支出并并不都属属于产品品的生产产成本。为为了正确确核算产产品的生生产成本本，必须须划清各各项费用用支出的的界限。 正正确划清清资本支支出和收收益支出出的界限限； 正正确划清清产品生生产费用用支出与与期间费费用支出出界限； 正正确划清清各月份份的费用用界限； 正正确划清清各种产产品的费费用界限限； 正正确划清清完工产产品在产产品的费费用界限限。 （

59、33）做好好各项基基础工作作。产品品成本核核算工作作较复杂杂，为了了保证成成本核算算的及时时和准确确，必须须做好各各项基础础工作。 建建立和健健全定额额管理制制度； 建建立和健健全材料料的计量量、收发发、领退退和盘点点制度(包括在在产品盘盘点制度度)； 建建立和健健全原始始记录； 正正确确定定成本核核算工作作的组织织方式。 2.4 成成本核算算的一般般程序 生产产成本的的核算是是对生产产费用支支出和产产品成本本形成情情况的核核算。因因此，生生产成本本核算的的一般程程序是：生产产费用的的核算；生产产成本的的计算。 生产产费用核核算，是是根据经经过审核核的各项项原始凭凭证汇集集生产费费用，进进行生

60、产产费用的的总分类类核算和和明细分分类核算算。然后后，将汇汇集在有有关费用用账户中中的费用用再进行行分配，分分别分配配给各成成本核算算对象。 生产产成本的的计算，是是将通过过生产费费用核算算分配到到各成本本计算对对象上的的费用进进行整理理，按成成本项目目归集并并在此基基础上进进行产品品成本计计算。如如本期投投产的产产品本期期全部完完工，则则所归集集的费用用总数即即为完工工产品成成本。如如果期末末有尚未未完工的的在产品品，则需需采用适适当方法法将按成成本项目目归集起起来的各各项费用用在完工工产品和和在产品品间进行行分配，计计算出完完工产品品的成本本。 制造业生生产成本本控制实实战(一一)2010

61、0-033-199 122:3331.成本本控制的的重点： 成本本控制的的对象是是人，成成本控制制的重点点也是人人，而不不是某个个成本项项目或费费用项目目。因为为企业中中的每件件工作都都是人在在做，成成本是在在人的手手上产生生的，员员工的心心态、技技能、行行为决定定了这件件工作他他是怎么么做的，从从而也决决定了成成本是以以哪种形形式发生生的，会会发生多多少成本本。假设一个个员工月月薪是220000块钱，他他知道在在他的工工作事项项中，有有一种很很好的操操作方法法可以让让公司节节约100万块钱钱。但是是他使用用了这个个方法，每每个月从从公司拿拿到的薪薪水还是是20000块钱钱，而他他不使用用这个

62、方方法，每每个月也也能拿到到20000块钱钱，你觉觉得他会会在工作作中应用用这个成成本降低低的方法法吗？不不会的，他他会想“多多一事不不如少一一事”。但但是，假假如公司司有规定定，谁提提出成本本降低的的有效方方法，只只要成本本真的能能降低，将将奖励他他成本降降低额的的30%，你觉觉得他会会在工作作中应用用这个成成本降低低的方法法吗？他他肯定会会，因为为这个时时候他被被激励起起来了，公公司的利利益跟他他个人的的利益挂挂起钩来来了。所以说最最好的成成本控制制方法，就就是激励励员工关关心公司司的效益益问题，把把公司的的利益跟跟他个人人的利益益挂起钩钩来，让让他感觉觉花公司司的钱就就像花自自己的钱钱一

63、样心心疼，一一样斤斤斤计较，这这时他就就会重新新审视自自己的工工作内容容，自动动的、自自发的去去想办法法，改变变原有的的工作方方式去降降低成本本，以获获取一块块利益拿拿回家去去提高生生活水平平，这时时公司成成本就降降低了，就就控制住住了。 为了达达到以上上的理想想结果，我我们通常常采取的的激励性性方法有有：【11】 股股权激励励，分给给他一部部分股权权（多用用于对公公司高层层的激励励）；【22】 搞搞承包制制，让这这个员工工承包一一个部门门、一个个分子公公司或是是一块业业务，同同时引进进市场竞竞争机制制，他提提供的价价格低就就买他的的服务或或产品，市市场上的的价格低低就从市市场上买买服务或或产品（多多用于对对公司中中层的激激励）；【3】 如果老老板既不不想分股股权给员员工，以以避免分分散控制制权，也也不想搞搞承包制制，以避避免分散散利润，还还可以使使用第三三个方法法：谁提提出成本本降低的的方法，将将奖励他他成本降降低额的