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1、探讨工程企业组织结构之并行项目管理上传时间：2009-11-5 13:48:35关键词：经营管理组织结构来源：ccpd期刊库 【摘要】：工程企业大多会碰到并行项目管理的现实问题，探讨其组织结构设计及实施具有重要的现实意义。从单一项目实施到并行项目实施是项目型企业发展的必然趋势。同时随着企业规模越来越大，项目的数量越来越多，覆盖的地域越来越广，传统的直线职能型项目组织逐渐暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。20世纪60年代以来，矩阵模式成为一种常用的并行项目管理模式，但实践证明它并不能从根本上解决并行项目经营企业的管理问题。本文根据并行项目经营企业的特点，提出了一种新的并行项目管理模式流程导向型组
2、织结构模式，希望由此找到一种能够更好地解决并行项目经营管理问题的组织方式。 建筑工程企业同期并行项目实施是其经营的普遍现象，并行项目涉及跨行业和多领域，对于并行项目的管理已经成为企业管理的主要内容。建立以项目为导向的企业管理模式，最主要是设计和优化企业并行项目管理组织结构。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，决定着企业的控制系统包括信息流和物流，也决定着一个企业的集权与分权的程度以及企业的灵活性与开放程度等，最终会影响到企业并行项目管理效率和效益。并行项目企业并行项目管理组织结构设计，其原理类似于一般企业组织结构设计，然而又超越于一般企业组织结构设计。在同一时期
3、，企业运营多个项目，使得企业在并行项目之间的资源调配和协调、部门之间的协作等方面的冲突越来越多，传统的组织形式已难以适应企业并行项目管理，因此，必须对原有组织模式进行改进，设计一种新的更加有效的企业并行项目管理组织结构形式。 首先，要了解传统项目组织结构的特点。在以往的文献中，关于各种组织形式的优缺点讨论很多，传统的项目组织结构形式有三种：职能式、项目式和矩阵式。这三种组织结构形式优缺点很明显，一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目；项目式的组织结构适用于规模较大、技术复杂、环境不稳定的项目；而矩阵式组织结构在进行技术复杂、规模巨大的项目管理
4、时，相比前两者呈现出了明显的优势。总而言之，这都是针对单个项目。面对企业并行项目管理，如何满足并行项目管理要求，设计组织结构形式，是亟待解决的问题。 其次，并行项目管理对企业组织结构的要求。随着企业的发展，企业从原来的小规模单项目经营走向大规模并行项目经营，项目规模的扩大、数量的增加以及项目在地域上的拓展，使得企业项目管理面临新的问题。在并行项目管理情形下，项目之间、项目与职能部门之间以及职能部门之间协调难度加大，这都对企业组织结构提出了新的要求。 1.协调好项目部门与职能部门之间的关系 企业并行项目管理不仅要处理好每一个项目内部不同阶段的平衡问题，还要处理多个项目之间的平衡问题，再加上不同项
5、目具有不同的工作难度、不同的实现目标和不同的收益，使得项目间的冲突加大。因而必须处理好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配，保证所有项目都能顺利完成，以实现企业整体利益的最大化。 2.解决好多头领导的问题 无论在单项目管理，还是并行项目管理中，都有可能出现一个项目组成员既要向他所属项目的项目经理汇报工作，又要向他原来的部门领导汇报工作的情况，当两个上级意见不一致时，他就会不知所措，无法进行正常的工作，这种问题十分不利于项目的完成，必须从组织结构上合理分配好项目主管和职能部门主管之间的权力，彻底解决好多头领导的问题。 3.组织结构应该扁平化 扁平结构是指管理幅度较大，管理层次较少的组织
6、结构形态。扁平结构层次少，信息传递速度较快，组织适应性强，同时较大的管理幅度有利于员工主动性和首创精神的发挥。 4.组建并行项目支持体系和并行项目监控体系 由于外部环境的变化和内部资源的限制，在企业多个项目实施过程中，必然会遇到各种各样的问题，为了保证项目顺利完成，有必要为项目管理提供支持，这种支持包括业务支持和行政支持两项。另外，任何项目即使事先经过认真的分析与准备，在实施的过程中也难免会出现一些意想不到的情况，所以，这就需要有专门的组织对项目的实施进行控制和监督。项目管理监控体系一般包括业务监控和财务监控等。 第三，流程导向的并行项目管理组织结构的构建。 1.基于流程的组织的内涵 基于流程
7、的组织，是以业务流程为主干、以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织。在项目型企业中，由于组织的实施机制是围绕业务流程开展各项活动，职能单元只为业务流程提供服务性支持，因此，项目是该类企业最主要的流程。在基于流程的组织模式中，基本活动单元是项目团队，流程的执行就是由项目团队来完成的。流程体系及基本流程团队组成的组织系统代替了传统的职能管理的多个部门。 2.以流程为中心的企业并行项目管理组织结构设计 由此，可以设计一种流程导向的企业并行项目管理组织结构。流程导向型并行项目管理组织结构模式彻底地打破了传统劳动分工理论的思想体系，强调建立以“流程导向”来代替“职能导向”的项目组织形式。在基于并行项目管
8、理的企业中，每个项目是一条贯穿企业各职能部门的流程。项目经理领导着跨职能部门的项目成员，实施这些流程，并对流程的绩效负责。而工程项目管理部则从企业全局的高度，对所有项目进行统筹规划，并授权和监督项目经理。流程导向型组织结构能够有效地解决并行项目管理的问题，具体表现为： （1）基于主导业务流程的项目组解决了主要职能部门间协作困难，企业整体效率低下的问题。在传统的组织中，人们习惯于将信息层层向上汇报，并等待直接上级的命令和指示，部门间的横向沟通和工作衔接十分困难。而在流程导向型的项目组织中，参与流程的职能人员不再向职能部门经理汇报工作，而把与流程有关的信息直接反馈给项目经理，并受项目经理的统一指挥
9、和协调。项目经理直接领导跨职能部门的项目组，把各职能岗位内化在一个团队中，使各职能岗位之间的合作更为频繁，解决了各职能岗位分散在部门时其间相互推诿、效率低下的问题。同时，经授权的项目组实行自我管理和决策，极大地提高了流程的运营效率和流程团队的责任心。 （2）对项目经理的充分授权，解决了“项目”和“职能”的双重领导问题。在流程导向型的项目组织中，项目经理负责设计和改进流程中的每一个工作步骤，订立工作计划和预算，并根据各职能部门为本项目所提供专业技能服务的程度为职能部门分配预算金额。他们以“流程的绩效”为标准对流程团队成员的业绩进行评估，并将评估结果作为每个员工考核的一个重要指标，与其薪酬和晋升直
10、接挂钩。职能部门经理逐渐丧失了传统权威，成为组织中的专业“教练”和任务协调者，他们不再插手项目管理的具体环节，而更多地关注部门员工的雇佣、提升、职业生涯发展和学习培训，并负责对员工进行专业技能的评定。 （3）工程项目管理部统筹协调所有项目，解决了各项目之间协调困难的问题。它在流程导向型组织中履行两种职能：一是协调企业所有的流程；二是授权和监督每个项目经理。工程项目管理部成员一般由企业最高层次的经理组成。他们明确企业的使命和战略，对每个项目的主导业务流程的重要性和优先级了如指掌，因为他们能够从企业全局的视角对所有的项目进行权重分配，并根据每个项目流程的权重分配资源，以实现整个企业的最优投入产出率
11、。工程项目管理部对项目经理的授权和监督，既保证了项目经理指挥和协调跨职能团队的权力，又防止了项目经理滥用职权而造成企业不必要的损失。另外，还可以根据企业并行项目管理的需要，设立跨职能的委员会，以此来强化项目遴选、项目监控、财务核算和项目评价等职能，重点制定企业并行项目实施规则、标准和相关的管理制度，以便其对下属企业项目群进行有效的牵头组织管理。最后，以某工程企业组织结构的现状为例，依据理论模型对其进行改造，给出了新的组织结构。 1.该工程企业原有项目管理组织结构及其缺点 该工程企业原来的组织形式为直线职能型，公司的组织运营是围绕职能及其分解以后的工作或任务来组建的。总公司对项目管理的组织结构是
12、总公司、分（全资子、控股子、参股）公司、项目部三级架构。工程项目从项目确立、前期准备、施工建设，到最终项目竣工，交付客户，其流程要经过公司上下几十个相关部门，涉及大量的协调沟通工作。 随着公司规模的扩大，管理层次的增多，信息传导与沟通的成本急剧上升，信息常常在传递过程中失真，从而导致了企业管理效率低、成本高、浪费大和决策迟缓等问题，阻碍了企业的进一步发展。此外，该工程企业的这种职能导向型并行项目组织模式容易造成企业核心流程（项目）不明确，导致高层领导将过多的精力放在细枝末节的次要流程上，把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视了整个组织的合作，形成了“本末倒置”的局面。 2.该工程企业流程导
13、向型并行项目管理组织结构 由于该工程企业承接的工程项目的规模不断增大，复杂性增强，采用价值增值和成本控制等改良方法已经很难使企业有效解决遇到的问题。为了适应并行项目管理的要求，一场彻底的流程重组与组织结构变革迫在眉睫。项目管理组织结构急需扁平化，以减少公司管理层次，增强公司总部对项目管理的掌控程度。根据流程导向的组织结构的理论模型，立足公司现有的人员配备，尽可能保留原组织结构的优点，以利于公司正常的管理，该工程企业高层在咨询公司的帮助下实施了一系列的改革。公司对项目管理的组织结构，由过去的总公司、分（全资子控股子、参股）公司、项目部三级架构变为公司、工程项目管理部两级扁平管理架构。按流程导向组
14、织结构理论，构建了公司并行项目管理组织结构模式，辅以信息化沟通平台，建立了纵、横双向沟通渠道。根据并行项目管理需求，公司新设立了工程项目管理部，作为公司直接管理项目部的组织机构。新设立若干跨职能委员会，用于指导公司并行项目管理的工作。改变了原有的若干控制关系，重新分配权力，以利于公司对并行项目的统筹管理。在新的组织结构中，完全将项目作为公司的核心流程，其过程都可为公司所观察、监督、控制和调整，直接体现企业的价值链及其关键性指标。打破了原有森严的等级制度和职能部门间以及项目部与职能部门间的合作壁垒，职能部门作为支持部门，为项目部服务。该工程企业并行项目管理组织结构。 工程项目管理部统筹协调所有项
15、目，并对项目经理授权，解决了各项目之间协调困难的问题。项目经理是具体该一个项目的总负责人，受命和监督于工程项目管理部，有权联合各下属职能岗位或职能部门，能有效地支配和控制组织的资源，从而实现项目的总目标。跨职能委员会，职能部门和分（全资子、控股子、参股）公司根据项目的要求派专业人员担任相应的专业主管(项目不需要时他们就回到各自的部门)，组成项目团队直接参与项目建设，受项目经理的统一指挥和协调，并直接向项目经理汇报工作。虽然项目经理对职能经理没有直接的领导权，但他可以通过项目经费的分配和对职能人员的考核使各职能部门真正在项目团队中实现协作。与传统项目组织结构相比，流程导向项目管理组织保留了其优点，克服了缺点。新的组织结构既保留了直线职能组织中职能清楚，矩阵式组织反应灵活、注重客户，项目式组织能控制资源等优点，又克服了直线职能组织反应缓慢，矩阵式组织多头领导，项目式组织项目间缺乏协调、资源平衡差等缺点，公司对项目的直接监控能力得到大大加强。在并行项目并行实施过程中，公司通过工程项目管理部对所有项目实行全面的协调和监控，达到企业整体绩效最优的目的。总之，流程导向型组织模式解除了该工程企业在扩张过程中的种种困惑，经过流程重组和组织变革，公司重新焕发出了勃勃生机。
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