营销战略决策技术与模型.ppt

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1、1,营销战略决策技术与模型,至得,2,一、市场营销的哲学观察：,市场营销是关于构思、货物和劳务的设计、定价、促销 和分销的规划及实施过程，目的是创造能实现个人和组 织交换。,市场营销的定义：,3,二、何谓营销战略？,营销战略是在动态的市场和公司环境内作出明确的营销决策。在特定的 时间和限定的资源范围内，通过系统的程序获得市场定位、生存、成长 和可持续的竞争优势。,三、何谓战略管理？,1、战略管理可以定义为：制定、实施和评价使组织能够达到 其目标的，跨功能决策的艺术与科学。,2、战略管理阶段 ：,战略制定,战略评估,战略实施,4,四、三种无法学习的策略模式：,1、靠经验制定战略 2、靠模仿制定战

2、略 3、凭直觉制定战略,提示： 企业的战略不是用来孤芳自赏的，而是用来让企业成长、扩张或是获利。,5,五、综合战略管理模型：,制定任 务陈述,建立长 期目标,制定、评 价和选择 战略,制定政策 树立年度 目标,配置资源,量度和评 估业绩,实施外部 分析,实施内部 分析,战略制定,战略实施,战略评估,反馈,6,制订战略的法则：,1、今日的问题来自昨日的解,2、推力越大，系统的反弹力越大,3、渐糟之前先渐好,4、显而易见的解往往无效,5、对策可能比问题更糟,6、欲速则不达,7、因与果在时空上并不紧密相连,8、寻找小而有效的高杠杆解,9、鱼与熊掌可以兼得,10、不可分割的整体性，亦无绝对的内外,7,

3、（一）制定任务陈述,一）检视过往的策略：,过往的战略，经过一段时间的运做后，就转变成企业本身的条件， 积累为企业的一些资源，甚至于成为企业的优势或劣势。,应该加以分析的企业营销战略要素：,1、成本 2、产品 3、品质 4、品牌 5、效率 6、规模 7、技术 8、员工 9、推广,8,二）企业任务陈述,1、我们的业务,我们的业务实际就是我们的任务，每一个企业都必须有一个明确的任务 陈述，做为使企业区别于其他类似企业的长期适用的经营目标的叙述。,任务陈述应当： 1）对企业进行定义并表明企业的追求 2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性地增长 3）将本企业与其他企业相区别 4）可作为评

4、价现时及将来活动的基准体现 5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解,9,2、制定任务陈述的重要性,1）保证整个企业经营目的的一致性 2）为配置企业资源提供基础或标准 3）建立统一的企业风气或环境 4）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向 5）有助于将目标转变为工作组织结构 6）将企业的经营目的具体化，使成本、时间和绩效参数得到评估和控制,提示： 建立任务陈述的同时也应该制定远景陈述，任务陈述回答的是“什么 是我们的业务？”而远景陈述则回答的是“我们想成为什么？,10,一）实施外部分析,政治因素（P） 法律因素（L） 经济因素（E） 社会因素（S） 商业因素（C） 技术因素（T）,竞

5、争者 供应商 分销商 债权人 顾客 雇员 社区 管理者 股东 政府 行业协会 产品 服务 市场 自然环境,企业面对的机会 与威胁,1、关键的外部因素：,（二）实施环境分析,11,2、信息搜集的关键因素：,1） 广泛的网络和广泛的责任 2） 资料的相关性和信息处理系统 3） 信息收集的持久和专心 4） 信息结构和信息的适度 5）信息的正确和快捷比数量更重要,12,潜在人侵者,产业竞争者 现有企业间的竞争,替代品,买方,供方,供方侃价能力,买方侃价能力,替代产品或 服务的威胁,新入侵者的威胁,二）产业环境分析波特模型,新人侵者,产业竞争者 竞争强度,替代品,买方,供方,供方侃价能力,买方侃价能力,

6、替代品 的威胁,新进入者 的威胁,产业结构因素,入侵壁垒,规模经济 专卖产品的差别 商标专有性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 研究曲线的专有 必要投入的渠道 低成本产品设计的专有 政府政策 预期的反击,决定供方力量的因素,投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前向整合相对于 后向整拿来威胁,决定替代威胁的因素,替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向,决定买方力量的因素,侃价杠杆,买方的集中程度相对企业 的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转

7、换成本 买方信息 后向整合的能力 替代品 克服危机的能力,价格敏感性,价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的激励,竞争决定因素,产业增长 固定（存储）成本/附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒,14,（三）综合的营销战略制定框架,第一阶段: 信息输入阶段,外部因素评价矩阵(EFE) 竞争态势分析矩阵 内部因素评价矩阵(IFE),第二阶段: 匹配阶段,威胁-机会-弱点-优势矩阵(TOWS) 战略地位与行动评价矩阵(SPACE) 波士顿矩阵(BCG) 内部-外部矩阵(IE) 战略钟

8、 大战略矩阵,第三阶段: 决策阶段,定量战略计划矩阵(QSPM),15,第一阶段: 信息输入阶段,一、外部因素评价矩阵（EFE）,1、列出在外部分析过程中确认的外部因素，总数在10_20之间。首先 列举机会，然后列举威胁。 2、赋予每个因素以权数，其数值由0到1不等。数值越大，越重要。所 有权数的总和必须等于1。 3、按照现行战略对各关键因素的有效反映程度进行评分，范围14分， “4”代表反映最好，“1”代表反映最差。 4、用每个因素的权数乘以它的评分，得出每个因素的加权数。 5、将所有因素的加权数相加，得到企业的总加权数。,16,关键外部因素评价：,关键外部因素 权数 评分 加权数,机会,威

9、胁,总计,1.00,1、西欧的联合 2、用户选购商品时对健康 因素的关切 3、亚洲自由市场经济的兴起 4、对汤料的需求每年增长10% 5、美国与墨西哥自由贸易协定,1、食品销售收入每年仅增长1% 2、ConAgras Banquet 牌电视食 品以27.4%的市场份额居于领 先地位 3、不稳定的亚洲经济 4、罐头盒不能被生物降解 5、美元贬值,17,二、内部因素评价矩阵（IFE）,对企业内各职能领域的优势与弱点进行总结和评价，方法同EFE。,案例,关键内部因素 权数 评分 加权数 1、流动比例增长至2.52 0.06 4 0.24 2、盈利率上升到6.42% 0.16 4 0.64 3、员工士

10、气高昂 0.18 4 0.72 4、拥有新的电脑系统 0.08 3 0.24 5、市场份额提高到24% 0.12 3 0.36 1、法律诉讼尚未了结 0.05 2 0.10 2、设备利用率下降到74% 0.15 2 0.30 3、缺少一个战略管理系统 0.06 1 0.06 4、研究开发支出增加了31% 0.08 1 0.08 5、对经销商的激励不够有效 0.06 1 0.06,总计 1.00 2.80,优势,弱点,18,三、竞争态势矩阵（CPM）,在EFE、IFE的基础上, 确定企业相对于竞争对手的战略地位。,关键因素 权数 评分 加权数 评分 加权数 评分 加权数,自己 竞争对手1 竞争对

11、手2,总计 1.00 2.3 2.2 2.8,提示：找对竞争对手,市场份额 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 价格竞争力 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2 财务状况 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 产品质量 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 用户忠诚度 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3,19,一、SWOT矩阵,建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤： 1、列出公司的关键外部机会。 2、列出公司的关键外部威胁。 3、列出公司的关键内部优势。 4、列出公司的关键内部弱点。 5、将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中。

12、6、将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略。 7、将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。 8、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。,第二阶段: 匹配阶段,20,优势 - S,弱点 W,SO战略,机会 O,WO战略,威胁 T,ST战略,WT战略,列出优势,列出弱点,列出机会,发现优势, 利用机会,利用机会, 克服弱点,列出威胁,利用优势, 回避威胁,减小弱点, 回避威胁,21,优势 - S 1、流动比率增长到2.52 2、盈利率上升到6.42% 3、员工士气高昂 4、拥有新的计算机信息系统 5、市场份额提高到达24%,弱点 W 1、法律诉讼尚未了结 2、工厂设备利用率已下降到74

13、% 3、缺少一个战略管理系统 4、研究开发支出增加了31% 5、对经销商的激励不够有效,SO战略 1、收购欧洲的食品公司 （S1、S5、01） 2、在墨西哥建生产厂 （S2、S5、05） 3、开发新的健康汤料 （S3、02） 4、组建在亚洲销售汤料的 合资企业（S1、S5、03）,机会 O 1、西欧的联合 2、用户选购商品时对健康 因素的关切 3、亚洲自由市场经济的兴起 4、对汤料的需求每年增长10% 5、美国与墨西哥自由贸易协定,WO战略 1、建立在欧洲销售汤料的合资企业 （W3、01） 2、开发新的Pepperidge Farm产品 （W1、02、04）,威胁 T 1、食品销售收入每年仅增

14、长1% 2、ConAgras Banquet 牌电视食 品以27.4%的市场份额居于领 先地位 3、不稳定的亚洲经济 4、罐头盒不能被生物降解 5、美元贬值,ST战略 1、开发新的微波炉加热电视食品 （S1、S5、T2） 2、开发新的可生物降解的汤料包装 （S1、T4）,WT战略 1、停止在欧洲的不营利业务 （W3、T3、T5） 2、多元化经营，进入非汤料食品 市场（W5、T1）,案例,22,王先生毕业于工艺美术学院装潢系，是一位优秀的青年艺术家，所以 他决定创办自己的公司，生产并销售T恤衫、运动衫和各类招贴及标 牌。他雇佣了4个临时工来开动全部的印刷机，自己负责设计工作。 王先生的工厂所在城

15、市有10万人口，再加上一所大学有4300名学生， 他认为目前尽管有十名竞争者，但是在这个地方做生意还是很不错的。 然而，事情并没有按王先生预期的方向发展，由于没有销售队伍，又 缺少资金，销售工作却一直不理想，更为严重的情况是，其他实力较 强的竞争对手通过降价和抄袭王先生的设计来抢王先生的生意，公司 陷入困境。王先生热爱该业务具有创造性的一面，但是他对市场营销 确实一窍不通。 所以今天他向各位高手求教，如何摆脱困境？,练习：针对案例，进行SWOT分析,23,二、战略地位与行动评价矩阵（SPACE),SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素（财务优势（FS）和竞争优势（CA）及两个外部因素（环境 稳

16、定性（ES）和产业优势（IS）。,SPACE矩阵图,CA,FS,ES,IS,- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 0,+ 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6,- 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6,+ 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1,进取,竞争,防御,保守,24,建立SPACE矩阵的步骤如下： 1、选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和 产业优势（IS）的一组变量。 2、对构成FS和ES轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。 而对构成IS和CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值。 3、将各数轴所有变量

17、的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得 出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。 4、将FS、CA、IS和ES各自的平均值标在各自数轴上。 5、将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴上的两个分数相加， 将结果标在Y轴上。标出X、Y数值的交点。 6、自SPACE矩阵原点至X、Y数值的交叉点画一条向量（directional vector）。 这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。,25,SPACE矩阵数轴可代表的因素举例,财务优势（FS） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（CA） 市场份额 产品质量 产品生

18、命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制,环境稳定性（ES） 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势（IS） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率,内部战略处境,外部战略处境,26,战略态势举例,ES,CA,IS,FS,ES,CA,IS,FS,公司在高速增长的产业中拥有重要 竞争优势。,公司在不稳定产业中有相当好的 竞争优势。,公司在稳定但负增长的产业竞争中处 于十分不利的地位。,在非常不稳定产业中有财务困难的公司,竞争型,防御

19、型,（+5，-1）,ES,CA,IS,FS,（+1，-2）,（-5，-1）,ES,CA,IS,FS,（-1，-5）,27,战略态势举例,ES,CA,IS,FS,（+4，+4）,ES,CA,IS,FS,（+1，+5）,ES,CA,IS,FS,-2，+4）,ES,CA,IS,FS,-5，+2）,有较强财务优势的，在稳定和增长着的产来 中拥有重要竞争优势的公司。,公司的财务优势使其在产业中 居于主导地位。,公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司 不具有重要竞争优势。,公司在技术稳定但销售下降的产业中处 于严重竞争劣势。,进取型,保守型,28,三、波士顿咨询集团矩阵(BCG),BCG矩阵的X轴代

20、表相对市场份额地位。X轴的中位值一般设为0.50， 表示公司的市场份额为本产业领先公司的平半。Y轴是以销售额增长 百分比代表的产业增长率。Y轴的产业增长百分比范围由-20%至+20%， 中位值为0.0。,位于BGC矩阵第一象限的业务分部被称为“问号”第二象限的被称为 “吉星”，第三象限的被称为“肥牛”，第四象限的被称为“瘦狗。,29,问号（question marks）位于第一象限的分部或分公司，在高速增长产业中有较 低的相对市场份额地位。 吉星（stars）第二象限业务部门（通常称为吉星部门），是公司最佳长期增长 和获得机会所有。 肥牛（cash cows，又译现金牛）位于第三象限的分部，有

21、高相对市场份额地位， 但竞争于低增长产业。 瘦狗（dogs）第四象限分部，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长 产业。,吉星 ,肥牛 ,瘦狗 ,问号 ,BCG矩阵,高 1.0,中 .50,低 0.0,高+20,0,低-20,产业销售教务长率(百分比),中,在产业中的相对市场份额,30,四、内部 外部矩阵(IE),内部外部（IE）矩阵（Internal - external （IE）matrix）。IE矩阵与BCG矩阵的相似之处在于 它们都是 用矩阵图标识企业分部地位的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵。,增长和建立,坚持和保持,收获或剥离,EFE总加权评分,强 3.0-4.0,中 2.

22、0-2.99,弱 1.0-1.99,3.0 2.0 1.0,高 3.0-4.0 中 2.0-2.99 低 1.0-1.99,3.0 2.0 1.0,IE矩阵基于两个量值：X轴的IFE总加权分数和Y轴的EFE总加权分数。 IE矩阵可以被分为三个具有不同战略涵义的主要区间， 第一，落入、或格的分部可以被看做是增长型和建立（grow and build）型战略。 第二、落入第、或格的分部可以采取坚持和保持（hold and maintain）型战略。 第三、在第、或格的分部可采用收获（harvest）型或剥离（divest）型战略。,31,五、战略钟：竞争战略的选择,差别化 （a）没有溢价 （b）有

23、溢价 4,集中的差别化 5,6 这些战略极有可能导致最 终失败,7,价格,低价/低附加值,低价格 2,混合 3,附加值,高,低 低,高,8,1,32,1、低价/低附加值 2、低价格 3、混合 4、差别化 （a）没有溢价 （b）有溢价 5、集中的差别化 6、增加价格/标准价值 7、提高价格/降低价值 8、降低价值/标准价格,可能的特定细分市场 有价格战的风险 低收入/需做成本领先者 低成本状况 对低价格和差别化的再投资 用户接受附加价值，企业获得市场份额利益 所得附加值足以承受溢价 对特定细分市场均有附加值，保证有溢价 若竞争者不跟随则有高收入，有丧失市场 占有率的风险 只在垄断情况下可行 丧失

24、市场占有率,需求风险,33,六、大战略矩阵,大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。,象限 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、横向一体化 5、剥离 6、结业清算,象限 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、前向一体化 5、后向一体化 6、横向一体化 7、集中化多元经营,象限 1、收缩 2、集中化多元经营 3、横向多元经营 4、混合式多元经营 5、剥离 6、结业清算,象限 1、集中化多元经营 2、横向多元经营 3、混合式多元经营 4、合资经营,市场增长缓慢,弱竞争地位,强竞争地位,市场增长迅速,34,*企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的需求。

25、*可利用的高质量销售商数量很有限，采取前向一体化的公司将获得竞争 优势。 *企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。当企业 产业蹒跚不前时，前向一体化会降低企业进行多元经营的能力。 *企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。 *当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以 更好地预见对自己产品的需求。 *现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化， 企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定 更有竞争力的价格。,获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制,1、前向一体化战略,35,*企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或

26、不能满足企业对 零件、部件组装件或原材料的需求。 *供应商数量少而需方竞争者数量多。 *企业所参与竞争的产业正在迅速发展。因为在下降的产业中，一体 化战略（前向、后向和横向）会削弱企业进行多元经营的能力。 *企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 *价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其 原材料的成本，进而稳定其产品的价格。 *现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值 得进入的产业。 *企业需要尽快地获取所需资源。,获得供方公司的所有权或对其加强控制,2、后向一体化,36,*企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。 *企业在一个成长着的产业中进行竞争

27、。 *规模的扩大可以提供很大竞争优势。 *企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。 *竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。需知，当竞争者是因为整个 产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。,获得竞争者的所有权或对其加强控制,3、横向一体化,*企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。 *现有用户对产品的使用率还可显著提高。 *在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。 *在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 *规模的提高可带来很大的竞争优势。,通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额,4、市场渗透,37,*企业拥有成功的、处于产品生命周期

28、中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试 用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。 *企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业。 *主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。 *企业在高速增长的产业中参与竞争。 *企业拥有非常强的研究与开发能力。,通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售,6、产品开发,*可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。 *企业在所经营的领域非常成功。 *企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 *企业存在过剩的生产能力。 *企业的主业属于正在迅速全球化的产业。,将现有产品或服务打入新的地区市场,5、市场开发,38,*企业

29、的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降。 *企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才。 *企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业。 *收购与被收购企业间目前已存在资金外的融合。请注意，集中化多元经营和混合 式多元经营的主要区别就在于前者可基于市场、产品和技术等方面的共性，而后 者则更出于盈利方面的考虑。 *企业现有产品的市场已经饱和。 *历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到垄断指控。,增加新的与原业务不相关的产品或服务,8、混合式多元经营,*企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业。 *增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售。 *企业能够以有高度竞争力的

30、价格提供新的、相关的产品 *新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期波 努。 *企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段。 *企业拥有强有力的管理队伍。,增加新的、但与原业务相关的产品或服务,7、集中化多元经营,39,定量战略计划矩阵（QSPM）,目前文献中只有一种分析技术是用是确定各行战略行动的相对吸引力，而不仅仅是得到一个按重要 程度排序的战略清单。这一技术便是定量战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix（QSPM）。,定量战略计划矩阵QSPM,关键因素 关键外部因素 经济 政治/法律/政府 社会/文化/人口/

31、环境 技术 竞争 关键内部因素 管理 市场营销 财务会计 生产作业 研究与开发 计算机信息系统 总计,权重 战略1 战略2 战略3,备选战略,第三阶段：决策阶段,AS TAS,AS TAS,AS TAS,40,建立QSPM的6个步骤中予以定义和解释。 步骤1：在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁和内部优势与弱点。 步骤2：给每个外部及内部关键因素赋予权重。 步骤3：考察第二阶段（匹配阶段）各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略， 将这些战略标在QSPM的顶部横行中，如可能将各战略分为互不相容 的若干组。 步骤4：确定吸引力分数（AS）4分制。 步骤5：计算吸引力总分（TAS）。 步骤6：计算吸引力总分和。,41,六、从策略到行动,BBS,远景 竞争分析,关键成功指标,焦点和 优先次序,远景,单位 BBS,目的和方法,改进项目,细节和 时间安排,贯彻,42,业务平衡记分卡(BBS)的 设计和贯彻,关键步骤: 1 选择关键的成功指标 2 识别表现指标 3 设定目标 4 下达记分卡到相关单位 5 相关单位内部的下达和贯彻,43,贯彻过程,目标和方法的贯彻,